人事经理考核题.docx
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人事经理考核题
1.人的本性到底是什么？
何为人性化管理？
人性化管理的高度到底在哪里？
由人的本性可以展开哪几个管理方式？
这些管理方式又如何整合成公司的管理模式？
如果有一家公司让你去从人性化管理的角度去整合企业管理模式，你会如何去做？
请直接提列过程步骤，并说明逻辑点？
时间5-8分钟，谢！
人之初，性本善或善本恶，均有所言，但见仁见智。
人性化管理的高度就在于天道、自然。
无论是人本管理还是柔性管理，均是从天道、自然等法则入手。
即从事情的本原和人性的本原来考量。
要整合，首先考虑以下几点
一是定规则、建制度，即“修路”
二是多宣导、勤要求，不可“不教而诛”
三是给试行过度时间
四真正的推行和实施
五处理问题和状况，多以“包容”、"宽容”。
想办法感化之
六、以人为本，还得看对方是不是“人”
七、把制度的严格及人性的光辉进行有机结合。
2.我们经常听别人说，集团公司的母子公司对接问题，似乎都有一套自以为是的理论，但据我观察往往言过其实，华丽的外表，其实内在很不健康，你认为，在一家常规式的集团公司，总公司与子公司对接的过程中，到底要做哪些方面的内控及外控措施？
如何才能简单直接高效的操作，让球落地，保证集团总部的战略目标实现？
如果说，你是集团CEO，你想在每天早上9：
00之前，想看到一张整个集团公司的管理日报，其中包括母子公司各个部门的一线现场数据，甚至包括生产的产品品质及一线员工的作业品质数据，如何才能做到？
前者请提列执行逻辑即可，后者请提列直接核心操作步骤！
时间：
10分钟，谢！
母子公司的管控，无外乎是财务管控型、战略管控型以及操作管控型三个大类。
对子公司的管控，一般要建立以下几条管控分支
体系：
一是，人事行政线；二是，财务线；三是审计监察线。
这三条线做到位了基本上也就可以达成管控目的。
要能让集团CEO于每天9：
00看到包含题中所列内容的管理日报，或许需要做到;
一、建立一个快捷的信息流归集整合系统；
二、各个环节的“日清日高”及强有力执行系统；
三、一个基于现代IT技术的ERP系统。
我曾参观过台塑的关系企业，他们的月报能在半天内出来，主要就是基于其强大的IT信息系统和良好的执行力。
3.SO9000体系的在集团公司一向分为几阶文件？
操作指导书外延的务实书面形式有哪几种？
在你心目中，最好的最有执行力的操作文件，应以怎样简单直接的方式出现，才会更加实操性及执行力？
文档式的文件，最枯燥及泛味，员工都不想接受，你认为最好注入哪些元素进去，才能引起员工激情及学习兴趣？
要让文件产生最大的功效，你认为要注意哪些瓶颈点？
时间：
8分钟，谢！
ISO体系文件一般分为四阶，质量手册为一阶，控制程序为二阶，作业规范及实施细则为三阶，表单及其他质量记录为四阶。
作业指导书外延形式，一是操作表，二是图片，三是流程图
最有执行力的操作文件，我认为图表式的甚至是漫画式的会比较容易让人接受。
要解决枯燥及泛味，可能要从文件的附件入手，即加入图片元素，另外，文字在准确的基础上可以生动些。
解决瓶颈点:
一是一定要适用；二是不可太专业；三是简洁、简单
4.我们说绩效与薪酬机制不分家的，那么我想问的是：
绩效管理的常见工具有哪几种？
你最喜欢用哪些工具？
BSC在西方国家一向都是战略制定，提升绩效的的常用工具？
现在中国企业都几经作为一个常见的绩效管理工具在用；BSC可以分解到部门及个人吗？
如果可以，如何与战略对接？
反之否，也则请拿出你的论据及逻辑！
如果一家500-1000人左右的民私企公司，现在要制订薪酬机制，纵向为等，横向为级的话，你会分为几等几级？
为什么？
请提列论据！
