做一个成功的大区经理综述.docx
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做一个成功的大区经理综述
做一个成功的大区经理①
金焕民2005第2期 浏览数：
3326
第一讲 大区经理的角色
大区经理在企业营销管理中，具有举足轻重的作用。
从管理范围上说，根据企业市场规模的不同，大区经理会管理一个或几个省，最低限度，也会管理几个地区级市场。
从作用上说，与基层营销主管不同的是，他们的业绩直接决定着企业的业绩，有时，他们的失误，会使企业陷入困境。
从职务上说，他们既可以是省级经理，也可以是分公司经理。
总之，在营销组织中，大区经理是个十分最重要的角色，他们参与制定组织目标并领导区域营销组织。
本讲重点对大区经理的角色进行全方位的描述，希望通过描述建立一个基本的标准，让已经在大区经理岗位上的人发现自己的不足，让想成为大区经理的人有一个基本的努力方向。
什么样的人能够成为大区经理
根据对大区的统计调查发现，大区经理一般具有以下特征：
年龄在25～35岁之间；拥有5～10年的工作经历；是普通员工提升起来的；高中以上文化，其中三分之二的人是大学毕业生。
他们的共同特点是在过去的工作中比其他人实现了更好的业绩，同时也表现出了更多的管理才能。
另一项统计调查发现，每十个营销主管中，有六人管理一般员工，这些主管是“基层主管”。
十人中大约有三人处于中层管理者的边缘，他们既管理销售经理又管理普通员工，这些人就是大区经理。
基层管理是工作，而非职业，但它却是成为职业管理者的基础。
而大区经理已经进入职业管理者的队伍，他们的重要属性已经是“通过管理他人完成组织的目标”。
大区经理已经进入最高管理层的视野，因此，如果他们的工作卓有成效，将有助于他们成为管理层的重要一员，并有可能最终成为最高管理者。
不过，这条路走起来并非易事，常常是漫长得让人痛苦，并且极容易因为某些失误被撂置起来。
他们比基层营销主管风险更大。
但总的来看，还很少有人经过长时间的苦苦等待后又在极短的时间里从大区经理直接成为高级管理人员：
循序渐进是大区经理提升的惟一途径。
因为大区经理岗位很重要，所以高级管理者倾向于选拔高素质的人员来充当这个角色。
多数企业设立了选拔标准。
大区经理的主要特征：
精力充沛、身体健康、积极向上；具备与他人融洽相处的能力；有良好的工作经验和专业水准；对组织负责，有原则性；具有坚持不懈的毅力；好学；具有处理问题的技能；具备领导者的素质；有良好的业绩背景。
大区经理的责任
对管理部门的责任。
大区经理首先要致力于组织的目标、规划和政策的执行，这些一般是由上级管理部门制定。
大区经理必须让上层管理者确信，公司的目标和要求等正在被贯彻执行。
对员工的责任。
员工们希望他们的主管为他们提供工作指导和训练；保护他们不受不公正待遇。
对人事部门的责任。
大区经理和人事部之间是相互支持的关系。
人事部人员有责任向大区经理提供指导和帮助，并且说明应执行的规定程序和应达到的规定格式。
反过来，大区经理应该充分利用人事部人员的建议和帮助，尽力满足他们的需要来支持人事部的工作。
与高层的关系。
涉及到政策和待遇方面的问题，大区经理和高层管理者的观点经常发生冲突，大区经理与基层营销管理人员也常出现不和。
事实上，大区经理的责任是维持好两者的关系，同时承担对上级和下属应负的责任。
大区经理的天平
有句很有价值的管理格言：
对人事、技术与管理事务都给以同样的关注。
换言之，把你的兴趣集中于目标的同时也应集中于员工。
或者，再换一种方式说，在提高工作效率及加快工作进度方面和使你的团体保持凝聚力、高昂士气方面，你应该投入同样多的精力。
