第五章薪酬管理.docx

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第五章薪酬管理

第五章薪酬管理

第一节企业薪酬的战略性管理

第一单元整体薪酬战略的制定与实施

薪酬的形式

基本工资

绩效工资

激励工资（短期激励、长期激励）

员工福利保险

薪酬战略的中心任务：

确立科学的薪酬管理体系

制定正确的薪酬政策

采取有效的薪酬策略

支持并帮助企业赢得保持人力资源竞争的优势

企业薪酬战略的基本前提：

薪酬制度体系必须服从并服务于企业经营战略，并与企业发展总方向和总目标密切的结合起来。

薪酬战略的目标：

（一）效率目标——优先考虑的目标

薪酬的效率目标可以分解为：

劳动生产率提高的程度;

产品数量和质量、工作绩效、客户满意度等；

劳动力（人工）成本的增长程度。

（二）公平目标——必须确保的目标

对内公平、对外公平、对员工公平

（三）合法目标

薪酬战略的构成：

（一）内部一致性

（二）外部竞争力——直接影响着企业的效率和内部公平

（三）员工的贡献战略——从根本上保障薪酬效率目标和公平目标的实现

（四）薪酬体系管理——促进企业战略目标实现的基本保障

基于战略的企业薪酬分配的根本目的：

1、促进企业的可持续发展（解决价值分配中的三方面矛盾——现在与将来、新老员工、个体与团体）

2、强化企业的核心价值观

3、能够支持企业战略的实施

4、有利于培育和增强企业的核心能力

5、有利于营造响应变革和实施变革的变化

基于企业战略的具有企业个性的系统化的薪酬提议设计应当包含的层面：

战略、制度、技术。

薪酬战略设计的技术：

内部一致性——工作岗位分析与评价

外部竞争力——市场调查

员工贡献率——绩效或工龄加薪、激励方案、股票期权等

构建企业薪酬战略的基本步骤：

1、评价整体性薪酬战略的内涵

（对企业战略的内涵进行必要的分析评价）

2、使薪酬战略与企业经营战略和环境相适应，薪酬决策与薪酬战略相适应

（（做出与企业总体战略和环境背景相适应的薪酬目标、内部一致性、外部竞争力、员工贡献率和薪酬管理五种薪酬决策）

3、将企业整体战略的目标具体化，即提出薪酬的具体政策和策略，设计出具体的薪酬制度以及实施步骤、技术和技巧，使薪酬战略更具操作性，并转变为实践活动。

（通过制定薪酬制度体系使薪酬战略成为现实）

4、重新衡量薪酬战略与企业战略和环境之间的适应性，在实施中及时发现问题和不足，并根据变化进行修正和调整，保持企业薪酬制度体系的动态性和适应性。

（对薪酬战略重新做出评价和调整，并使该战略的各个工作步骤形成环状的循环结构）

影响薪酬战略的因素分析：

1、企业文化与价值观

2、社会、政治环境和经济形势

3、来自竞争对手的压力

4、员工对薪酬制度的期望

5、工会组织的作用

6、薪酬在整个人力资源管理中的地位和作用

对企业薪酬战略及其制度、政策产生影响的因素：

企业的经营战略、组织文化和价值观、环境特点、外部竞争力的压力、员工个人的需要、工会组织的要求、薪酬与其他人力资源体系的适应性，企业的财务承受能力。

薪酬战略及其竞争力的检测和判断：

企业的薪酬战略方案提出后，应当从以下几个方面对薪酬战略能否增强竞争优势做出全面检测和判断：

1、薪酬战略所提出的各种决策嫩那个否为企业创造价值

2、企业薪酬管理体系与经营战略之间是否相适应、相互促进、相互影响

3、企业薪酬体系与人力资源其他模块之间的适应性和配套性

4、企业薪酬体系运行的系统性和可靠性。

薪酬战略的正确定位：

任何企业的薪酬战略的基本要求：

将薪酬体系与企业战略、企业文化和价值观紧密联系起来，对外部环境和内部员工需求做出灵敏反应，最大限度的调动员工的积极性，不断增强企业核心竞争力。

企业经营者的任务：

使外部环境、经营战略、薪酬计划三者之间达成一致相互匹配。

第二单元薪酬外部竞争力：

薪酬水平的控制

现代西方工资决定理论：

边际生产力工资理论——克拉克

均衡价格工资理论——马歇尔

集体谈判工资理论——希克斯

人力资本理论——舒尔茨

对劳动力供求模型的理论修正：

（一）对劳动力需求模型修正的理论

1、薪酬差异理论

