集团战略规划0912.docx

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集团战略规划0912

集团战略规划

华彩咨询白万纲

近年来，西方发达国家通过控制包括硬通货在内的金融系统、资本市场以及各种尖端技术，从而掌控了全球战略制高点。

西方发达国家将其国家大战略同本国跨国公司战略进行捆绑，向外输出经济实力，成为当前发达国家对外扩张、攫取国家利益的主要方式和手段。

相比之下中国公司的路在何方？

随着时代的发展，尤其是全球化的几天，集团化企业已经成为公司形态的主流，面对着更为复杂的外部环境，战略制定显得格外重要，而战略规划已经成为“万里长征第一步”却是非常重要的一步。

集团战略

谈论集团战略规划就不可能避免集团战略问题，我们必然需要首先了解集团战略，以及集团战略与子公司战略的的区别和不同。

本文将通过企业战略具体含义、制约因素和战略的构成入手简要介绍战略体系，我们将从集团化企业的角度出发介绍集团战略以及与子公司战略的不同，推演出华彩咨询首创的四层级战略内容，最后介绍集团战略规划以及如何实施问题。

企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。

战略规划，是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式，目前越来越多的企业都有意识地对大约50年内的事情做出规划。

战略的制定通常会收到下列因素的制约：

政治因素、经济因素、科学技术因素和地理因素。

战略的构成需要下面要素：

1、战略目的，它是战略行动所要达到的预期结果，是制定和实施战略的出发点和归宿点；2、战略方针，它是是指导全局的方针，是指导行动的纲领和制定战略计划的基本依据；3、战略力量，它是战略的物质基础和支柱；4、战略措施，它是为准备和进行战略计划而实行的具有全局意义的实行战略的保障,是战略决策机构根据实际的需要,在公司管理、组织架构、财务、人力资源、供应链等等方面，所采取的各种全局性的切实可行的方法和步骤。

集团战略与单体公司战略

集团战略指的是所有母子公司的整体战略，它强调的是整体性，是宏观与微观结合的产物，由母公司与子公司一起达成共识，同时按战略、市场导向和精简高效原则，调整完善集团组织架构，提升管理效力与执行力。

我们需要明确和强调的一点是，集团战略绝对不同于单体公司战略，在下面三个方面可以有所反映：

1、集团战略非各子公司战略加总集团是一个经济联合体，需要有总体发展思路，同时这个发展思路可以给各个子公司制定战略带来一个指导和集约效应；集团战略通过投资组合，产业组合和横向战略来构成集聚效应和中央指挥；各个子公司是集团发展的工具和手段，因需求而设立、合并、关闭和变革；集团战略会考虑各个子公司的持续发展和效益问题，但更注重思考整体问题和整体利益的取舍。

2、集团战略由母公司宏观调度，子公司协同由集团给每个子公司分配局部功能和角色；子公司可以有的获利，有的亏损但组合起来运作时就会有特定的整体功效；集团战略的实施需要集团不同阶段有不同的能力和资源；因各个部分功能到位，集团就能发挥出变形金刚效应，从而综合效益最大化。

3、局部利益难协调必须服从集团战略集团通过集体战略整体作战；单体公司打不过集团，小集团打不过大集团，漫集团打不过快集团，都因整体战。

我们过去最大的错误是用单体公司战略去替代集团战略，而后者的丰富和复杂程度是前者没法顾及的，通常传统单体公司战略是这样的：

首先进行宏观分析，本质就是把握国家，经济等宏观因素的趋势，把握主流，我们对宏观的理解，能够开拓我们对企业的新认识空间，主要是对政策面、社会面内在脉动的领会和把握；其次进行中观分析，分析行业结构，趋势，分析行业中参与博弈的各方，才而为本企业在行业中扮演什么角色进行再思考；再次进行微观分析，具体到本企业所面临的各种竞争与合作的契机，把企业与它的边界之间的关系进行分析，你可以有哪些行动的选择；在经过宏观中观和微观的分析过后，确信我们基本上没有遗漏了，如果战略有什么当初没想的，没顾及到，没深入对待的，那也要愿赌服输，我们事实上想得到什么结论呢，是想找出一条更好的发展之路；宏观中观和微观分析完了以后，一般会得出一个结论，什么结论呢，就是你企业除了现在的选择以外，还面临哪几个选择，还面临哪些基本选择，选择与机会分析出来以后，我们怎么办呢?

