看板管理下的信息传递和物料运送.docx
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看板管理下的信息传递和物料运送
看板管理下的信息传递和物料运送
看板管理下的信息传递和物料运送1
1.生产方式的比较2
1.1现有的信息传递和生产组织方式2
1.2当前信息传递的特点和推动生产方式3
1.2.1推式作业原理3
1.2.2推式作业要素3
1.2.3当前信息传递中的缺陷：
3
1.2.3推动生产方式的缺陷4
1.3看板实现拉动5
1.3.1推动和拉动5
1.3.2看板的基本认识5
1.4看板使用的特点6
1.4.1看板管理的原则6
1.4.2看板使用的优点6
1.4.3看板与JIT7
1.4.4四种看板具有的信息图示7
2.信息传递和物料运送8
2.1信息传递和物料运送流程图8
2.2对《信息传递和物料运送流程图》在操作层面的解释：
9
2.2.1：
总装生产看板流动的闭环10
2.2.2.取料看板流转的闭环10
2.2.3.冲压生产看板流转的闭环11
2.2.4供应商看板流转的闭环12
3实施中运作层的要点和疑点：
13
3.1总装生产看板13
3.2.领料看板的具体处理方法13
3.3.中央库的无效库存13
3.4.物料的领用及倒冲13
在生产中无论是否时直接的，总是要回答下面的问题：
1.要生产什么？
2.需要什么？
（用于生产）
3.已经有了什么？
（包括种类和数量的信息）
4.还缺什么？
什么时候下达计划？
这四个问题可以认为是制造业的方程式，要一个生产系统良好的运行，就离不开对这样几个问题的回答。
这几个问题用简单的方法描述了生产中计划、库存、独立需求（要生产什么）、毛需求（需要什么）、库存（已经有了什么）、净需求（缺什么）、之间的关系。
1.生产方式的比较
1.1现有的信息传递和生产组织方式
1.2当前信息传递的特点和推动生产方式
1.2.1推式作业原理
在一个典型的拉动系统，其前道作业由计划下达指导并推动后道作业，作业原理为：
计划部门根据市场的需求，对最来自客户的订单（产成品的种类和数量）进行分解，将相应的任务和提前期传达给各个生产部门。
最后细化为每个零件的投入产出计划和对应的采购计划。
生产部门在生产结束后汇报计划，同时把产成品送往下一个部门。
这种生产方式是由供需的最初生产部门向最终生产部门推动的过程。
其生产系统的运作方式如下：
⑴计划部门由总装计划（即主生产计划）结合配套表（以后可以发展为物料清单）得出零件的毛需求。
⑵由零件毛需求和计划接收量、预计可用库存、安全库存限制和批量的设定相结合，得出应该在什么时候下达多少生产任务。
1.2.2推式作业要素
1.2.1中提到的因素间的相互关系为：
毛需求：
可简单理解为根据独立需求用物料清单展开带来的相关需求的数量；
计划接收量：
在报表的第一个时段日期以前已经下达正在执行的订单，会在报表日期之后的某个时段完成的数量；
预计可用库存=前一时段预计可用库存+本时段计划接收量-本时段毛需求+本时段计划产出量；
净需求=本时段毛需求-（前一时段末的可用库存+本时段计划接收量）此处往往结合安全库存量的因素；
计划产出量，是由净需求结合加工批量的约束得到的；
计划投入量为计划产出量结合提前期在物料需要到达之前的某个时间下达计划。
1.2.3当前信息传递中的缺陷：
⑴库存信息更新速度没有和计划的编制同步，计划编制不能与库存信息结合（零件库存）。
见1.1中的图，仓库不能及时传递准确的信息。
⑵当前总装生产计划小时间单位是天，但是冲压车间的生产计划因为种种原因只能做到周计划，这样，生产的不同环节其最小时间尺度不同就会不能良好配合。
（总装会因为没有一两种零件可使用造成停线）
例如：
总装的生产实际要求ABCD零件到货时间为周一周二周三周四的上午（到这几天上午的十点不能到货就会耗尽库存），但是冲压并不知道库存的信息，所以在ABCD的排产中没有优先级的概念，假设其周一周二周三周四到货的是ADBC（一个随机的顺序），则总装就不能按时完成计划。
