第八讲车间人员管理.docx
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第八讲车间人员管理
第八讲车间人员管理
企业始于人,止于人,企业所有活动都是由人来操作的,企业的关键在于人.所以各个阶层要重视人,对于人才的重视主要体现在以下几个方面:
知人,选人,育人,.用人,安人.时代在更新,对人才的管理也在不断的更新,不能仅仅停留在传统的用人之道上,而要探索新型的车间人员管理模式
--------一新型的上下级绩效伙伴关系------------
（一）管理和领导的区别
人不是管出来的,是领导出来的,因为对人尽量少谈管理,多谈领导,管理和领导是有本质区别的,
如果对人采取管理的方式,,既管人又管事很容易出现官本位的思想,而领导则不一样,衡量员工的两个基本点纬度分别是工作能力和工作意愿,通过导,可以提升员工的工作能力,通过领可以激发员工的工作意愿.通过岗位的KPI指标理解这种关系,例如一个典型的作业类员工如何让他达到有效的KPI标准,可以通过工作知道去提升员工的工作能力,通过工作激励去提升员工大工作意愿,员工的工作能力提升了,意愿提高了,他的岗位KPI标准就完成的很好了,各个岗位的KPI完成了,也就汇集了整个部门的KPI完成,因为新星的上下级的绩效伙伴关系是一种领导关系而非管理关系.
（二）识人
根据员工的工作能力和工作意愿,可以把员工分为四打类,一,工作能力强,工作意愿高,称为人财,给企业创造利润,是个增值人员,二,工作能力较弱,但工作意愿很高,称为人才,他是才人,但是还没有直接给企业创造利润,三,工作能力不错,但工作意愿较差,称为人在,最后一类是工作能力和意愿都很差的人,称为人灾.如图8-1所示
员工类别示意图
2,员工所处的四个发展阶段,图8-2
A热情高涨的初学者D1
初学者是指刚刚参加工作的人，他们对工作热情很高，信心十足，非常愿意从事这件工作，称为新鲜期。
B憧憬幻灭的学习者
学习者从事工作以后遇到一些失败，挫折，在失败和挫折的打击下可能丧失信心，对原来的期望破灭，想撤出，称为彷徨期。
C有能力但谨慎的执行者
如果他能从第二个阶段过渡到第三个阶段，继续努力学习，那么他的能力就能提高，但这时他的能力还不是十分强，所以他在工作的时候情绪拨动大，如果工作顺利，那么他的热情比较高，信心十足，遇到挫折的时候，他马上又变的非常谨慎，称为谨慎期
独立自主的完成者
这时员工的能力非常高了，自信心，积极性也大为增加，称为授权期。
图8-2员工的发展阶段示意图
高D4D3D2D1
●○
○
●○
○
●
○
●
低
●能力○意愿
（三）情境领导
1与员工能力相对应的领导模式
◆一个是指导活动，，这个指导活动包括计划，组织，教练。
督导
◆还有一种是支持性活动，包括鼓励，倾听，询问，解释
2员工四个不同发展阶段相对应的领导模式
◆第一个阶段，指令型领导模式，以指导为主，支持为辅
◆第二个阶段，教练型领导模式，即高指导，高支持，既要给他提供指导，又要提高支持
◆第三个阶段，支持型领导模式，主要特征是以支持为主，低指导
◆第四个阶段，授权型领导模式，即低指导，低支持
高
高支持低指导行为
支持教练高指导高支持
S3S2
低指导低支持S1
S4高指导低支持
授权指令
低高
高中低
D4
D3
D2
D1
已发展发展中
个人的发展阶段
图8-3与员工能力对应的领导模式
S3
我们一起谈谈，
我们一起决定
S2
我们一起谈谈，领导决定
S4
你来决定
S1
我来决定
高
支持
行为
低性
指导行为高
图8-4与员工能力对应的领导模式
2实例经理正在办公室会客，办公室外面有噪音，经理可以对秘书小姐可以说，
甲、“请你现在到办公室外面去告诉他们到别的地方去谈话，事情办好后回来向我汇报，