如果一家集团公司要打造员工股权激励机制，你认为关健步骤应怎样设？
包括过程中有哪些关健的瓶颈点需要控制？
才能产生积极效果及引爆员工的生产力？
时间：
10分钟，谢！
讲师李忠（424519112） 20:
24:
24
今晚由我给您入群面试，对您的工作经历及职场生涯我不是很了解，只是听群主间接提列一二；明白您好是一位很优秀的职场经理人，对您的真正感受是在群中，看到你说过几句管理观点，虽语言不多，但包容很大！
故可以断定你在管理的领域是很有造诣的，很难得！
在此非常感谢您的入群配合！
后续随着群的不断强大，相信会有更多优秀的职业经理人入驻此群！
这里感谢你为后面做了很好的的楷模引导，这里我代表群主及群管委会再次向您致谢——以下考题，不设标准化答案，主以逻辑为主，请知悉！
多谢！
讲师李忠（424519112） 20:
25:
34
请先做自我介绍（让大家能详细的了解你的学历、工作经历、职场生涯、特长爱好、能力素质以及个人的认知及观点），特别是你的职场亮点，希望能够量化展现，这样将为下面问题对接产生更好的效果，谢！
时间3分钟；
爱山水更爱你（413670206） 20:
28:
30
学历：
大专，01年在中大读EMBA，05取得二级人力资源管理师。
01年之前从事与生产制造、PMC\采购、仓储管理相关工作，之后从事行政人事工作。
曾在真明丽、三鼎控股、杉杉股份工作过，也曾在一家2000多人的服装公司做过常务副总
讲师李忠（424519112） 20:
29:
58
人的本性到底是什么？
何为人性化管理？
人性化管理的高度到底在哪里？
由人的本性可以展开哪几个管理方式？
这些管理方式又如何整合成公司的管理模式？
如果有一家公司让你去从人性化管理的角度去整合企业管理模式，你会如何去做？
请直接提列过程步骤，并说明逻辑点？
时间5-8分钟，谢！
山水更爱你（413670206） 20:
37:
22
人之初，性本善或善本恶，均有所言，但见仁见智。
人性化管理的高度就在于天道、自然。
无论是人本管理还是柔性管理，均是从天道、自然等法则入手。
即从事情的本原和人性的本原来考量。
要整合，首先考虑以下几点
一是定规则、建制度，即“修路”
二是多宣导、勤要求，不可“不教而诛”
三是给试行过度时间
四真正的推行和实施
五处理问题和状况，多以“包容”、"宽容”。
想办法感化之
六、以人为本，还得看对方是不是“人”
爱山水更爱你（413670206） 20:
38:
09
七、把制度的严格及人性的光辉进行有机结合。
我们经常听别人说，集团公司的母子公司对接问题，似乎都有一套自以为是的理论，但据我观察往往言过其实，华丽的外表，其实内在很不健康，你认为，在一家常规式的集团公司，总公司与子公司对接的过程中，到底要做哪些方面的内控及外控措施？
如何才能简单直接高效的操作，让球落地，保证集团总部的战略目标实现？
如果说，你是集团CEO，你想在每天早上9：
00之前，想看到一张整个集团公司的管理日报，其中包括母子公司各个部门的一线现场数据，甚至包括生产的产品品质及一线员工的作业品质数据，如何才能做到？
前者请提列执行逻辑即可，后者请提列直接核心操作步骤！
时间：
10分钟，谢！
爱山水更爱你（413670206） 20:
48:
58
母子公司的管控，无外乎是财务管控型、战略管控型以及操作管控型三个大类。
对子公司的管控，一般要建立以下几条管控分支
体系：
一是，人事行政线；二是，财务线；三是审计监察线。
这三条线做到位了基本上也就可以达成管控目的。
要能让集团CEO于每天9：
00看到包含题中所列内容的管理日报，或许需要做到;
一、建立一个快捷的信息流归集整合系统；
二、各个环节的“日清日高”及强有力执行系统；
三、一个基于现代IT技术的ERP系统。