事实上从这里也可以看出计划尽可能做细（时间间隔小）对计划的有效完成是比较重要的，如：
冲压的计划最小时段是天，而总装的计划最小时段是小时，那么，即使其他的条件相同，其两个部门的配合程度仍然会提高。
推理：
实际上虽然生产系统任务较重，但是总体的生产能力还是大于负荷的，以成品发运为例，从总体上我们的产能是稳定的（每月**辆份），但是从上面冲压车间交货总量正确而时间不对可以推得：
对一种成品而言，即使其市场需求是恒定的，也会由于我们每个单位时间内产量的波动造成不能准时交付
做这样的假设：
每月需求200单位，过去10个月的产量是2100单位，我们认为满足订单没有问题，但是实际的情况是这样的，10个月的产量是：
180、220、210、200、……有的月份超出订单有的月份小于订单量。
事实是，有一半的时间会大于需求量，那么就有一半时间是小于需求的，在当期（是当月，也可能是当周，即一个较短的时间区间）就无法完成交付，这样的大多数结果就是赶时间运输而形成超额运费。
所以，做到生产的平准化是重要的。
1.2.3推动生产方式的缺陷
即使按照1.2.2中所说的，尽力去完善和改进生产系统的信息传递等方面的差距，仍然在生产中有固有的问题,这些问题是由推动生产本身造成的：
⑴推动式生产方式不能满足“适时”生产的要求。
如果采用推动式生产方式，同时要保证能够对于所有产品准时交货，那么就必须将所有产品以及产品分解的零部件生产的交货期进行完全的精确计算。
这就需要引入大量的数据，比如设备更换模具的时间、每个零部件的精确生产时间。
这种计算本身就需要投入大量的人力和物力。
⑵如果出现异常状况，则要对整个计划进行重新修正调整，比如安排紧急订货或者加班等，以此保证能够按时完成任务。
但是这些调整措施，也都是代价高昂的。
换句话说，生产中的意外事件处理不灵活。
⑶由于推动式生产方式的复杂性以及各种不确定因素如次品、设备损坏等的影响，制造部门为了保证按时交货，必须保有相当水平的安全库存。
而从JIT的观点来看，保持高水平的库存占用了大量的资金，同时产生很多不要的诸如搬运、放置、保养等的浪费。
⑷库存水平较高会掩饰很多管理中出现的问题，使问题大多得不到及时的解决。
比如质量控制问题、计划编制的问题、在制品存货过多、订单处理延误等问题都得不到即使的解决。
1.3看板实现拉动
1.3.1推动和拉动
一般说来，实体物流方向和信息流动方向一致的生产系统是一个推动的系统，而实体物流的方向和信息传递方向相反的生产系统就是一个拉动的生产系统。
所谓拉动式生产,是指一切从市场的需求出发，根据需求制造最终产品（一般为组装），由此来拉动前面工序的零部件的生产，每个工序的生产都根据下游部门和工序的需求来完成生产制造，同时向上游的工序和部门发出指令。
在拉动生产中，只制定最终产品的计划（总装计划），其他的部门和工序的生产是按照下游工序和部门的生产指令进行的。
根据拉动式方式组织生产，可以保证生产只在适当的时间进行，由于只是根据下游的指令生产，所以生产也不会过量，从而保证了生产不会有大量的库存。
同时也可以看出，拉动式生产也不需要对生产过程每种零件的生产数量和提前期进行详细的计算。
拉动的生产方式需要新的生产工具来实现其信息传递，保证计划的进行。
在拉动生产中，看板管理工具是其信号系统。
1.3.2看板的基本认识
Kanban来自日本，其含义是“口令”或者“指令”，与中文“看板”没有太大的联系。
在拉动生产中看板是信号系统，由于工序和部门甚至企业之间传递生产或运输的信号。
看板可以使卡片，某种标志或者信号灯系统、电子形式的信息。
在看板管理中，有性质不同的看板，在不同的地方或者在不同的文献和资料里面，他们的叫法并不相同，我们在这里采用了一些相对容易从字面上理解的说法。
⑴按照用途分类可以把看板分为：
搬运看板，生产看板，临时看板。
⑵实际的实用中有以下的几种：
生产看板：
从开工看板箱中取出生产看板，根据看板进行生产，生产完成后，将生产看板放在成品上。
取料看板：
下工序拿着取料看板到前工序的暂存区（或仓库），将物料上的指示看板或仓库看板或生产看板取下，放上取料看板，同时将换下的看板收集到前工序（这里是仓库）的看板箱。
