平衡计分卡 案例分析.docx

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平衡计分卡案例分析

华德培婚庆上海分公司平衡计分卡案例

【摘要】：

平衡计分卡（平稳得分纸牌）是国外20世纪90年代运用于企业内部业绩评价的一种新型方法，是对传统业绩评价体系的改革。

至今为止，国内尚处于介绍阶段，还没有发现运用于企业的成功案例。

可以说，这一方法在企业的成功运用将有助于解决长期困扰我们的业绩指标选择难题。

本案例选自上海一家婚纱摄影企业。

该企业自成立以来，由于经济管理不善，长期处于亏损状态。

从2000年初开始推行平衡计分卡，在全企业上下明确了将创新作为企业的发展战略目标，找出了企业亏损的根本原因所在。

【作者单位】：

【关键词】：

华德培平衡计分卡绩效考核

【引言】：

1990年，在RobertS.Kaplan和DavidP.Norton带领下的研究小组对12个公司进行了一年的研究，研究课题为“衡量未来组织的业绩”。

该小组开展这项研究源自这样一个想法：

依靠财务方法进行业绩衡量已经过时。

在研究初期，小组收集了一些富于创新精神的业绩衡量方法，其中包括模拟装置公司编制的“公司计分卡”。

“公司计分卡”除了进行传统的财务角度的衡量以外，还对交货时间、新产品开发的效率等因素进行衡量。

很快，研究小组就将重点放在这种多方面衡量业绩的计分卡上。

在随后的研究工作中，小组充实了该计分卡，使之成为现在我们所说的“平衡计分卡”。

它由财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面组成。

之所以称之为平衡计分卡，是因为它兼顾了长期目标与短期目标的衡量、财务与非财务的衡量、外部与内部的衡量等各个方面。

能够多角度地为企业提供信息，综合地反映企业的业绩。

例如，一架新型的喷气式飞机上安装有空速表、测高仪、燃料表等许多仪器为飞行员提供多方面的信息。

飞行员对这些信息加以综合利用，才能完成一次安全的飞行。

正如飞机上众多仪表所起的作用一样，平衡计分卡能够为企业的成功之路提供各方面有用的信息，助其实现长远的目标。

我们可以这样定义平衡计分卡：

平衡计分卡是围绕企业的长远规划，制定与企业目标紧密联系、体现企业成功关键因素的财务指标和非财务指标而组成的业绩衡量系统。

这个系统有助于企业实现战略目标，帮助企业去寻找成功的关键因素，建立综合衡量的指标，以促使企业竞争的成功、战略目标的实现。

【正文】：

1平衡计分卡基本内容

平衡计分卡一般由四个方面组成：

即财务、客户、内部经营

过程、学习与成长，如图4-1所示。

1建立华德培上海分公司婚庆有点公司的平衡计分卡

公司在2000年初试图通过建立平衡计分卡，尝试摆脱公司目前的亏损状态。

经总经理的批示，成立了以财务部经理为小组负责人的平衡计分卡小组。

小组成员包括各个部门经理在内共8人。

小组分几个步骤，建立平衡计分卡。

他们的工作程序如下：

1.1准备工作

小组向其成员印发了平衡计分卡的介绍资料，说明了平衡计分卡的原理、财务衡量的缺陷、国外运用的情况、本公司目前所年的状况等。

着重指明平衡记分卡是要大家结合自己所处的岗位明确目标，寻找能使企业成功的关键因素，并建立相应的指标。

1.1.1明确企业战略

平衡计分卡是围绕企业的战略来确定内容、目标、指标的，而公司的战略是什么呢？

这个问题是不少人的疑问。

战略是一个企业面对急剧变化的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性的谋划，它的构成要素包括经营范围、资源配置、竞争优势、协同作用等四个方面。

经营范围是指企业从事生产经营活动的领域，资源配置是指企业资源和技能配置的水平和模式，又称为企业的特殊能力，竞争优势是通过资源配置与经营范围的决策在市场上形成的竞争地位；协同作用是企业所能寻求到的各种共同努力的结果，分力之和大于力简单相加。