我曾参观过台塑的关系企业，他们的月报能在半天内出来，主要就是基于其强大的IT信息系统和良好的执行力。
讲师李忠（424519112） 20:
50:
05
好，谢！
请听第三题，请稍等
讲师李忠（424519112） 20:
50:
42
SO9000体系的在集团公司一向分为几阶文件？
操作指导书外延的务实书面形式有哪几种？
在你心目中，最好的最有执行力的操作文件，应以怎样简单直接的方式出现，才会更加实操性及执行力？
文档式的文件，最枯燥及泛味，员工都不想接受，你认为最好注入哪些元素进去，才能引起员工激情及学习兴趣？
要让文件产生最大的功效，你认为要注意哪些瓶颈点？
时间：
8分钟，谢！
爱山水更爱你（413670206） 20:
58:
59
ISO体系文件一般分为四阶，质量手册为一阶，控制程序为二阶，作业规范及实施细则为三阶，表单及其他质量记录为四阶。
作业指导书外延形式，一是操作表，二是图片，三是流程图
最有执行力的操作文件，我认为图表式的甚至是漫画式的会比较容易让人接受。
要解决枯燥及泛味，可能要从文件的附件入手，即加入图片元素，另外，文字在准确的基础上可以生动些。
解决瓶颈点:
一是一定要适用；二是不可太专业；三是简洁、简单
讲师李忠（424519112） 21:
01:
19
我们说绩效与薪酬机制不分家的，那么我想问的是：
绩效管理的常见工具有哪几种？
你最喜欢用哪些工具？
BSC在西方国家一向都是战略制定，提升绩效的的常用工具？
现在中国企业都几经作为一个常见的绩效管理工具在用；BSC可以分解到部门及个人吗？
如果可以，如何与战略对接？
反之否，也则请拿出你的论据及逻辑！
如果一家500-1000人左右的民私企公司，现在要制订薪酬机制，纵向为等，横向为级的话，你会分为几等几级？
为什么？
请提列论据！
如果一家集团公司要打造员工股权激励机制，你认为关健步骤应怎样设？
包括过程中有哪些关健的瓶颈点需要控制？
才能产生积极效果及引爆员工的生产力？
时间：
10分钟，谢！
爱山水更爱你（413670206） 21:
17:
58
常见的绩效管理工具：
MBO、360度考评、KPI、BSC、EVA价值评估等
我比较喜欢的是在BSC的基础上实施KPI考评
理论上通过BSC战略地图管理是可以将公司的目标分解到部门及个人的。
要正解分解到部门和个人，必须关注以下几点：
一是战略目标一定是明确的；二是部门的职能和职责也是清晰的；三是有一个强有力的机构去推行。
500-1000人的民企，其薪资等级建议如下：
一是职等最多是6--8等；
二是职级，低职等最多5级，高职等3级即可。
太多管理层级一是加大管理成本，二是造成执行沟通障碍。
股权激励步骤：
一是明确激励的总股本；二是确定激励对象；三是确定激励方案（包括退出机制）。
四是适当预留激励股本为后来者考虑。
五是相应的责任对等设置。
要引爆员工的生产力，一是根据岗位的重要性进行差异化激励；二是过程公正、公平、公开；三是及时激励；四、激励必须适当超出其报期望。
在企业要做绩效，本人认为要做好以下六个方面的基础工作：
一是最高领导者的真正重视；二是部门经理真正明确自己在绩效管理中的角色；三是良好的绩效文化的形成；四、全面预算管理的实施；五是良好的基础管理；六是相对专业的绩效管理推进者。
否则就很难做好绩效管理。
讲师李忠（424519112） 21:
19:
37
好的，谢！
第五题，稍等
讲师李忠（424519112） 21:
20:
26
A部门老是投诉上游B部门，交了很多不良品，导致本部门产能及品质没有办法控制，产生很多管理及人工成本损失，以至于人工损失成本严重超标！
而企业要求的是，员工是计件的，公司不可能付成倍的价钱给员工，也要求财务部门严格管控！
实例：
生产部7月度因为生产不良品太多，产线QC控制不到位，流入下部门！