供应商看板：
可以理解为给供应商的生产看板。
信号看板：
记载后续工序必须生产和定购的零件、组件的种类和数量。
（我们是否有让信号看板存在的必要？
）
（此处没有涉及委托加工所使用的看板，即零件流出再流入所使用的看板。
因为其具体的含义和在财务上的意义不清楚）
1.4看板使用的特点
1.4.1看板管理的原则
⑴工序只有在必要的时候，才向前工序领取必要数量的零部件：
需要彻底改变现有流程和方法。
⑵前工序应该只生产足够的数量，以补充被后工序领取的零件：
在前两条原则下，生产系统自然结合为输送带式系统，生产时间达到平衡。
⑶不良品不送往后工序：
后工序没有库存，后工序一旦发现次品必须停止生产，找到此品送回前工序。
⑷看板的使用数目应该尽量减小：
看板的数量，代表零件的最大库存量。
⑸应该使用看板以适应小幅度需求变动：
计划的变更经由市场的需求和生产的紧急状况，依照看板取下的数目自然产生。
1.4.2看板使用的优点
⑴工作指令可以被准确、及时地传送。
看板形式比较简单，但是包含了包括生产量、时间、加工顺序、运送目的地等很多信息，因此整个生产计划的指令可以得到及时的传递。
⑵保证“适时适量”。
根据看板使用准则，没有收到后向的看板，就不能组织生产，也不能搬运。
同时生产的数量与整体的看板数量也是一致的。
而看板是根据需求即时发出的信号，因此根据看板指令生产就保证了整个企业的生产适时适量，也即只在需要的时间提供需要的量。
⑶实现目视化管理。
在看板系统中，看板一直与产品放置在一处，同时加工顺序是按照收到看板的顺序组织进行的。
因此，作业现场的管理人员（比如冲压）对生产的优先顺序能够一目了然，易于管理。
并且只要观察看板，就可知道后工序的作业进展情况、库存情况等等。
⑷可以辅助进行生产改善。
在看板生产系统，看板与生产产品是一一对应的，因此可以通过不断减少看板数量来减少在制品的储存。
在一般情况下，如果在制品库存较高、即使设备出现故障、不良品数目增加也不会影响到后道工序的生产，所以容易把这些问题掩盖起来。
而且即使有人员过剩，也不易察觉。
根据看板的运用规则之一“不能把劣质品送往后工序”，后工序所需得不到满足，就会造成全线停工，由此可立即使问题暴露，从而必须立即采取改善措施来解决问题。
这样通过改善活动不仅使问题得到了解决。
也使生产线的“体质”不断增强，带来了生产率的提高。
1.4.3看板与JIT
看板管理可以说是JIT生产方式中最独特的部分，因此也有人将JIT生产方式称为“看板方式”。
但是严格地讲，这种概念也不正确。
丰田生产方式是一个完整的生产技术综合体，而看板管理仅仅是实现准时化生产的工具之一。
把看板管理等同于丰田生产方式是一种非常错误的认识。
因为如前所述，JIT生产方式的本质，是一种生产管理技术，而看板是一种管理工具。
决不能把JIT生产方式与看板方式等同起来。
看板只有在工序一体化、生产均衡化、生产同步化的前提下，才有可能被有效的运用。
如果错误地认为JIT生产方式就是看板方式，不对现有的生产管理方法作任何变动就单纯地引进看板方式的话，是不会起到良好作用的。
所以，在引进JIT生产方式以及看板方式时，重要的是对现存的生产系统进行合理化的改组。
1.4.4四种看板具有的信息图示
1.生产看板冲压生产看板与总装的生产看板类似
2.取料看板（外协件）
3.供应商看板
4.信号看板
注释：
信号看板主要的作用是表明必须批生产的产品的一些信息，当批生产的产品其存量低于一定的标准时，就被送回生产工序。
也可以用信号看板起指示或限制作用，即对生产看板的到达的数量起固定批量的限制作用。
在使用中信号看板是固定的还是被传送的，其有的信息要求是不同的。
2.信息传递和物料运送
2.1信息传递和物料运送流程图
2.2对《信息传递和物料运送流程图》在操作层面的解释：
注意到图中信息流动的方向和实体物流的方向是相反的，这样就是一个拉动的生产系统，如果信息流动的方向和实体物流的方向是一致的就是推动的生产系统。
1.图中一共有四类看板：