乙、“办公室外面的噪音噪到我们了，你看我们用什么办法来处理这个事情
丙、“外面的噪音是不是太吵了，麻烦你去处理一下。
作为一个领导，针对不能阶段的员工，采用沟通的语言也有不同，例如，甲，他既告诉了秘书，还要告诉最后你要向我信息反馈，这个时候主要是因为，这个秘书是新人，所以他采用了指令性的领导方式，丁没有给出任何意见，因为他认为小姐有五年的工作经验，她会处理这些。
这个时候他成为了授权型领导，。
丙，外面太吵，影响我和客人的谈话，我想你应该去告诉他们，到别的地方去谈话，解决方案给他了，同时这样做有没有问题，或者有没有其他一些建议，也是对他的一种尊重，这是教练型的领导方式，不但告诉她高指导，还要高支持，既要满足她的自尊心，又要充分尊重她。
最后看乙。
外面噪音吵到我们了，你看我们用什么方法去解决这个问题，方法没有讲，但是向她征求意见，这就是支持型领导，可见作为车间主任，对于员工的领导有很大的学问在里面，语言不同，给他带来的结果也就不同，所以要正确处理这些问题，必须事先对员工的正确识别。
处理好了上下级的这种绩效伙伴关系，那么领导的很多其他工作，只要注意相应的方式方法，就都可以做好，前提是一定要了解他国目前处于那个阶段。
--------------二、激励员工----------------
对车间主任来说，激励是有一定的难度的，因为车间主任可以调配的资金资源非常有限，尽管如此，激励仍然是一种非常好的方法，除可薪水的激励以外，还存在着其他的一些非物质方面的激励，车间主任要好好利用非物质的激励手段。
（一）薪水激励
薪水在当前的环境下，还是最为有效的激励措施，当然薪水的激励是有限的，例如你已经有一万元了，再给你加2000，1、2万元，这时候对你的激励程度是大打折扣的，但试航现在若是2000月薪，突然到了5000月薪，那么对你的激励程度就非常大了，尽管薪水作为对员工的激励措施会成一个衰减效应。
但是目前中国的内地的制造型企业，薪水还是最好的激励措施，因为大量的员工还是低收入，台资企业，港资企业，外资企业也正是看到了人工低成本，所以到大陆来投资的，对于大量的低收入者来说，薪水还是一种最好的激励手段，
车间主任很难利用薪水的方法去调动激励员工，但也应知难而进，明知道对于车间管理而言，是无法运用薪水方法的，但也要想办法去激励自己的员工。
（二）影响力激励
其实很多时候，车间主任大量的激励是来自于个人的影响，这种影响力主要体现在：
车间主任首先自己要是个专家，别人服你、
自身要做到公平、工整
合理安排工作任务，给需要快速成长的员工以发展空间，他完成这些工作，有一种成长的喜悦，这也是对他的一种激励
当然对于一家企业来说，激励的手段有很多，比如现场的环境，空调，饮水机，等都是一些很有效的激励方法，
（三）自我价值激励
车间主任要多学会表扬和赞美下属，每一个员工在企业中都有一种需求，那就是员工的价值被认同，员工在企业的工作，不单是拿薪水，其实还是有一个价值需求，这就是五个层次理论的社会需求，一种被尊重的需求。
除了赚钱以外，养家糊口，买房子，拥有一个安全的居所，还有社会需求和受尊重的需求，在一个具体的车间里，员工有一个非常重要的需求，就是他的工作价值被认同，车间主任怎么处理呢？
很简单，这就要对一些做出突出贡献的员工，在公开场合对他进行把表扬和肯定，这项工作不需要投入资金，只需要工作的热诚和细心，例如，这段时间发现小张工作效率得到了很大的提高，值得大家学习，这时就可以在他的班组，或者现场对他进行表扬，对他肯定和表扬，效果比薪水激励高很多，所以要学会表扬和赞美他人。
-------------三、培育部属的能力--------------
不管职位高低，只要是企业的管理人员，都必须承担培养下属的责任，教育人是需要很多的方法和技巧的，不是每个人都可以完全胜任培养下属的工作，所以管理者要通过不段的训练来提高这方面的能力。