虽然包装部门检查后的不良品退回生产部门责任员工重做，没有给薪，但仍导致包装出货部门，一次不能完全检出不良品，部分工序重复返工，产生人工成本50000元；请问作为上司的你，如何处理这件事情？
要确认哪些关健点？
又如何消化这些失败成本？
要求简单直接，步骤逻辑清楚！
时间：
6分钟，谢！
爱山水更爱你（413670206） 21:
28:
44
首先得找到不良品产生的根本原因；其次是关键岗位和关键控制点加强控制；第三是培养全检、互检及巡检三检齐下的质量管家理意识，第四是利用关键事件去教育现场管理者及员工。
第五梳理流程，重新考虑工艺布局。
要消化失败成本，一是制定专项考核管理办法，对失败成本进行必要分摊；二是加大修理力度，尽可能将能用料件及元器件或包装物用上；三是适当让供应商提供备品；四、加强体系管理，制定预防措施。
好的，谢！
第六题，请稍等
讲师李忠（424519112） 21:
30:
25
大家都知道品质是品牌的核心，品保里面的抽样计划及AQL值标准，确定一家公司产品的质量坚守基点，这里我想要问的是，如果公司要建自己内部的品质抽样标准AQL值，你认为要关注哪几个层面？
还要对接哪些外部因素？
其具体步骤为何？
过程中又应如何评估过程品质成本不足及品质成本过剩基准？
以此来修正公司内定的AQL值及强化品保管理过程！
请提列核心逻辑！
时间8分钟，谢！
讲师李忠（424519112） 21:
31:
22
是品质能力不足及过剩，抱歉！
打错了
爱山水更爱你（413670206） 21:
38:
44
AQL标准，实际是一个检验抽样标准。
主要是分清重缺点和次缺点，确定抽样标准下的允收和退货数值。
标准选择的宽严，主要取决于以下几个方面：
一是国际标准及行业标准的要求；二是公司产品的价值利润空间；三是客户的个性化要求；四是企业现有生产加工方式能达到的程度。
要制定适合自己企业的AQL标准，就必须充分考虑以上要素。
反之，过严及不足均会给企业造成大的损失。
作为业务部门、作为管理者，必须对客户的真正品质需求有相当的了解和理解。
建议AQL标准确定之初可以先试行三个月，然后再有针对性的调整。
回答完毕
讲师李忠（424519112） 21:
40:
13
好的，谢！
第七题，请稍等
讲师李忠（424519112） 21:
40:
36
什么是资本运作？
贵集团公司有操作吗？
请举例说明反映在集团公司里面外在体现的方式有哪些？
很多人说资本运作里面有很多障眼法，逻辑上形得通，但实际上不可能实现，特别是纯资本运作；都是一些经济定律及逻辑概念在转换，我想问的是，以你的见解，哪些过程操作是障眼法，是没有根基的东西，需要引起重视？
，而常规的实操性的运作是哪些？
请提列逻辑及核心观点！
时间8分钟；谢！
爱山水更爱你（413670206） 21:
47:
37
资本运作简而言之，即用资金杠杆作用达成资本最大化的运作管理。
杉杉股份有自己的创投公司，也曾操做过一些比较成功的运作项目。
例如去年8月入主义乌稠州银行，投资五个亿，成为第一大排列股东（每年可为公司带来近一个亿的利润）。
纯资本运作主要是炒概念，而中长期的操作更主要的是看好一个实体，明确其核心竞争力，预期其一定时间内的成长空间进行前期操作。
包装只是提升，只是其中的一部分，远远不是全部。
这里很抱歉，无法再作细致回答了。
回答完毕
讲师李忠（424519112） 21:
48:
43
好的，谢了！
第八题，稍等
讲师李忠（424519112） 21:
49:
01
你认为一个好的优秀的职业经理人，要具备哪些方面的综合素质？
你最看重他的哪些特质？
理由为何？
作为公司层面的绩效指标，如果让你定8个，你会定哪8个？
权重为何？
HRM部门的呢？
逻辑何在？
时间6分钟；谢！