这个观点已被大量的调查研究所证实。
在对办公室员工、业务员和制造工人的调查中，学者发现，平均来看，在那些以工作为中心的主管手下工作的员工要比在以员工为中心的主管手下工作的员工效率低。
但是，如果从学者的研究中得出“做一个好人就可以提高员工的工作效率”这样的结论，那将是很危险的，事实上也绝非如此。
从研究中得出的重要结论是：
那些把全部精力投于工作而把个人利益和员工的发展置之度外的大区经理是不会到得他们想达到的目标的；相反，那些拼命想使员工的工作清闲、没有原则的大区经理也同样得不到好结果。
在工作需要和职工利益之间有一个平衡点，找到并正确把握这个平衡点，是大区经理取得良好销售业绩和管理成效的关键。
大区经理应具备的素质
1.管理愿望。
所有成功的主管都有一种强烈的愿望去管理和影响他人，并通过下级的努力与合作取得成果。
管理愿望是管理人员胜任管理工作最基本的条件。
许多刚刚从事管理工作的大区经理，也包括许多已经从事多年管理工作的主管，恰恰在这里出了问题。
一个管理人员需要付出比普通人更多努力、时间和精力才能实现管理任务。
2.沟通意识。
大区经理的另一个重要特性是通过书写、信件、演讲和讨论来实施沟通的能力。
沟通要求清晰，但更重要的一点是要求能够产生共鸣。
这是一种能够理解他人感觉并能处理情感交流的能力。
一个人在组织中得到提升时，就意味着沟通工作的增加。
沟通意识不足，是许多大区经理一个软肋。
3.正直和诚实。
大区经理必须具有良好的道德品质并且讲究信用。
主管的正直包括对金钱问题和对待他人的诚实、努力使上级持续得到真实的信息、坚持实事求是、坚持个性，以及根据道德规范和标准行事。
4.勇于面对问题。
这是大区经理又一个最容易出现的问题。
大区经理的重要任务之一就是发现并解决问题，避免出现问题。
只有勇于面对问题，大区经理才能最终走向提升和成熟。
5.责任意识高于权力意识。
对于许多刚上任的大区经理，往往能够清楚地意识到自己得到了什么，而忽视应该承担什么。
只有那些具有责任意识的人，才会感到自己是“痛苦难当的人”，而那些具有权力意识的人，则极容易成为“不可一世的人”。
6.明知有害而不为。
这是管理大师德鲁克的观点。
他借用2500年前希腊医师希普罗克拉底的誓言，来确定包括管理人员在内的专业人士的首要责任。
其核心意思是尽管管理者不能保证自己的行为一定是有益的，但管理者必须保证明知有害而不为。
大区经理的必备信念
1.能够体会到，企业的经营运作是为了营利和发展。
2.能够不断地审视自己职掌部门的业绩是否一路上升？
是否有负面因素（有可能在未来对业绩提升产生负面影响的因素）夹杂其间？
3.能够百折不挠地努力完成部门工作目标。
4.视未能达成部门目标为奇耻大辱。
5.知道如果下属未能达成目标，一切的责任在于主管。
6.具有效率概念，能够为部门效率的提高努力不懈。
7.对于成本具有高度的敏锐认识，每天为降低成本和削减开支尽最大的努力。
8.具有团队意识，全力培养下属。
9.具有信息意识，及时、准确、全面地收集和反馈市场信息。
10.个人具有强烈的赚钱和发展欲望。
大区经理自我检查要点
有关人员方面：
1.做一个懂得培育下属的主管。
2.做一个爱护下属的主管。
3.做一个兼有严格与慈祥两面的主管。
4.对上司要具有明确的助手意识和辅佐才能。
5.将企业视为修身养性的修炼场地。
6.要注意工作与学习的均衡。
7.要对人温和，对事严格。
8.公私要分明。
9.以工作为重。
10.通过指挥下属来完成自己的使命和责任。
有关数字方面：
1.要深切认识到亏损是罪恶，应重视创造利润。
2.没有数字观念的公司是赚不了钱的。
3.能够用数字表达的就要用数字表达。