然后进一步在企业内部分析，挖掘它现实和潜在的资源与能力，就是重新认识，带着新的眼光，不要用老眼光，而且你不是刚好对外界分析完了吗，正好趁着你脑子活，脑子热.宏中微分析的基础要素量越大，越裹胁着新的知识与力量就越能突破性认识；企业内部资源与能力之间分析出来以后呢，配合以上发现的选择与机会，在两大块要素之间进行配置，两两配对后再多种组合，配置出若干排列组合以后，理论这里面就有无数的排列组合；通过排列组合与排列组合PK，进行决策分析，决策分析以后，选出一条科学的战略路径；最后才是战略管理，战略优化与发展的问题。

而集团战略与单体公司战略的差异主要表现在：

范围不同，单体公司战略只需考虑自身发展，是局部个体战略；集团战略需要考虑的是母公司、子公司以及相互间关系，是全局总体战略；

对象不同，单体公司战略是根基于实实在在的产品或服务，而集团战略则根基于各个子公司，它常常是虚实结合，进行资本运作和实体操作；轻重结合，有些是核心企业，有些则是整体协同运作；长短结合，有些针对于实业，有些则侧重于投机；

方法不同，单体公司战略制定主要通过对市场深入分析和商机的细致研究来发现如何扬长避短，趋利避害；而集团战略主要通过体系的自我设计去发展，研究怎样才能符合集团发展的共性规律；

思考不同，单体公司适合用西方的专业化方法去思考和制定战略；而集团公司则适合运用东方特有的全局观、算大帐方法去思考。

虽然清楚了集团战略与传统单体公司战略的不同，但是集团公司做战略的时候，最可怕的就是面临不确定，任何一个集团公司，它是多元化的时候，事实上面临着多个行业之间的动态组合，任何一个行业，都有可能去追求极限发展，或者做最大的程度的协同，当然更多的选择的是中间的无数个中间状态，而且是无级变速的，任何一个板块既可以单纯追求极大价值，又可以完全牺牲自己，为其他板块做支持和服务，做协同。

但实际上每一个板块都既可追求一定的价值，又会做一定的协同，也因此多个板块，多个产业就面临一系列的排列选择，你根本没法认真地分析每一个板块，因为每一个板块都有巨大的不确定性，每一个板块都既有可能重叠得到资源和支持，又给另外一个板块提供资源与支持，这样一来，面对最大的选择是，当每一个板块都是不确定的时候，当每一个板块都是开环，不是闭环。

我们研究集团公司战略，会面临一个非常大的空间。

集团公司在多元化的时候，麾下每一个板块，都是不确定的，如果集团公司这样做战略是可以的，其中有两个板块不变，另外一个板块变动，那么这样他可以把不变确定下来以后，那么把变动的N种情况想出来，然后做一个情景规划，想出若干中情景，然后变动的部分如何来配合，但现在他是每一个板块都构成一个情景，有N种选择，这样战略本身变成复杂的排列组合，这种传统上的战略规划，事实上几乎是一种唯一路径规划，如果是多种方案并行选择，就失去了我们传统的单体公司战略下得到的一切的学问，在传统下面，围绕着一个确定的目标教育员工，凝聚务实，打造文化，配置资源，发展能力，达成目标，强化营收，传统战略告诉我们，就可以这么做，标准化一个目标，动员一切积极的力量，朝这个目标去走，但是集团公司面临一个非常可怕的问题是目标都找不到，那怎么办，所以一个集团战略就变得很可怕。

所以从这个意义上来讲，过去我们对集团战略的处理是非常粗糙的，我们认为集团公司战略是若干单体公司战略的加总，我们走到今天才发现，集团战略根本不单单是若干单体公司战略的加总，集团战略首先是一个大经济体，要获取最大价值，而获取最大价值的主要方法是排列组合，而且是有几乎无数种排列组合，也因此根本拿不出一条确切的路来规划，只要形不成一个确切的方案，那么资源配置、路径、传统的这些单体公司战略下，我们所有的学问与能力，武功被废掉了，在这样的情况下，我们该怎么办呢，我们开创了集团公司战略规划。

集团战略规划

战略规划是公司的总战略目标和各阶段的分战略目标，以及为实现这些目标的路径设计。

对于企业集团而言，母公司制定的集团战略规划与子公司制定的单体战略规划有本质的区别，二者制定战略规划的流程也有很大不同。

母公司战略规划是通过建立总体发展战略，做好集团整个发展战略，使整个集团也就是母公司和子公司一起达成共识，同时按战略、市场导向和精简高效原则，调整完善集团组织架构，提升管理效力和执行力。

只有达成了这样的共识，才能做到母子公司远景一致，大家朝着一个共同的目标发展，如果没有这种共识，容易造成母公司和子公司之间远景、目标不一致，造成矛盾和冲突，也会影响到资源的分配和管理的效率。