爱山水更爱你（413670206） 22:
00:
18
优秀的职业经理人最主要的综合素质，我个人认为有以下几个方面：
一是建团队、带团队的能力；二是相当沟通、协调及影响他人的能力；三是正确、正面的工作及生活方式，即相当的道德层面的个人感化能力、标杆能力；四、坚韧及同理心等等
公司层面的KPI：
一、销售收入；二、纯利润；三、ROE 净资产投资回报率；四、客户满意度提升值（率）；五、产值；六、新产品产值在总销售中的占比；七、一年重点工作及项目的计划达成率；八、人岗匹配度的提升率等
HRM部门:
除了上面的一、二、三、五、八保留，再加上关键岗位、关键人员的流失率即可
回答完毕，如果要解释，可稍晚些
讲师李忠（424519112） 22:
01:
59
一名优秀的PMC经理，你认为要具备什么样的个性特质及哪些能力结构？
在工作过程中，会坚守哪些原则？
整个部门运作中，最大的障碍点主要在哪里？
当出现客诉时，第一时间要做的事是哪些？
我们说生产制造中的问题，原材料不良基本占到60%以上，请如何理解这句话？
反映在PMC过程控制中，应如何针对性的去控制？
PMC经理在订单评审及MRB会议中，到底要关注哪些因素，以便于做出正确客观的决定？
请直接提列步骤及核心点！
时间：
8分钟；谢！
爱山水更爱你（413670206） 22:
14:
13
PMC经理要具备的个性特质及能力：
一是统筹协调能力；二是数据预测、分析及整理能力；三是强有力的领导及执行能力等等。
能做PMC经理的人最好是乐于沟通、敢于担当责任以及有全局观的人员
坚守原则：
一是交期；二是质量和数量；三是成本控制等
最大障碍：
预测不准，不能预见生产制造过程中可能出现的问题点，再就是给生产的前置时间不够。
对于原材料不良占到60%，其实还是管理的问题，一是前置时间不够，二是标准没有让供应商真正明白，三是考虑成本因素而降低了质量要求。
订单评审关注的其实就是4M1E，即人、机、料、法、环五个方面的问题。
只有把这五个方面关注到了，才有可能作出全面的、正确的判断，也才可能给出相对正确的交期和做出正确的生产制造各环节的安排。
回答完毕，谢谢
讲师李忠（424519112） 22:
16:
11
好的，谢！
第十题！
稍等
讲师李忠（424519112） 22:
17:
02
请畅聊你对管理的理解及认知？
包括你的管理格言及如何优秀的逻辑？
以及目前制造行业精细化管理高度？
我把管理的境界分成了七重，而第五重就是思辨及矛盾的境界，它是学管理者到了一定的高度，是自成体系后的下一个阶段，心中却常常会很痛苦，有很多问题似懂非懂，明明是逻辑上成立，实操也行，可有时就是感到不通！
感到理论与实操还是脱节！
就好比，招聘到底是凭科学方法还是凭感觉好呢？
有时候似乎科学工具并不准确，而感觉到了反而更有效！
我想问的是，你有这种经历吗？
或是正在感受这种经历呢？
能说出你心中的感受及认知吗？
包括你后续的提升的方向又在哪里？
时间：
10分钟，谢！
爱山水更爱你（413670206） 22:
31:
39
在1993年时，当时我在群光电子，是生管/物管高级专员，当时的总经理沈中原先生，在一次内部会议上对我们说，所谓管理，其实就是利用别人来达成你自己和组织的目标，近20年过去，深以为然。
故而一直还是愿意这样直白的解说.
精细化管理及精益生产并不适合所有的企业，科学的管理方法也是如此。
究其根本，不是方法不好，也不是不管用。
而是企业所处的层次和推行的过程存在问题。
从某种角度来看，在规范化之前，很多企业面临的首先是成本的大幅度上升，所以导致企业在推行时，通常是根据自己的判断采用“简约版”。
这本身就是一个失误，如果再加上企业执行人员本身的素质可能不足，无疑会导致“科学的反而是不行的，不管用的".