在了解了战略的涵义及要素后，小组成员参考公司的章程讨论确定了公司的战略：

（1）在经营范围上，遵守执照所定的范围：

生产、销售婚纱礼服。

但表述时，按市场营销的观念，从满足顾客的角度出发。

因为只有千方百计地满足顾客的需要才能扩大销售，取得利润，实现企业的目标。

于是公司的经营范围被表述为：

以优美的婚纱、礼服满足婚礼的需要。

（2）在资源配置上，以人为本不断改进生产技能，以中档面料生产高质量的婚纱、礼服。

（3）在竞争优势上，正视企业规模小的事实，采用差别化的战略，提供与众不同的款式，形成竞争优势。

（4）在协同作战方面，要营造良好的内部环境，激励员工团结一致，取得最佳经济效益。

1.1.2确定成功关键因素

以公司的现状而言，能扭亏为盈便是成功的第一步。

所以目前阶段成功的关键因素应是能导致扭亏为盈的因素。

财务经理认为提高生产量、扩大销量很关键。

因为销售的限制导致年产量大大低于设计能力，产量太低导致分配到单位产品的摊销性成本偏高，单位成本有时甚至高于单价。

工资项目偏高也与产量低有关。

因为公司制定了最低工资标准，生产工人计件工资与最低工资标准相比较取得高者，由于生产任务不足很多时候是按最低工资标准拿工资的，这增加了单位产品工资成本。

显然，要降低生产成本，提高产量，充分利用生产能力将是成功的关键。

但在以销定产方针的指导下，提高产量的前提是扩大销售。

另外，扭亏为盈需要考虑的是节约开支，严格执行费用审批手续，控制经营管理费用也很重要。

生产部的经理认为生产工人任务不足，生产时有停顿，生产积极性受到伤害，不时有人跳槽，而新招的人员技术又不如老员工。

她认为扩大生产是关键性的问题。

业务部经理表明自己对销售萎缩事实的无奈，她觉得公司原先的业务部是虚设的，业务上的联系全部是总经理一手控制的。

原先招聘的几名业务员，实质上只是送货员，由于缺乏业务提成，待遇上不去，都不干了。

她认为目前市场上的客户对婚纱的质量和款式的要求较高，而公司生产的婚纱做工欠精细，且款式相对陈旧，在向顾客推销时，撇开推销人员技巧不说，产品本身的吸引力不够，这又导致业务上难以开展。