即总装生产看板，取料看板，冲压生产看板，供应商看板。
每种看板只能在其所在的小闭环内流动,而总体构成一个大的闭环
2.下面由一个简单的例子描述看板拉动下的生产流程步骤
2.2.1：
总装生产看板流动的闭环
⑴接到一个订单，要求11月20日交货200单位的产品，接到订单的时间是10月25日。
⑵负责成品发运的人员根据习惯，减去正常运输情况下的运输提前期即运输周期为8天，得出生产完工日期应该是11月12日。
⑶生产计划的人员根据总装的能力约束（每天生产40单位），对此订单排产,确定其生产日期是11月5日-11月9日，此时实际生成独立需求计划的一部分。
独立需求计划由何处作为起点
可以从成品库下达此处提到的独立需求计划就是指每个月和每周的总装计划，从成品库发出计划，就意味着是由产品的成品库存来触发出发上游的加工作业的。
而多数的产品的平均入库周期和发货周期是不同的后者往往大于前者，这样的话库存的增长是基本固定斜率的直线而出库是明显的折线，结果是发运（实际的触发活动）极不均匀，会造成成品库存很大的同时无法作做到均衡化的生产。
根据订单人工分解排产可以较好的解决这个问题。
同时计划人员要编制独立需求计划的预测情况，用以指导物料准备和供应商的准备。
⑷负责看板生成和发放的人员根据排产将计划转化为总装生产看板在11月4日之前发放至总装车间。
总装车间在生产中把生产看板拿至生产线成品打包处。
⑸产品总装（包括焊接等）完成后，将生产看板附在成品上，入成品库。
（6）产品发运时将生产看板取下，并送回生产计划部门。
注释：
简单的观察可以发现，这里的生产看板被附到成品上并在发货之前被取下似乎没有任何意义，但是从另一个方面看，实现JIT以后，就为物料的反冲打下了一定的基础，如果能够使物料清单精确并且很好的统计记录废品，就可以通过扫描成品看板的条码，通过物料清单的转化。
来冲减库存（包括零组件和原材料）
2.2.2.取料看板流转的闭环
⑺11月5日早开始生产之前，物料准备人员将物料准备到位，每次准备的物料不超过日生产所需物料的四分之一。
领料操作描述如下：
取料看板操作流程图
注释：
1.关于生产线的切换：
一条线生产不同的产品时，在要切换之前由总装的生产看板得到接下来要生产什么的信息，每个工位就把即将生产的零板放在看板盒内，而物料配送人员的送料依据就是工位上的取料看板。
2.仍然可能存在的问题是：
一个工位上有不同零件的取料看板，如何保证所有的工位都及时把需要的取料看板放进看板盒？
暂时不在看板盒内的看板（即当前所不生产的产品零件对应的取料看班）如何处理？
⑻物料配送的人员使用取料看板实现配送，如上面的取料看板操作流程图，用取料看板换下中央库周转箱上的看板，将换下的看板拿至中央库看板盒。
⑼物料配送人员把领料看板和物料一同运至总装车间。
⑽物料被总装的工位使用，并且在每个单元（周转箱）的零件用尽以后，把看板放在工位的看板盒内，由物料配送人员取走，配送物料。
2.2.3.冲压生产看板流转的闭环
注释：
有关冲压和热处理
在这个看板管理的模拟流程中，把热处理作和冲压作为同一个工序来处理，这是因为：
如果在流程上把冲压和热处理作为两个工序对待，则中央库缺货时触发的是热处理而不是冲压，这样就意味着在热处理之前冲压之后有热处理的缓冲库存，这样的流程作业方法是：
热处理可以根据仓库的信息来对库存进行加工，而冲压车间制需要补充消耗的库存。
上段所述做法的缺点也是显而易见的，由于需要额外的持有库存，就会占用更多的资金；同时库存增加而加工能力不变，就导致冲压热处理的加工提前期增长，这和种类数量越发多变的客户需求是矛盾的。
⑾冲压车间的人员定时到中央库的看板集中区察看，并根据看板集中区域的标示（每种库存的上限和下限），把触发范围内的看板领走，拿至冲压的看板存放区
⑿看板在看板盒内排队，按照到达顺序进行生产。
另有一个生产看板盒用以存放正在生产零件的看板。
⒀生产完成以后就把零件和看板一起送至中央库（零件在冲压和热处理之间时没有看板，但是热处理后装标准箱挂看板）
2.2.4供应商看板流转的闭环