4.不是以时间而是以目标作为行动的核心。
5.具有明确的人事费用（用人就会产生费用）的观念。
6.有为公司赚进数倍于自己薪资的成本观念。
7.对业界的经营概况了然于胸。
8.能够把本部门所需的数字资料整理记载于手册之上，供部门人员使用。
大区经理应经常反省的问题
1.所做工作的目的是什么？
有没有更好的方法？
2.所做工作是否在顺利地进行？
有没有更快的方法？
3.工作方法是否完善？
有没有更正确的方法？
4.就达成目的而言，目前的作法经济吗？
有没有更为节省的方法？
5.存不存在时间浪费？
有没有更具效率的方法？
6.是不是过程太过繁杂？
有没有更为简便的作法？
7.下属是否在各行其是？
有没有使作业走向标准化的可能？
8.工作效率是否在提升？
有没有更能提高绩效的作法？
9.工作环境的气氛良好吗？
有没有办法改良工作环境？
10.是不是存在因循守旧？
有没有更具创意的作法？
大区经理应遵守的原则
1.必须根据公司的基本方针政策来制定部门的行动方针。
2.必须根据公司经营方针和目标制定部门销售目标及行动方案。
3.必须对部门人员工作进行有效率的安排。
4.必须基于部门销售目标指导下属制定其个人销售目标。
5.应当准确测算完成目标所需的各项经费，并拟定年度及月度销售预算。
6.应当根据管理需要设计出合理报表，要求下属认真填报。
7.应当认真审视业务报表或听取业务报告，以便提供所需的对策及恰当的鼓励。
8.必须将执行过程中的成果和最终目标及原计划书相比较，并及时制定必要的对策。
9.必须定期对下属进行人事考核。
10.应针对每一位下属制定合理的培训计划书并认真付诸实施。
11.应当尽力收集顾客的有关情报，并且加以管理和运用。
12.应当加强货款回收管理，以防止出现死账、烂账。
13.应当定期向上级汇报工作进展情况。
（未完待续）■
做一个成功的大区经理②第二讲大区经理如何妥善处理工作环境
金焕民2005第3期营销大讲堂 浏览数：
3252
一、必须克服的压力
高、中层业务管理者往往倾向于战略和策略问题，他们对公司总体走向或行业走向更加关注。
与此相反，大区经理更倾向于区域市场的战术性策略和具体的行动管理问题。
虽然大区经理也会关注整个公司的经济环境、政府政策及公众舆论等，但他们更应该关心的是大量的直接问题。
这一特点决定了大区经理的工作环境和经常需要面对的问题如下：
1．营销技术，包括现状及未来发展趋势等。
2．公司的业务政策和工作规程。
3．来自上层的压力，比如要如期完成公司规定的销售目标和销售费用控制等。
4．为获取紧缺资源而与其他区域市场的竞争，如人力、广告的竞争。
5．大量繁杂信息的获取、处理和反馈。
6．员工期望的提高，如对工资待遇、工作岗位等的要求。
从基层营销主管升到大区经理，最直接的变化是自身压力迅速增大，如果不能正确认识并且化解这些压力，对自己的健康成长将是非常不利的。
二、对时间因素的态度
总经理和大多数中层管理者非常关心下一个月或明年将发生什么，而大区经理更关心近期或眼前的情况。
比如，铺货车辆、促销品能不能及时到位;货物是否发错等。
他们经常关注的是每一个小时和每一天的问题。
这是否就意味着大区经理可以不关心未来呢？
绝对不是。
大区经理也应留心会对他们未来的经营发生影响的外部和内部的变化。
这些变化主要是指:
1.技术的进步。
这不仅影响高科技产业，而且影响一般工业。
2.商业行为的国际化趋势。
大区经理必须能与数千里之外的对手进行竞争。
3.劳动力结构的变化。
包括熟练业务员增加，更高学历的毕业生就业等等。
4.业务人员对工作生活质量的日益重视。
5.竞争对手的变化。
6.销售渠道的变化。