要想在业务上有大的拓展，质量、款式上的改进和突破是个前提，而这有赖于生产部门和设计部门的努力。

设计部经理认为业务部的意见不无道理，新颖的款式确实有利于业务的开拓，但一个新的款式的推出需要灵感。

设计部现有的两名人员1998年刚进公司时推出的几款样式曾大受欢迎，但是现在设计灵感渐趋萎缩。

如何激发他们的灵感呢？

不断地培训和学习、多渠道的信息交流是激发灵感的有效手段。

而这需要公司财务上的支持。

比如，从国外邮购婚纱款式样本资料、甚至参加国外相关的培训班等，均需不小的开支。

小组的其他成员也纷纷发表了自己的意见，以上是主要的几条意见。

这几条意见放在一起，不难发现其中贯穿着一条因果关系链。

要想提高投资报酬率，就要提高产销量；而要提高产销量就必须力图使客户满意；而要使客户满意，内部的学习与成长又必不可少。

其因果关系如图4-6所示：

学习与成长→客户满意→扩大产量→扭亏为盈

图4-6

最后，大家认为要扭亏为盈，关键的因素包括以下4方面：

1连续不断的市场调查，扩大销售，寻找新的客户；

2要使企业具备学习与成长的能力，能够持续快速推出令顾客满意的新款式；

3提高产量及产品质量；

4加强费用管理，降低产品成本。

1.2确定平衡计分卡的框架

为了进一步确定平衡计分卡的框架，在以上讨论的基础上发放调查表，以问卷的形式进行调查。

调查内容为：

从长远看，为提高本企业的业绩应该做好哪些方面的工作？

对调查的反馈意见进行汇总整理后，反映出公司为提高业绩应该做好以下几项工作：

（1）增加收入，降低成本，提高投资报酬率；

（2）保持现有的客户，并吸引新的客户；

（3）提高产量；

（4）持续的款式创新；、

（5）加强售后服务；

（6）提高领导能力，完善奖惩制度；

（7）要使雇员满意，激发他们的积极性；

（8）对雇员进行必要的培训。

以上8项工作可以汇总成财务、客户、内部经营、学习与成长四个方面，其中第

（1）项归入财务方面，第

（2）项归入客户方面，第（3）～（5）项归入内部经营方面，第（6）～（8）项归入学习与成长方面。

这就构成了公司的平衡计分卡框架。

1.3确立财务、客户、内部经营、学习与成长四个方面的目标

为了使企业的战略具体化，明确企业的工作重点，也为了提供评价业绩的准则，我们将上述调查结果反馈给小组成员，并在小组成员之间进行沟通交流之后，从财务、客户、内部经营、学习与成长四个方面确立了企业今后一段时期内的目标。