⒁穿梭货车出发之前，由专人在中央库根据每种限定的触发量和补充量，分别拿取不同零件对应的发货看板。
⒂货车根据事先设计好的路线进行逐个供应商的收货（前一天的看板确定的数量），然后把当天的看板交给供应商。
⒃带货返回公司。
问题：
如果让每个供应商的送货频率增加，那么会增加成本，为了节约总体的成本，送货使用穿梭货车，然后带来的问题是：
货品的质量数量和包装是否合格在何处检验？
如果运输后发现不合格，明显是由于流程设置不合理带来的浪费，但是又不大可能在供应商处完成质量检验。
注释：
供应商看板使用何种方式传递
一种方法就是看板实物，操作方法是每月根据订单确定要货的数量（还要有大致的时间信息），而具体的交货使用看板实现,尽可能是每天交货一次同时领取第二天的交货看板。
其特点是不论缺货多少每天都会定时补货，最终可以实现穿梭货车运货，看似配送频度较高供应商分摊后成本并不高。
第二种方法和以后发展的趋势是接近的，即在仓库和供应商之间不使用实体的看板，而是用其他的方式，比如在订单上详细注明到货的时间和数量并严格执行。
第二种方法的问题是：
不仅对供应商的供应准时化提出要求，同时对自身的制造过程的准时化和过程的稳定性提出了较高的要求。
从实际使用上，月度订单配合看板触发供应商的方法比较适合，但是叫繁琐；不使用看板时对生产要求更高，并且收货时因为标示的信息不易读取所以效率较低。
3实施中运作层的要点和疑点：
3.1总装生产看板
⑴数据的输入和看板的输出如何实现，实际也涉及到排产的优先级（因为使用看板后不能人为调整生产计划，不能随意更改）
⑵总装的生产日程也必须做到确切执行，例如：
某天某条线的排产顺序为aabc,就不能更改生产顺序，更不能生产其他产品。
⑶在看板管理的操作中，有许多实现了取消实体总装看板，而以电子看板来显示。
这样的优点是可以根据外部的情况迅速调整生产计划，而不造成成本的增加。
3.2.领料看板的具体处理方法
一条生产线生产一种以上的产品，必然有换线操作，在换线中：
⑴如何保证切换之前下一种产品的物料到达；
⑵上一种产品的余料如何处理（根据反冲的作业方法，应该是先领，领过用完的时候冲销，或者没有用完将料退回的时候冲销）。
3.3.中央库的无效库存
有些在使用中在尺寸上需要分类相配的零件，实行看板管理后，由于库存信息可知并且被有效利用，则库存的零件均被视为可以使用的，但是有些无法配合的零件就形成“虚假库存”，其数量足够所以冲压车间可以不生产但是实际上没有零件可用。
解决的思路应该是：
默认中央库的零件都是合格的,不仅仅是单项的合格，而是需要尺寸、轴位等配合的零件能够配合。
不能配合的零件可能可以和下一批或者下两批其中的零件配合，那么如何处理？
3.4.物料的领用及倒冲
⑴一般操作的浪费
存储零件的空间，接收、搬运、提取、发送零件的人员，以及记录这些事件的事务，都是需要的，这是制造业的传统做法，在大多数的制造企业中仍沿用着这种方法。
然而，JIT用的比较多的企业，它们将这些活动、事务、库存以及库存空间都看作是浪费，并尽可能要减少这种浪费。
同时，由于实行看板管理以后，由于要求生产的平准化和限制仓库和车间的库存量，就要实现短时间的多次配送，如果现有的出入库管理方法不改变，会造成有关票据的作业量大大增加。
⑵较好的办法是采用反冲（也称倒冲）法计算原材料的使用。
倒冲法是根据已生产的成品量，通过展开物料清单，将用于该产品或子装配件的零部件或原材料数量从库存中冲减掉。
它基于通过计算得出的平均值，而不是实际值。
⑶采用反冲的要求：
物料清单必须精确；废品的数量必须准确记录。
这些是当前并不具备的
如果物料清单不是足够的精确，就会在装配中使用了A零件但是在进行物料反冲的时候没有冲销（因为物料清单上没有），那么另一个需要使用A零件才能装配的产品可能就会在装配中发现库存记录上还有的A零件在仓库却没有了
如果废品的数量没有被准确记录，其效果也是相同的，因为同样造成库存的实际种类和数量与实际的不符合。
⑷反冲的实际详细操作不清楚。
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