7.销售行为的变化。
可见，大区经理被套在一个由众多无法控制的因素组成的网中，而且将来这种情况会更加复杂。
这就要求大区经理能够在关注近期工作的同时，关注那些影响自己未来的因素。
三、正确理解大区经理的“工作”
大区经理应做工作的特征：
1．为使员工的行为协调一致，必须设立规则、章程和工作程序。
2．一系列的权力运用会使下属对其上司产生越来越多的抱怨。
员工们一般认为，他们唯一的权力是抱怨，而不是对如何经营提出建设性建议。
这实际上意味着员工在工作时处于消极被动的状态，不可避免地会严重影响执行的力度。
大区经理在工作中要有意识地想办法消除员工的怨气，调动他们的工作积极性。
3．员工希望那些拥有管理职责的人将公司利益和大家利益置于管理者个人利益之上。
但是很明显，许多管理者并未这么做。
相反，他们首先关心个人利益，而把员工利益放在最后。
为这种上司工作的员工在工作中能够得到的乐趣是很少的，从而可能把精力放在抱怨上。
这就要求大区经理，要想把工作做好，就尽量不要忽视员工的利益。
4．已经发生的和预期要发生的事情都必须用书面形式记录下来。
员工们往往感觉和那些以简单明了的语言与他们平等交换意见的大区经理更容易融洽相处。
事实上，文字本身就代表正式和权威。
四、了解员工的期望
丹尼尔·扬基拉维克（一位著名的公众舆论调查专家）做的一项调查表明，在选择是努力工作还是得过且过时，只有五分之一的人说他或她尽了最大的努力，五分之四的人都是得过且过的。
原因是，员工们认为业绩的增加不会让他们受益，或者主要受益者不是自己，而是消费者、股东和管理者。
但是，扬基拉维克进一步分析认为，如果员工们认为工作有意义并且确实受到老板的赏识，他们将会更努力、更好地工作，甚至还可能认为他们所从事的工作太简单，宁愿选择一个有难度的工作，以更大地激发自己的潜力。
大区经理要做到能够把员工的两种不满降到最低程度。
首先，他们要确保员工有足够的工作做，尤其是那些发挥他们主动性的工作。
其次，对那些全力以赴做好工作的员工，要兑现提升或减轻其工作负担的诺言。
许多员工把寻找乐趣的责任交给了他们的上司——大区经理。
这就要求大区经理具备各种技能和耐心，以便激励自己的下属们按照公司对他们的要求去努力工作。
大区经理要能够帮助员工把工作看作是急需解决的问题，并尽量把最终结果表述给员工，使工作显得更具挑战性。
为改善工作质量，大区经理应该认真做好两个方面的工作。
首先，进行创新工作——通过提出更具竞争力的营销策略、更具竞争力的产品，实现更好的业绩——是改善工作质量的根本措施。
其次，根据部分观察家的观点，对工作决策的普遍参与是重要的。
先前的管理者都持相反的观点，他们把任务细分成最小和最简单的几部分，目标是为“沉默不语”的人们创造十分简单明了的工作。
这种观点的错误在于不了解绝大多数人根本不是傻瓜，他们希望高效率地工作。
因此，他们要选择充分利用他们的体力和脑力的工作条件。
他们希望在能够让每个人从完成的业绩中看到自己所做的贡献的环境下工作。
对多数人来说，工作质量的改善意味着他们的工作时间将不会浪费。
他们希望工作使自己生活得更充实，而不是整日无所事事。
五、为员工创造良好的工作氛围
是否有使工作更加有趣的方法？
由于人们的期望值不一样，答案是否定的。
但是，下面的方法能够使员工们变得相对满意一些：
1.给员工创造一个“自下而上”反映意见的机会。
这是发现每个人对工作有什么要求的一个好途径。
2.把管理工作的作用理解为使下属的工作更为便利，而不是简单地领导下属。
努力为员工的工作提供一些信息和工具——工作计划或说明书，一些重要的技能知识。
需要时，给员工提供物质或精神上的援助，激励他们遵守工作纪律。