1.3.1财务方面的目标

①提高投资报酬率，实现扭亏为盈。

投资报酬率反映了公司运用资产创造财富的能力，我们要把资产用于回报率高的活动，增加每块钱的回报。

②降低成本。

为了扭亏为盈，我们将通过提高生产能力利用程度降低单位生产成本，通过严格费用审批制度等措施，减少不产生收入的费用。

③增加收入。

为了扭亏为盈，我们必须增加销售收入，为此有必要重心确定业务重点。

我们应在保持原有客户销售收入水平基础上，扩大对新客户的销售收入，达到增加收入的目的。

1.3.2客户方面的目标

让客户满意：

确立公司的目标客户群，了解其需要，通过前后一致连贯的快速、有效的服务实现我们对客户的承诺，消除客户服务中的错误。

公司的目标客户群确定为婚纱摄影楼。

过去，公司并未对客户进行分类，在做销售工作时也就未分主次。

业务部经过分析以后，将公司的客户区分为三类：

婚纱影楼、婚纱出租店、举办婚礼的个人。

在公司以往的销售中，这三类客户占比重大致是70%、20%、10%。

举办婚礼的个人在销售比重中占的比例最低。

因为大多数人的想法是：

结婚典礼上不同的时间段，往往需要几套不同款式的婚纱礼服，租用婚纱显然要比购买婚纱经济合算，而且购买婚纱一般只能一次性使用，结婚典礼结束后便高高挂起。

婚纱影楼的销售比重最高。

一方面是因为婚纱摄影越来越时尚，另一方面是因为大部分婚纱影楼还兼营婚纱出租业务。

业务部在对三种类型客户群做出分析后，决定把力量集中到对婚纱影楼的销售上，其次，做好对婚纱出租店的销售。

至于第三个客户群则不去刻意吸引它。

三种客户群资料见表4-1：

表4-1三种客户群

婚纱影楼（70%）

通常兼营婚纱摄影、婚纱礼服出租，对婚纱礼服的款式要求多样化，对质量要求严格，经常大量购买中高档婚纱礼服，享受价格折扣。

婚纱出租店（20%）

专营婚纱礼服的出租，对婚纱礼服的款式要求多样化，对质量要求严格，经常大量购买中档、低档婚纱礼服，享受价格折扣。

结婚个人（10%）

少量的富裕阶层，一次性购买1—2套婚纱、礼服。

不享受价格折扣，销售价格较高。

1.3.3内部生产经营方面的目标

①提高创新能力。

确定市场目标客户群的需要，理解如何赢得这些客户。

开发产品：

不断开发可获利的新款婚纱礼服，迎合客户的要求。

②提高生产和销售能力。

在顾客要求的时间内，快速、高质量完成客户定单的生产。

定期与客户联系，听取客户的意见，介绍推销我们的产品。

③提高售后服务能力，快速解决产品售后出现的质量问题，免费修补，快速满足售后顾客提出的改换款式等要求。

公司的内部经营过程包括创新、生产销售、售后服务三个部分，这与前面所介绍的内部经营过程的内容有所不同。

文章前面介绍的内部经营过程包括创新、经营、售后服务三个部分，其中的经营是指生产并交付，必须强调生产、交付的效率。

有小组成员认为销售是内部经营必不可少的一个环节，它的意义并不等同于从顾客角度所要求的及时交付，还应该从公司的角度去考虑如何开展这方面的工作。

1.3.4学习与成长方面的目标

表4-2

提高信息处理能力

获取和使用的信息的能力是竞争中获胜的一个重要方面。

要及时搜索获取有用的信息，要及时发布产平的现有信息。

培训

要通过培训增强公司设计、生产、销售和客户服务的能力。

首先，专业人员要有熟练的专业技术，其次，每个员工要掌握产品的全面知识来支持产品的推销活动及客户的服务活动。

完善奖惩制度

通过奖励和惩罚相联系的手段对员工进行激励。

要把平衡计分卡与奖惩措施结合起来，进行业绩管理，促进长远目标的实现。

提高雇员的满意程度

通过广泛的信息沟通、培训、创造公平内部环境等来提高雇员的满意程度。

提高领导能力

通过培训、雇员批评监督等手段来提高领导能力。

在讨论学习与成长方面的目标时，有人勇敢地指出公司需要提高领导的能力。

如果一个领导品德高尚，个性完善、富于进取心和创新意识，知人善任并且沟通协调能力强，那么他就能为企业设计和维持一个良好的工作环境，促成各部门、机构、人员之间的协调统一，给下属有效的激励。

1.4制定评价指标

根据上述四个方面的具体目标，小组确定了与之相联系的指标4-3：

表4-3

四个方面

目标

指标

财务方面

提高投资报酬率

扭亏为盈

降低成本

增加收入

投资报酬率

利润

单位生产成本

管理费用

营业收入

客户方面

使客户完全满意

客户保持率

新客户增长比率

客户满意程度（调查得分）

续表

四个方面

目标

指标

内部经营方面

提高创新能力

提高生产销售能力

提高售后服务能力

推出每一新款所需的平均时间

合格品率

生产销售主导时间

新客户收入占总收入的比例

售后服务主导时间

学习与成长

提高信息处理能力

培训

完善奖惩制度

提高领导能力

提高雇员的满意程度

满意度调查（调查得分）

培训次数

完善奖惩制度（调查得分）

领导能力（调查得分）

雇员满意程度（调查得分）

1.5确定平衡计分卡四个方面及其对应指标的权重

如前所述，一个企业不同时期的战略重点有所不同。

因此，平衡计分卡的四个方面及其对应指标也有轻重缓急。

为此，我们又进行了一次问卷调查，以确定平衡计分卡四个方面及其对应指标的权重。

平衡计分卡的四个方面及其指标具有不用涵义，用之考核企业的业绩，就好比用德、智、体三个不同质的指标去衡量一个人。

由于指标的不同，对它们的重要性的估计上就存在不确定性，直接表现为众说纷纭，在重要性的排序上人各一词，定量上更是莫衷一是。

本文在确定平衡计分大卡四个方面及其指标的权重时，使用ThomasL.Saaty提出的权系数层次分析模型，首先通过调查，对各个方面及各个指标的重要性进行两两比较，然后以九级分制对各个指标进行赋值，最后计算出各个指标的权重。