母公司的战略应该包括两方面，一是关于业务组合的决策，涵盖了收购、剥离、联盟、业务的重新定义和新企业的建立等一系列改变业务构成的重大问题－－这决定了它们应该具备什么样的特征和寻求什么样的机会。

一是母公司自身的决策，包括如何构造公司的管理层级和架构、总部雇佣什么样的经理人以及采用何种规划和控制系统等等，这些决定了母公司的特征以及其与业务子公司的契合程度。

母公司战略规划及管理的主要内容：

以年度预算作为主要控制机制；在预算内详细的逐项进行控制；资本分配以及支持母公司决策战略为标准；详细的程序和规则；强调母公司的基础设施和集中服务。

而对于子公司战略规划，子公司战略规划编制与审批流程的核心在于母公司战略部门与子公司战略规划小组成员（包括子公司高管、相关部门负责人和业务骨干）之间进行充分互动，吸收两者的有点，使战略规划具有前瞻性、可操作性、长期性。

同时战略规划的最终审批权在母公司执委会，这样可以有效保证整个集团的战略一致性，强化母公司的战略决策能力。

在战略规划编制过程中，战略管理部的高级经理，与子公司战略规划领导小组沟通、参与、指导、监督子公司战略规划的起草过程，必要时以联席会议形式，协调、解决战略规划制定过程中难于确定的重点战略问题。

总之，该流程的意义在于确保子公司在战略上与母公司保持一致，形成合力，充分发挥规模经济和集团优势。

子公司年度经营计划和财务预算是在当年制定战略规划的基础上，明确和细化战略规划确定的各项目的行动计划，把战略性项目转化为行动计划。

通过有效的计划和预算把战略重点整合到预算和绩效监督中去，有助于更好的决定资源配置效率，有助于确保目标实现。

年度经营计划和预算的制定需要母公司和子公司之间反复论证，要把所有的要素集中起来，制定一个具体可操作性、实用性强的计划。

集团战略规划要关注最重要三件大事：

投资组合、产业组合和横向战略，而这三件事单体战略规划不需考虑或没那么重要。

1、投资组合

•决定用哪些手法，在哪些区域，向哪些对象，如何投资，如何组合这些投资，以及如何管理所有投资对象之间的关系；

•投资人以资本家的眼光去投资，投资的唯一目的就是追求资本的利润。

２、产业组合

•产业组合管理是大型多元化企业集团战略管理的重要内容，通过产业的进入／退出、扩张／收缩，优化资源配置，保持竞争优势；

•一般包括产业发展管理和产业组合调整，产业组合调整是核心，是指根据环境变化、产业竞争力动态评价，对原有产业组合或对原产业战略定位和发展方向做调整；

•多元产业评价不仅考虑产业吸引力（包括产业成长性、市场结构、集中度与进入壁垒、生命周期等），企业竞争力（市场占有率、销售收入增长率、净资产收益率等）,还需考虑其中的协同效应,这是西方企业最大的遗漏

•产业进入／退出、扩张／收缩（维持）决策。

３、横向战略

•横向战略由横向战略，横向流程，横向组织，横向管理构成；

•横向战略就是集团公司总部通过关联管理实现下属业务单元之间的协同效应，在集团化的情况下为下属企业创造作为单体企业永不能达成的竞争优势；

•集团公司必须创造一个智慧、连贯一致的和集中的方式来传达和实现整个集团战略，从而保障公司赢利的一个横向平台；

•横向战略是以竞争优势为基础的集团、公司和部门战略的概念，横向战略并非是业务组合管理，它是公司战略的精华。

上述战略规划是公司的总战略目标和各阶段的分战略目标，以及为实现这些目标的实施细则。

战略管理是对战略规划的管理，也是对战略规划的升华，是战略规划的体系化应用。

集团战略管理是一个很庞大的体系，但如果要用一句话来概括，那就是用“三个体系，五个支撑”来表示集团战略管理的核心内容。

四层级战略

建立在集团战略规划理解之上，华彩提出了革命性的“四层级战略”“三个体系”和“五个支撑”。

集团整体战略体系是整个集团战略管控的核心体系，其完整的架构是保证战略管控得以有效运转的根本保障，如同傲立平地的万丈高楼的基石和骨架，其中战略规划体系则是第一块基石，经营计划体系与预算控制体系分别作为实施平台和控制平台，而竞争情报体系，业务管理体系，绩效管理体系，风险管理体系，管理型企业文化体系则构成了五个支撑体系。