2、效率工资理论

3、信号工资理论

（二）对劳动力供给模型的修正理论

1、保留工资理论

2、劳动力成本理论

3、岗位竞争理论

提高工资效益的手段：

按效益投入工资

增加工资带来的劳动量

增加劳动的产出量

影响企业薪酬水平，进而影响外部竞争力的因素：

产品市场、劳动力市场、企业组织

企业薪酬水平的控制的基本目标：

企业劳动力成本的控制、各类专门人才和一般员工的吸纳和维系

薪酬策略：

跟随型

领先型

滞后型

混合型

第三单元薪酬内部公平性：

薪酬制度的完善和创新

激励理论：

（一）需要层次论（生理、安全、社会、自尊、自我实现需要）——马斯洛

（二）双因素理论（保健因子、激励因子）——赫兹伯格

（三）需要类别理论（成就、权利、亲和需要）——麦克莱兰、亚特金森

（四）期望理论（动机取决于效价、期望、工具）——维克多。

弗罗姆

利润分享的具体形式：

1、无保障工资的纯利润分享

2、有保障工资的部分利润分享

3、按利润的一定比重分享

4、年终或年中一次性分红

企业激励措施

（一）内部激励（工作本身、工作结果、个人因素、闲暇时间、与上级良好关系）

特征：

1、人的内在动机，人的行为完全取决于自身，并没有外界刺激迫使他采取行动

2、内部激励是人为了自我实现而采取的行动，无须外力驱使

3、内部激励是行动中获得愉悦和满足

（二）外部激励（物质激励、社会感情激励）

特征：

1、外部激励是在外界的需求和外力作用下人的行为

2、需要外力驱使

3、外部激励通过将行为结果和渴望的回报联系起来达到的刺激人采取行动的目的

对企业人员产生外部激励作用的因素：

物质报酬激励

非物质报酬激励

惩罚与监督

企业各类人员薪酬分配难点：

（一）研发人员的薪酬

1、研发人员薪酬着眼于对外具有竞争性，薪酬取决于市场的供需情况

2、市场供应不足，研发人员的薪酬可能较一般工程人员的薪酬高

3、激励措施上，产品开发成功时，给予产品开发奖金，或利润分享

（二）高级主管的薪酬

1、薪酬取决于企业规模、员工人数及福利能力

2、薪酬取决于企业效益，通常享有较高的分红及奖金

3、通常享有特别的绩效奖金或目标达成奖金

4、通常享有额外的福利，如汽车，保险，各种协会资格证

5、通常享有非财务性补偿

（三）销售人员的薪酬

1、薪酬取决于企业效益，通常享有利润分享

2、由于中高级人才相对短缺，薪酬可能比一般管理人员，工程人员高

3、对于市场开发、市场占有率有重大突破者，给予特殊奖金

评价企业薪酬制度目的：

1、不断完善企业员工的薪酬激励方案

2、提出更加合适企业自身特点的薪酬激励方案

3、充分发挥薪酬福利制度的保障与激励只能

优化薪酬制度的特征：

1、从劳动者角度看，薪酬制度应达到的要求：

简单明了，便于核算；

工资差别是可以认同的；

同工同酬，同绩效同酬；

至少能保障基本生活；

对企业未来有安定感，能调动工作积极性

2、从企业角度看：

薪酬制度应达到的要求：

提高企业的经济效益；

发挥员工的劳动潜能；

有助于员工之间的团队协作；

能够吸引高效率、合格的劳动力。

薪酬制度的评价：

员工薪酬满意度调查

调查分析

对工资方案进行评价（管理状况、明确性、能力性、激励性、安全性）

第二节各种薪酬激励牧模式的选择与设计

第一单元经营者年薪制的设计

经营者：

具有发热板代表资格的企业厂长、经理。

年薪制的特点：

1、核心和宗旨是把企业经营者的利益同本企业职工的利益相分离，以确保资产所有者的利益。

2、突出经营者的重要地位，增强经营者的责任感，强化责任，生产经营成果和应得利益的一致性。

3、较好的体现企业经营者的工作特点。

4、使经营者的收入公开化，规范化。

年薪制方案设计的内容：

经营者的范围

适应企业的范围

年薪构成与支付形式

基薪水平

效益收入及其业绩考核指标的确定

年薪收入的制服与列支渠道

风险抵押金

企业领导班子其他成员的收入水平等。

第二单元股票期权的设计

期权

股票期

经理股票期权——ESO

股票期权的特点：

1、是权力非义务的

2、是公司无偿“赠送”的

3、必须支付“行权价”