1.5.1调查内容

本次调查建立在上一次调查的基础上，内容包括以下五个方面：

①影响企业战略目标实现的四个方面内容：

财务、客户、内部经营、学习与成长。

要求对其重要性进行两两比较。

②本企业财务方面要做的五项工作：

提高投资报酬率；降低单位生产成本；降低管理费用；扩大销售收入；提高利润。

要求结合本企业的现状，从有利于实现本企业长远目标的角度出发，对这五项工作的重要性进行两两比较。

③本企业有客户方面的三项工作：

保持客户；使客户满意；赢得新客户。

要求结合本企业的实际情况，从有利于实现本企业长远目标的角度出发，对上述三项工作的重要性进行两两比较。

④本企业内部经营三个方面的工作：

提高创新能力；提高销售后服务能力；提高生产销售能力。

要结合本企业的实际，从有利于实现本企业长远目标的角度出发，对上述三项工作的重要性进行两两比较。

⑤本企业学习与成长方面的五项工作：

培训；完善奖惩制度；提高领导能力；提高信息处理能力；提高雇员满意程度。

要求结合本企业的实际，从有利于本企业长远目标的角度出发，对上述五项工作的重要性进行两两比较。

针对以上五个方面内容的问卷调查使用选择法，供选择的答案包括以下9个：

A重要程度相同

B略重要

C重要

D重要很多

E第一个非常重要，第二个根本不能与之相比

F介于A与B之间

G介于B与C之间

H介于C与D之间

I介于D与E之间

调查对象为名部门的负责人。

因为平衡计分卡的四个方面及各项指标就是根据对他们的调查了解而总结出来的，并且已经反馈给他们。

他们既熟知本企业的情况，又对调查所用的相关概念有所了解。

1.5.2对调查结果进行赋值，计算四个方面及其指标的权重

在对收集的成对比较调查结果进行赋值时，根据Saaty的研究结果，采用以下九分制最为合适。

设A和B为两个指标，我们将他们的重要程度之比记作a/b并给以数值，记作a/b=

a/b：

=说明

1A与B重要程度相同

2A比B略重要

5A比B重要

7A比B重要很多

9A非常重要，B根本不能和它相比

2，4，6，8赋值在相邻两整数之间折中

1/N（N=1……9）当B/A：

=N时

①确定财务、客户、内部经营、学习与成长四个方面的权重

对上述第一项调查内容的调查反馈结果进行整理统计，将每一位调查对象对财务、客户、内部经营、学习与成长四个方面的成对比较结果按九级分制进行赋值，各用一个矩阵描述出来，矩阵模式如下：

A1/A1A1/A2A1/A3A1/A4

A2/A1A2/A2A2/A3A2/A4

A3/A1A3/A2A3/A3A3/A4

A4/A1A4/A2A4/A3A4/A4

其中，各个符号的含义如下：

A1——财务

A2——客户

A3——内部经营

A4——学习与成长

计算出各个矩阵对应元素的几何均值，得到以下逆称矩阵：

10.5360.6412.675

1.86610.3743.672

1.5602.67512.510

-0.3740.2720.3981

据此计算出权重向量：

（0.2100.2810.4110.098）T

即财务方面指标的权重为21%，客户方面指标的权重为28.1%内部经营方面指标的权重为41.1%，学习与成长方面指标的权重的权重为9.8%。

②确定财务方面指标的权重

对上述第二项调查内容反馈结果进行整理统计，将每一位调查对象对提高投资报酬率、降低单位生产成本、降低经营管理费用、提高营业收入、提高利润五项因素的重要性成对比较结果，按九级分制进行赋值，各用一个矩阵模式如下：

B1/B1B1/B2B1/B3B1/B4B1/B5

B2/B1B2/B2B2/B3B2/B4B2B5

B3/B1B3/B2B3/B3B3/B4B3/B5

B4/B1B4/B2B4/B3B4/B4B4/B5

B5/B1B5/B2B5/B5B5/B4B5/B5

其中，各个符号的含义如下：

B1——提高投资报酬率

B2——降低单位生产成本

B3——降低管理费用

B4——提高营业收入

B5——提高利润

计算出各个矩阵对应元素的几何平均值，得到如下逆称矩阵：

113.87311

113.8730.2580.447

0.2580.25810.20.447

13.873510.447

12.2362.2362.2361

据此计算出权重向量：

（0.2160.1490.0630.2780.294）T

所以，平衡计分卡中财务方面的五项指标——投资报酬率、单位生产成本、管理费用、营业收入、利润—对这一方面的权重应该分别是21.6%、14.9%、6.3%、27.8%和29.4%。

③确定客户方面的指标的权重

对上述第三项调查内容的调查反馈结果惊醒整理统计，将每一位调查对象对保持客户、使客户满意、赢得新客户等三项因素重要性的成对比较结果，按九级分值赋值，各用一个矩阵描述出来。