（一）如何做好教育培训，
教育培训的工作可以以下几个方面来进行，、
制订训练计划
公司每个部门都需要按照管理人员，操作人员，新进人员的不同情况安排常年性的计划
训练课程安排的原则
学员参与，触动并启发他们，让每一个学习者都能提出问题，甚至把他身边的一些案例带来共同研究
训练讲师注意事项
充分准备的课程内容，了解学习者的背景，提高学员的注意力。
检讨和改进。
（二）如何进行工作指导
对员工进行工作教导主要从以下几方面着手
●制定训练预见表，内容包过产品的变动和人员的调动‘
●做好训练计划，包括训练那些人，何种工种，起止时间
●准备和教导有关的物品
●工作教导步骤，口授，示范，实际操作，追踪指导
（三）如何培养新进人员
主要从以下几个方面来培育新进人员
●消除陌生和恐惧感
●表示欢迎，大家庭，尽快融如到企业的文化中‘
●交涉部门状况，介绍工作内容，介绍相关领导
●安全教育、
●上岗前的实习
●有计划的工作教导
●制定职业生涯规划
（四）如何培养基层干部
基层干部是企业最底层的骨干，他的强弱直接影响到企业的作战能力。
生产主管在选拔基层干部时，需要考虑下面的因素：
1物色对象的基本素质
●学历应定一个基准，可塑性强
●专业技术强
●人员关系好，活动力强
●认真负责，主动积极，对未来的工作充满信心]
●身体健康
●资历较深
2多与储备人员接近以增进彼此感情
●请假或不在的时候，可以试着让他代任主管、
●让他协助对新员工的指导
●有机会让他了解干部的日常生活
●开会时尽量使它有机会发言
●工作中更加对他严格要求
3要使部属有责任感
●给他明确而不罗嗦的工作指导
●给他适当的压力，经常检查
●只要一经委任，就不要过多干涉
●协定他拟订工作目标，并协助完成
●适当的鼓励和惩罚
4、OJT训练
OJT，即在职训练，是训练下属最常用且最有效的方法，以“计划性”持续性“来培育下属的OJT有五项基本原则
●从基础开始做起
●学会简单的工作后再开始学习复杂的工作
●让新人实际操作
●让新人勇于发言、
●不要吝啬你的关心
5、指导培育下属成长的四项重点、
●以教育为主
●以见习为主
●以体验为主
●以机动为主、
------------四、传达的能力----------------
主管对下属传达指示，必须将指示内容的动机及要点一并让下属知道告诉动机是传达的关键，传达的五个要领如下：
、
●必须告诉下属工作目的，工作意图，工作范围，日期，让下属明白为什么要这么做，及工作的重要性，最终的目的就在与主管与下属能够对工作的状况达成共识
●考虑下属的工作能力以下属的经验，性格，年龄等因素，才能决定给予起发挥的空间，下属总是希望在工作上能得到自由的发挥，在执行上能获得较大的自主权
●要以简单明了的方式下达你的指示，指示的内容必须完整清楚，不管是谁听了都不会产生疑问，才是最正确的指示方式，简单明了的指示一般包括以下要素：
人，事、时间、地点、怎么做。
●下达较为复杂的命令时，最好让下属做笔记，重述命令，或者让下属发问，确认他们的了解程度，此外，主管也可以在指上写下这些复杂的命令，让每位下属都能看明白。
----------五、沟通能力----------
1沟通的原则
●准确性原则
●完整性原则
●及时性原则
●策略性原则
●非正式组织沟通运用原则
2沟通中信息接受的方法与原则
●人们在接听时常会出现的问题
A被动的聆听（听而不闻）
B注意力分散（形在心不在）、
C偏见和固执（只听自己愿意听的）
D急于表达自己的观点或得出结论（未听不进明白就发表高见）、
{案例}……
销售部经理抱怨华南地区的广告没
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