3.尽可能保持灵活性。
在指正员工的错误时要尽量少用“总是”或“从不”这样的字眼。
当你不允许这样而坚持那样时，要用“大多数情况”或“一般说来”的措辞解释。
4.全力成为组织的一员而不是高高在上。
一个为员工出力、对下属负责的主管，员工们肯定会愿意与他共事，对他负责。
（未完待续）■
如何做一个成功的大区经理③
金焕民2005第4期营销大讲堂 浏览数：
4948
第三讲制定计划与贯彻政策
本讲主要介绍大区经理需要掌握的关于计划方面的原理和技能。
一、计划和目标
计划是为目标服务的。
管理者最重要的任务就是确保组织中的每个人都明白组织的目标，以及为实现目标所必须采取的方法。
如果期望组织成员的工作有效，必须让每个人首先明白他应该做什么，这就是管理人员的计划职能。
计划是实现目标的方法和手段，因此，计划必须具有明确的目的性；同时，计划涉及组织中的每个成员，是每个人都必须做的工作，只是范围和程度不同而已，这就是计划的普遍性。
计划也是最重要的管理职能，要想通过下属完成工作，作为一名管理者大区经理就必须预先做好计划。
计划是为未来制定的，因此，它必须根据情况的变化及时进行调整。
大区经理必须记住：
我们不能因为计划需要及时修改而取消计划。
计划的作用：
1.通过计划制定、选择和鉴别最佳目标方案；
2.通过计划制定、选择和鉴别最佳行动方案；
3.计划可以帮助降低风险；
4.计划可以提高效率，带来节约。
目标是计划的主要组成部分。
目标对于组织来讲至关重要，因为所有的努力和活动都是为了实现目标。
目标有许多作用，它指明了组织前进的方向；作为行为的标准与行动结果相比较，是过程控制的基本依据。
设置目标有两个基本标准：
第一是合理，即必须切合实际；第二是具有挑战性，即必须通过努力才能完成。
设置目标的具体要求：
1.可以实现；
2.体现对员工现有业绩的改进和扩展；
3.可计量；
4.有时间限定；
5.结果可衡量，与结果的偏差可以确认；
6.上下级间的目标相关。
多数企业的计划是由中高级营销管理人员制定的，但是，他们仅负责制定主要的或总体的计划。
一般情况下，大区经理必须把总体计划落实到各自的区域和个体，以便使总计划能有效完成。
大区经理准确分解总体计划和正确制定区域计划，是公司制定和落实总体营销计划最重要的保证。
否则就会造成如下问题：
1.浪费时间，甚至会造成不可避免的延误；
2.由于中高级营销管理人员对区域市场具体情况相对缺乏了解，而影响计划的准确性；
3.因为得不到充分利用或不正当的安排，而浪费人力资源。
二、确定目标
目标的制定要先于计划，因为计划是达到目标的方法。
确立目标可以按照下列七个步骤来进行：
1.考虑公司的整体目标，不要只考虑本区域的目标。
思考一下公司的也是你区域的消费者的需求和愿望。
2.评价所管辖部门的优点和弱点。
分析一下这些优点和弱点在实现公司目标和为公司内外的消费者服务方面将如何帮助你或阻拦你。
3.不要在早期阶段匆匆下结论，预测什么事情将改变你明年的处境，这将会帮助你把精力集中到未来几个月的更有意义的目标上。
4.与那些和你一起完成计划和能够给你支持的人们进行协商。
参与制定目标的员工更愿意为实现目标做贡献。
比如参与协商的相关部门或人员会提醒你注意潜在的危险或那些将得到他们全力支持的目标。
5.选择一套合理的目标。
这种目标应符合两个条件：
（1）为组织的目标做出一份贡献；
（2）在你的区域切实可行。
6.对区域目标进行等级安排，把最重要的部分摆在前面，把不重要的放在后面。
7.密切注意限制因素。
考虑一下公司或其他部门对你区域可能有的限制条件。
你区域不可能在真空里生存，在制定计划时应考虑一下现实条件。