有一句话叫做，无知者无畏。
其实真正的解释是，之所以无畏，是因为无知。
反而观之，我们知道的越多，我们更会感到不知的更多。
对于管理，我一直只是认为自己有一些经历，而谈不上经验。
当然书本的知识有时候是很滞后的，这一点也是我们学习中应该注意的问题，但无论什么时候，“知行合一，学以致用”是我们永远不能忘却的。
对于我的将来和职业规划，我的目标是三、五年内找一个适合的平台从事全面管理，希望能做到常务副总裁、CEO一类的岗位。
否则我的职业生涯将成为一个断层。
我将不得不考虑自主创业。
讲师李忠（424519112） 22:
34:
34
哦，好的！
掌声激励！
先欢迎杨生入群！
同时各位展开点评！
个人点评稍后，再次感谢杨生的配合及精彩回答！
！
！
讲师李忠（424519112） 22:
42:
55
个人点评！
我给您85分高分通过，你的回答让我感受很深刻！
您知识面很全面，逻辑系统能力强，且能快速找到问题核心，思维很聚焦！
回答很到位也很有张力！
除了第一题及第五题感到稍有不足外，其他回答均比较稳合考核逻辑要求！
也许是限于时间关系，没有办法更加深刻，无法尽其展现！
但你的能力大家有目共睹！
也很实操！
您是一位综合素质比较全面的职业经理人！
如果说还需要精进的话，就在思维的高度对管理的感悟这一块再强化吧！
相信你会上升到另一个境界！
这里非常感谢你的精彩回答——
希望您入驻此群后，能给群带来更多的精彩及故事！
！
！
同时也相信因为你们这些专业的全面的经理人入群后，快速推进群的发展，把群提升到一个质的高度！
再次感谢！
！
！
总群群主管理（691627565） 2011-8-14 22:
00:
31
考核新人--（绍兴-张）
一、请先自我介绍（工作行业、职位、公司性质、规模、个人优劣势）以便大家了解你，时间三分钟，回答完毕后请说明完毕，谢合作！
答：
本人张伟，从毕业开始一直从事服装行业，现任生产总监一职，有过三家大型企业工作经验，精通服装企业管理，服装企业精益生产，对服装企业的业务流程相当熟悉。
对服装企业的人事管理有一定了解。
补充：
有过两年服装专职顾问经验
二、请你谈谈你的岗位职责，你管理的部门有？
以及你每天8小时工作的时间分配情况，五分钟！
答：
现在负责四个部门的管理：
技术部、采购部、计划部、品保部。
主要职责：
、
Ø 负责公司会议决议的执行及领导各个部门按公司流程进行各部门的日常工作；
Ø 负责企业文化的建设工作，企业流程优化、制度完善的管理改革工作；
Ø 参与制定公司管理战略，分解并落实公司管理战略目标，推行组织变革，提高公司管理绩效。
Ø 建立组织结构及各项管理制度，推行绩效管理，提升各部门管理绩效，落实公司目标。
Ø 负责团队建设，培训和培养管理岗位干部，提升管理人员的能力及执行力
Ø 定期向公司总经理汇报管辖部门的工作现状，为公司重大决策提供信息支持；
Ø 负责跟单部的日常管理工作，订单统筹及落实。
Ø 负责生产订单的整体运作管理，确保订单按时按质按量交货
Ø 负责外发加工厂的开发及评估、选择，外发订单的安排和落实
Ø 落实各种品质制度，并监督执行有效执行
Ø 负责采购成本控制、供应商开发及管理、人力成本控制
时间安排：
三分之一的时间用于计划、三分之一的时间用于监督、三分之一的时间用于 人事管理
总群群主管理（691627565） 2011-8-14 22:
01:
24
三、请你谈谈你所管理的几个部门从成本面/学习面/营运面/顾客面/系统面，分别需要考核哪些KPI绩效指标，方能掌握其核心工作？
8分钟
答：
计划达成率、品质达成率、成本预算达成率、采购计划完成率、培训计划完成率、关键员工保有率、客户投诉率、这些指标应该是要重点关注的。
回答完毕
总群群主管理（691627565） 2011-8-14 22:
01:
42
四、请你谈谈生产五要素中,哪一个是第一要素,为什么?
也谈谈品保与品管的不同点在哪里?
QC七大手法中,QC部最常用的方法有哪些？
平时如何管控生产重量品质重质之间的矛盾？
请谈一下品质体系中，纠正和预防措施的区别在于？
8分钟
答：
生产五要素：
人、机、料、法、环， 最重要的是人的管理，因为其他的四个要求都是要靠人去执行。
目前我们QC部常用的手法为、查检表、数据与图表、层别法，鱼骨图 。
品管是品质管理、品保为品质保证。
能做到品保这个层次的企业不多， 在质量与产量之间，主要是管理思想的不同导致的不同侧重点，还有就是多品质损失成本的定义（是否重视客户信誉损失） ，在品质体系中，纠正在于问题发生后如何改正 ，预防在于提前预测可能发生的问题，消除在未发生之前，回答完毕
总群群主管理（691627565） 2011-8-14 22:
01:
57
五、请你谈一下开发一个新的供应商需要评定哪些因素？
关键供应商的交期达成率是多少？
当供应商的品质与交期都不能按照合约履行时，你有哪些管理的手段进行制约？
5分钟
答：
开发一个新的供应商
升级会员 