矩阵模式如下：

C1/C1C1/C2C1/C3

C2/C1C2/C2C2/C3

C3/C1C3/C2C3/C3

其中，各个符号的含义如下：

C1——保持客户

C2——使客户满意

C3——赢得新客户

计算出各个矩阵对应元素的几何平均值，得到以下的逆称矩阵：

据此计算出权重向量：

（0.2350.4360.329）T

110.383

2.60810.945

11.0581

所以，平衡计分卡客户方面的三项指标——客户保持率、新客户增长比率、客户满意度得分——对这一方面的权重应该分别是23.5%、43.6%、32.9%。

④确定内部经营方面指标的权重

对上述第四项调查内容的调查反馈结果进行整理统计，将每位调查对象对提高创新能力、提高生产销售能力、提高售后服务能力等三项因素的重要性的成对比较结果，按九级分值进行赋值，各用一个矩阵描述出来。

矩阵模式如下：

D1/D1D1/D2D1/D3

D2/D1D2/D2D2/D3

D3/D1D3/D2D3/D3

其中，各个符号的含义如下：

D1——提高创新能力

D2——提高生产销售能力

D3——提高售后服务能力

计算出各个矩阵对应元素的几何平均值，得到以下逆称矩阵：

13.5123.411

0.28513.873

0.2930.2581

据此计算出权重向量：

（0.6110.2760.113）T

所以，内部经营方面提高创新能力的指标——推出每一新款所需的平均时间，它对这一方面的权重应该是61.1%；内部经营方面提高生产销售能力的三项指标——合格品率、生产销售主导时间、新客户收入占总收入的比率，他们对这一方面的权重之和应该是27.6%（三个指标各占1/3，即各占9.2%）；内部经营方面提高售后服务能力的指标——售后服务主导时间；它对这一方面的权重应该是11.3%。

5确定学习与成长方面指标的权重

对上述第五项调查内容的调查反馈结果进行整理统计，将每一位调查对象提高信息处理能力、培训、完善奖惩制度、提高雇员的满意度、提高领导能力等五项因素重要性的成对比较结果，按九级值赋值，各用一个矩阵描述出来。

矩阵模式如下：

E1/E1E1/E2E1/E3E1/E4E1/E5

E2/E1E2/E2E2/E3E2/E4E2/E5

E3/E1E3/E2E3/E3E3/E4E3/E5

E4/E1E4/E2E4/E3E4/E4E4/E5

E5/E1E5/E2E5/E3E5/E4E5/E5

其中，各个符号的含义如下：

E1——提高信息处理能力

E2——培训

E3——完善奖惩制度

E4——提高故园满意程度

E5——提高领导能力

计算出各个矩阵对应元素的几何平均值，得到以下逆称矩阵：

12.1180.5420.3400.443

0.47210.3260.2180.362

18463.069111.316

2.9434.591111.732

2.2582.7610.7600.5771

据此计算出权重向量：

（0.1240.0720.2620.3280.214）T

所以，学习与成长方面的五项指标——对信息处理满意度的调查得分、培训次数、对奖惩制度的调查得分、对领导能力的调查得分、对雇员满意度的调查得分等，它们对这一方面的权重应该分别是12.4%、7.2%、26.2%、32.8%和21.4%。

综上述，本企业的平衡计分卡的各项内容与指标的构成及权重情况，可以用图4-8来表示：

根据权系数合成原理，求出第三层元素对最高的权系数：

投资报酬率（Ⅲ1）：

21%×21.6%=4.54%

利润（Ⅲ2）：

21%×29.4%=6.17%

单位生产成本（Ⅲ3）：

21%×14.9%=3.13%

管理费用总额（Ⅲ4）：

21%×6.3%=1.32%

营业收入总额（Ⅲ5）：

21%×27.8%=5.84%

客户保持率（Ⅲ6）：

28.1%×23.5%=6.6%

新客户增长比率（Ⅲ7）：

28.1%×43.6%=12.25%

客户满意度得分（Ⅲ8）：

28.1%×32.9%=9.25%

推出每一新款所需41.1%×61.1%25.11%

的平均时间（Ⅲ9）：

合格品率（Ⅲ10）：

41.1%×27.6%×1/3=3.78%

生产销售主导41.1%×27.6%×1/3=3.78%

时间（Ⅲ11）：

新客户收入占总收41.1%×27.6%×1/3=3.78%

入的比重（Ⅲ