这样的体系纲举目张，以动态的结构化态势应因天翻地覆的外部环境和纷繁入微的内部运转。

四层级战略在概念上是由四个相互一致的战略曾经构成，每一层战略又构成了下一层战略的基础：

第一层级——基本战略。

确定企业要进入哪个产业，如何应用金融技术，如何管理风险，提供什么产品（服务）组合；第二层级——发展战略。

企业如何发展，如何管理不确定性，如何促使企业歧变，如何配置资源；第三层级——经营战略。

确定企业如何在生态链中壮大，占有有效资源、获得最大回报；第四层级——职能战略。

职能战略是企业中的各职能部门制定的指导职能活动的战略，描述了在执行经营战略的过程中，企业中的每一职能部门所采用的方法和手段。

基本战略——引导企业考察内外部信息，并做出假设。

根据这些假设，企业进而做出产业选择。

换言之，基本战略需要不断回答这样一个问题：

“我们正在做什么？

我们将要做什么？

”在传统的战略中，对于我们所从事的产业、我们提供的产品和服务范围，往往不是战略考虑的对象。

我们从未想过、也不敢去想——要对这些最初的假设提出质疑。

我们所做的一切只是不断地完善原来的产品或服务，认为这样就可以让我们走向成功，全然不顾游戏的规则已经改变，或者根本就是一个错误的游戏。

所有的企业都已经证明：

企业创建时，最重要的选择是做什么，而非如何做。

同样，当企业转型时，最重要的更是如何重新选择，而非如何重组流程或其它。

这方面也许李嘉诚的和黄集团，康宁停止生产陶瓷用品转而生产光纤，以及诺基亚从一个多元化传统产业集团转向通讯产业都是很好的证明。

因而，我们必须在变革的第一步反思——有没有可能转变为更有前景的另一种产业形态，回报率也许是7％，也许1000％，这个悬殊只会越来越大。

这是新旧学说混合产生的混乱和转型期的一个特征。

四层级战略将传统战略中起决定作用的隐形的“核心思想”作为“基本战略”提出，从而使我们可以不断地对基本战略及其假设提出质疑。

基本战略也因为其在战略体系中的基础作用而担任了摧毁的重任。

基本战略是一个扳道员，让企业高速转到另一条轨道上去，它使催毁变成一种必须实现的目的，而非意外！

发展战略——积累可转移资源的重任，企业有生产线，采购客户关系网，生产经验等不

可转移到其他行业，领域的资源也有管理方法，专门人才，品牌等可部分转移的资源还有信息管理能力，资源配置能力，公共关系等可任意转移的资源。

一个企业摧毁自我战略，完成进化的前提是积累可转移资源。

可转移资源构成了企业高速发展过程中随时转轨的资源保障。

发展战略建立在基础战略之上，通过资源配置来建立企业的竞争优势，进而获得更多的资源。

因此，发展战略的作用在于：

对外抢占更多有效资源；在不确定因素中寻找发展的机会，优化资源配置发展战略建筑在基本战略之上，在摧毁来临之前，它成为企业发展的加速器。

经营战略——奠定成功基础的重任，经营战略作为第三层次的战略，其构筑在第二层次之上。

以下这些看似矛盾的悖论，说明了有必要采用新的竞争战略，它们是今天成功的基础：

企业必须摧毁自己原有的优势才能建立优势；由于每一种优势最终都会难免被超越的命运，所以企业不得不毁掉自己已有的竞争优势以建立新的优势；市场禁入障碍只有得到别人认可才起作用；企业无法阻止竞争对手进入自己的市场，除非对手不想进来；使企业的行为变得不可捉摸和不合常理才是合乎逻辑的做法；为了有效地竞争，企业不合常理的行动会使竞争者望而却步，因为它们害怕超强竞争企业会跟它们一拼到底；传统的长期规划并不能长远；长期的成功并非依靠静态的长期战略，而是需要一种动态战略以建立起一系列的短期优势；攻敌之短可能是个错误。

由于这种方法已在预料之中，竞争对手便会不断实践，变劣势为优势；企业竞争就是要取胜，但竞争却使取胜愈加困难；企业别无选择，只有进行愈演愈烈的竞争，否则就只有被淘汰出赛。

新型竞争战略以未来盈利性为王以拥有更多的不确定性为追求方向，因为不确定性包含着更多的可能性。

职能战略——战略升华的重任，职能战略是指企业中的各个职能部门制定的指导职能活动的战略。

职能战略一般可分为营销战略、人力资源战略、财务战略、运营战略、研究与开发战略、公关战略等。

职能战略是为经营战略服务的，所以必须与经营战略想配合。

比如，企业经营战略确立了差异化的发展方向，要培养创新的核心能力，企业的人力资源战略就必须体现对创新的鼓励；要重视培训，鼓励学习；把创新贡献纳入考核指标体系；在薪酬方面加强对各种创新的奖励。