为了使目标更能激发员工的兴趣，就必须使目标成为员工乐意努力去做的事，而不仅仅是一些必须做的事。
下述三个重要准则可使你的目标更可能得到实现：
1.用业绩描述工作内容。
比如，当你制定一个目标时，你应该说：
“每天要取得100份订单”，而不是“我们要提高工作效率”。
前者是业绩，即目标，后者是希望的结果，即一种愿望。
2.指令明晰。
目标应表达清楚工作条件、应该达到的业绩。
3.明确时间规定。
目标业绩必须与一定时间相联系，如“平均每天回款10万元”，“全月销售2万件”。
三、计划的编制过程
目标确定后，就进入了计划编制过程。
制定计划的准则：
根据以往的经验把工作安排得略有余地。
在制定业务员工作计划时，适当地留有余地既能够适当地减轻他们的工作压力，同时也为处理市场中一般会出现的突发事件创造了现实条件。
一般而言，计划的编制过程包括六个步骤：
1.制定一个核心计划。
这个计划的重心应落在你的主要目标上。
例如，如果公司的目标是推广新产品，你部门的核心计划应该把这个目标放在第一位。
2.编制辅助计划。
这个计划需要你考虑如何使你部门的每项活动都服从于核心计划。
3.把你们所能做的每件事情都规定出具体的数量和时间。
当员工们知道他们应该做多少时，计划才能顺利进行。
既然计划都是指将来——明天、下周或下月等——要做的事情，时间和日期要求是最根本的。
4.分配工作任务。
计划是为大家制定的，贯彻每一部分计划的职责应该落实到每个人身上。
5.向所有相关的人解释计划。
计划既然要由大家分担，那么就该向大家说明计划的理论依据及目标的合理性。
这样员工会更愿意合作。
6.定期检查你的计划。
环境和条件是不断变化的，你应定期检查你的计划，看看它是否也需要做些调整，即导入PDCA循环（计划－执行－检查－修改或完善后继续执行）。
在实际工作中，通常根据计划的持续时间和目的对计划进行分类。
如：
长期计划：
一般由高层管理者制定，有效期1～5年；
短期计划：
一般由大区经理制定，有效期最长1年。
在部门业务中，短期计划可能是一天、一周、一个月或一季度等。
固定计划:
是指那些常年没有多少变化的活动。
它一般包括员工行为、健康和安全事宜、工作程序、日常纪律等。
专项计划：
一般只使用一次，然后就要根据情况进行修改。
比如部门的预算方案和推广计划，一般只维持一周或一个月，接着就要制定新计划。
一般来说，大区经理要按照短期计划和专项计划的要求进行日常的经营活动，同时也要相应贯彻许多固定计划以完成日常相对不变的目标和政策。
下面的表格可用于检查你的计划是否完整。
什么——业绩、费用方面的具体目标。
哪里——市场区域。
何时——标明完成工作的时间，最重要的是注明开始和结束的时间及日期。
如何——核实短期和长期的方法、步骤和工作顺序。
谁——指定每个人的工作任务、权力及对所需资源（包括费用、人力资源配备等）的拥有程度。
控制好像是保证计划正常进行的限制开关。
当计划向着目标运行时，运行轨迹是清晰的，大区经理不需要控制。
但是，当计划偏离目标时，必须制定控制范围，以在引导正确的行为方面提供反馈信息。
尽管计划应该是坚定的、严肃的、清晰的，以便相关的人都能明白并严格执行。
但计划不能太教条，以致你不能根据不可预料的环境变化作调整。
一个好的计划应该具有容许适当选择的灵活性。
比如某个品种的销售目标因为竞争原因不能如期完成，就应该通过扩大其他品种销量的办法，完成总体销售目标。
五、正确地理解并贯彻公司政策
公司政策是所有活动的总体准则。
这些准则是公司目标和其基
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