4、是一种不确定的预期收入

5、它将企业的资产质量变成了经营者收入函数中的一个重要变量，实现了经营者与投资者利益的高度一致。

股票期权赠与计划包括的内容：

参与范围：

经理、决策层、科技开发人员，新趋势扩展到大多数员工

股票期权的行权价：

低于现值，现值有利法

高于现值，现值不利法

等于现值，现值等利法

股票期权行使期限：

一般不超过10年，强制持有期为3-5年

赠与时机与授予数量：

受聘、升职、每年一次的业绩评定

授予期权数量的确定方法：

利用Black-scholes模型

根据要达到的目标

利用经验公式，通过计算期权价值倒算出期权数量

股票期权行权所需股票来源：

公司发行新股票

留存股票账户回购股票

股票期权的执行方法：

现金行权

无现金行权

无现金行权并出售

对股票期权计划的管理

第三单元期股制度的设计

期股的特点：

1、是当期（签约时或任期初期）的购买行为，股票权益在未来兑现

2、可以出资购买得到，也可以通过赠与、奖励等方式获得

3、经营者被授予期股后，在到期前不得转让兑换，期股既有激励又有约束作用。

股票期权与期股的区别：

1、购买时间不同

期股是当期的购买行为，权益在未来兑现；

期权是未来购买行为，购买之时就是权益兑现之日

2、获取方式不同

期股可以出资，可以赠与

期权必须出资

3、约束机制不同

期股，在到期前只有分红权，没有转让和变现权

期权，股价下跌时，可以放弃行权

4、适用范围不同

期股适用所有企业

期权制适用上市公司

期股计划设计的内容：

确定期股激励的适用范围、对象和主体

期股股份的形成方式及获取方式

期股的红利和期股的兑现

终止服务的处理

期股购买价格

第四单元员工持股制度的设计

员工持股计划的原则:

广泛参与原则

有限原则

按劳分配原则

员工持股的分类：

一、福利分配型员工持股

1、年终分享利润以股票形式发放

2、美国的员工持股计划

3、按月、季度、年终向员工赠送股票或期权

4、向员工提供购买企业股票的权限和优惠

5、储蓄换取购买股票的权利

（二）风险交易型员工持股

1、日本模式

2、美国模式

3、合作制企业的员工持股

企业内部员工股的特点：

1、不可以流通、上市、上柜、继承、赠送

2、持股资源原则

3、同其他股份一样同股同权同利，风险共担，利益共享

实施员工持股计划的基本步骤：

1、员工持股计划可行性研究

2、对企业进行全面价值评估

3、聘请专业咨询机构参与计划的制定

4、确定员工持股的份额和分配比例

5、明确员工持股的管理机构

6、解决实施计划的资金筹集问题

7、制定详细的计划实施程序

8、制作审批材料，履行审批程序

股金来源：

1、员工个人出资购买

2、历年工资储备金节余或公益金节余

3、企业担保员工个人贷款

4、企业的建立基金和福利基金直接奖励给优秀员工

5、科技人员科技成果折股

第五单元特殊群体的薪资制度设计

（一）专业技术人员的薪资制度设计

原则：

1、人力资本投资补偿与回报原则

2、高产出高回报原则

3、反应科技人才稀缺性原则

4、竞争力优先原则

5、尊重知识，尊重人才的原则

薪资模式：

1、单一的高工资模式

2、较高的工资加奖金

3、较高的工资加科技成果转化提成制

科技项目工资制

股权激励

（二）外派员工的薪资制度设计

外派员工定价方式：

谈判法——特殊情况下，外派员工较少的企业

当地定价法——长期性外派任务，初级人员

平衡定价法——中高层管理人员

一次性支付法——短期（少于3年）会回国

自助餐法——高层，总体收入比较高的

（三）管理人员的薪资制度设计

管理人员薪酬构成：

基本薪酬

短期奖金

长期奖金

福利与服务

高层管理者的薪酬管理策略：

1、将高层经营管理人员的薪酬与经营风险联系在一起

2、确定正确的绩效评价方法

3、实现高层管理者和股东之间的平衡

4、更好地支持企业文化

（四）销售人员的薪资制度设计

薪酬方案：

1、纯佣金制

2、基本薪酬+佣金

3、基本薪酬+奖金

4、基本薪酬+佣金+奖金

设计步骤：

1、评估现有的薪酬计划

2、设计新的薪酬方案

3、执行新的薪酬方案

4、评价新的薪酬方案

双通道职业阶梯

成熟曲线:

描述了某一类工作的市场报酬的分布状况，最初主要用来确定从事专业技术人员的工资率。

反应专业技术人员报酬一劳动力市场上工作年限之间的关系。

成熟曲线的应用：

1、明确企业工资水平的市场地位

2、决定员工的工资等级

3、工资调整

如何进行企业薪酬系统竞争力的评价：

1、诊断法

2、满意度调查

3、招聘结果调查

4、骨干员工流失率调查

第三节企业福利制度的设计

福利的特点：

稳定性

潜在性

延迟性

福利的作用：

1、满足员工某种需求，解决后顾之忧，为员工创造一个安全，稳定和舒适的工作和生活环境

2、增加员工对企业的认同感、忠诚度，激发潜能，未企业做贡献

3、塑造良好企业形象，提高企业知名度。

福利种类：

非工作日福利

保险福利

员工服务和额外津贴

福利构成的确定需考虑：

1、总体薪酬战略

2、企业发展目标

3、员工队伍特点

弹性福利计划：

全部自选

部分自选

小范围自选

弹性福利计划的基本内容与方法：

1、了解员工需求

2、对所有福项目明码标价

3、制定每人福利费用预算，职等越高福利越高

提供什么样的福利需考虑：

1、了解国家立法

2、开展福利调查

3、做好企业福利规划与分析

4、对企业财务状况进行分析

5、了解集体谈判对于员工福利的影响。