职能战略描述了在执行经营战略的过程中，企业中的每一职能部门所采用的方法和手段。

职能战略在几个方面不同于基本战略、发展战略以及经营战略。

首先，职能战略的时间跨度要短的多。

其次，职能战略更具体和专门化，且具有行动导向性。

最后，职能战略的制定需要较低层管理人员的积极参与。

事实上，在制定阶段吸收较低层管理人员的意见，对成功的实施职能战略是非常重要的。

集团战略规划的实施，我们将通过九步法进行实际操作，而在具体运作时会通过六个模块和具体的十三个流程给予细致充分的实际落地操作。

集团战略规划实施

华彩的集团战略规划采用九步法：

1、理解企业领导层原始意图；2、把握和研究宏观大势；3、对所有涉及的产业板块进行研究，把握关键因素，尤其需要研究其他类似集团公司的发展模式；4、对企业发展和未来进行预测和应对方案研讨；5、由此进行战略思考汇总，产生若干集团战略方案，并进行选择；6、对战略方案进行逻辑化，体系化梳理；7、四层级战略构建；8、战略支撑体系设计（如通常的重构集团组织方式、业务流程和人力资源管理等）；9、战略实施与发展、优化。

通过上面的系统化介绍，我们将华彩独有的针对集团化企业的战略规划由规划、诊断、制定、管理到实施、调整以及后续工作一一予以落地的实际操作，保障集团战略规划的科学性、合理性和可操性。

我们可以通过下面这样一个案例，更好的帮助我们理解。

GE公司的跨层次战略规划，首先在组织结构上，通用电气公司在传统的事业部和大组的机构上，又建立了一种制定计划的机构－战略（计划）经营单位。

这些经营单位的规模不一，大组、部、部门都可成为战略经营单位。

在全公司共建立了43个战略（计划）经营单位。

从一定意义上来说，一个战略规划经营单位必须有一致的业务，相同的竞争对象，有市场重点以及所有的主要业务职能（制造、设计、财务和经销），所有这些都是由战略（计划）经营单位的经理负责。

在建立了战略规划经营单位之后，通用电气公司就形成了双重机构和双重任务，即新建的战略（计划）经营单位是计划机构，其职责是制定战略，原有的组织机构的任务是执行战略。

建立了制定战略机构之后，下一步就是采用一种制定计划的程序。

制定战略规划的程序主要是靠一步一步的进行分析，例如，当观察外界环境时，通用电气公司考虑到社会、经济、政治和技术发展趋势，在过去和将来如何影响到市场、顾客、竞争对手和供应厂商，并由此可找出发展机会和对公司的威胁。

这个过程强调的是进行全面的分析，在分析时将一切因素都考虑进去，GE认为经过这种分析，就会出现非常有效的战略。

例如，在20世纪60年代，通用电气公司的机件维修业务部的任务仅限于修理本公司在美国卖出的超过保修期的电动机、变压器和断路器。

在制定了战略规划后，这个部将业务扩大到非通用电气公司产品、非电气产品和外国产品的修理。

这里做的结果，使这个部的业务扩大到了全世界，在过去5年中，年销售额和利润都增长了20％以上。

在采用了上述制定战略规划的程序之后，还需要规定一些共同遵守的原则，以保证计划的制定。

例如，原则要求所有管理人员都要参与战略规划的制定和学习，制定计划时间表，以便对各种战略规划进行检查，并通过预算对不同的发展机会分配公司的资源，用投资矩阵图（又称业务屏幕）来表明投资的轻重缓急，对战略规划经营单位的经理人员实行奖励制度。

通用电气公司在80年代制定的战略规划所取得的成功，促使公司走向90年代的战略性管理。

并且由于这种管理制度的演变，适应了公司规模和经营多样化的发展，因而给公司带来了巨大的利益。

一个企业要获得相对竞争优势，就必须做出战略选择，企业若没有明确地选定一种战略，就会处于左右为难的两难境地。

集团战略规划的清楚制定和动态管理，将是集团公司得以长久延续发展的根基所在，采用合理优秀的集团战略规划更凸现出它的重要性所在。

四层级战略正是在华彩潜心研究多年结合大量案例建立起来的一套理论，它将为您提供一种先进的集团战略规划体系，为我国集团企业发展壮大和长远发展提供必要的保证。