HR如何设计薪酬体系.docx
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HR如何设计薪酬体系
大渝人才第十七期行业HR沙龙
主持人：
大家下午好。
各位好，欢迎各位光临今天HR，我是周佳，这是我的新搭档。
今天是我第一次上台和周总主持沙龙，我是大渝人才网的婷婷。
今天是我们久违很久的，今天是大暑，所以天很热，所以今天要向到场的HR表示衷心的感谢。
今天跟大家做这一期话题，HR如何设计薪酬体系，很多公司刚刚开过半年总结会，在开始之前，我们给大家介绍一下，最近6到7月我们大渝人才网的活动。
之前我们举办过的第二届重庆民企企业文化大展台相当成功，我们组织了幸运网友的参观团去了金夫人、金科地产等企业，我们的网友不仅玩得很开心，也是学到了很多很重要的知识，看到了企业严谨又可爱的一面。
我们去参观金夫人的时候大家也看到了照片从拍摄到成像的流程。
我们到光大集团参观的时候到了奶油小镇，大家都非常信息。
我们希望有更多的客户知名企业能够加入到名企大展台当中来。
也对各企业的支持与合作表示衷心的感谢。
在7月的第一周我们为广大的学生朋友提供了一次找兼职的机会，就是我们的第一届兼职网络招聘会，这一次也是吸引了广大的求职者，并获得了大家的一致好评，我们大渝人才网针对不同的找工作的群体提供相应的招聘会，像这一次的招聘会也是在以后的工作当中也会更多地提供给大家，我们也会做得更好。
最后给大家介绍一下，我们的广告行业首届招聘会，这规模也很大，像独立思考、大方传媒、领地传媒这样行业中的佼佼者，以及重庆演义团（音）的这样的政府企业也有招聘，这也是给广告企业里面的人才提供了一个良好的平台。
下周还会推出第一届汽车人才的招聘会，希望大家关注。
开始之前给大家介绍一下今天的流程，我们的正式演讲会从两点半开始，然后有茶歇，然后是第二部分的演讲，之后会请两位特邀嘉宾做一个分享和交流，之后所有的HR都可以提问，网友也可以提问。
下面用热烈的掌声欢迎大渝人才网的主编徐鹏先生做重要的讲话。
徐鹏：
各位领导，各位HR大家好，我是大渝人才频道的徐鹏，给大家介绍一下大渝网人才频道的基本情况。
腾讯大渝网人才频道的简介我们是依托腾讯和重庆商报。
腾讯大渝网跟重庆日报报业集团合作打造的，从2006年至今，现在的数据是每日流量大概是1600万，真正意义上成为重庆城市生活的第一网。
2006年12月份腾讯大渝网招聘频道成立，就是人才频道的前身，08年2月13日腾讯大于人才由重庆新仁众全新改版上线。
我们的理念就是好工作随时随地Q到你。
我们的产品主要由各种会员，及VIP，这我们的网站首业。
我们腾讯大于人才网定制的页面，是为企业需求独特定制，有很好的宣传作用。
这是企业后台，我们的优势在什么地方给大家介绍一下。
我们招聘、求职在线，让好工作随时Q到你，我们通过QQ搭建一个专业、高效、便捷、迅速、准确在创新中超越的一个便捷服务通道。
我们是唯一一个网上人才招聘市场，已经成功举办很多网络招聘会。
这是以前做的重庆百大地产企业网络招聘会页面，从2月21日到27日一共参展102家，日均流量大概有40多万，代表的企业有各大本土以及外来开发商。
这是2008年首届外资外贸企业网络在线招聘大会，10月16好到11月15号参展企业112家，流量是151万多。
我们的服务优点是服务灵活，时间长，覆盖范围大，受众集中，成本低，收效快，发布流程短。
我们还有一个庞大的人才信息数据库，我们拥有人才信息库、企业信息库等等，这些是别人不具备的，我们有重庆800万庞大用户的信息量，可以提供一对一的招聘互动服务，我们拥有20万各类人才的信息，有专业的服务队伍。
大家可以看到我们的人才资源分析，90%的用户拥有大专以上的学历，24%拥有10年以上的工作经验。
我们是跟这些毕业生有合作关系，跟各大知名高校都有合作。
这是我们一个独特的传播方式，跟网友聊天的时候右边的边框，这样的方式是比较高效的，大家每天只要打开QQ不管是上线还是隐身都有一个对话框，都有一个迷你首页的宣传，我们可以时时传播QQ信息。
你在重庆只要用的重庆的IP就会弹出大渝网的信息。
我们大渝网的人才弹出的页面是针对大渝人才的QQ群，学生QQ群，技术人才QQ群等各种人群定向传播的。
大家可以看到最直接的沟通和留言方式就是QQ留言。
谢谢大家。
主持人：
我们再次用热烈的掌声感谢这些重要的嘉宾，也给我们自己。
现在有邀请我们的主讲人秦联先生给大家做重要的演讲。
秦联先生是有20年的企业管理及咨询的经验，管理咨询案例也很丰富，主要研究方向就是人力资源和战略，对不同的类型发展阶段的企业都有所涉猎。
下面有请秦老师。
秦联：
谢谢大家，非常感谢，很久没看见那么多美女坐在一块，我荷尔蒙分泌比较多，就不知道你们荷尔蒙分泌的水平怎么样。
如果我们这样沟通下来之后，如果您睡着了，说明我催眠做得比较好，如果你没睡着，说明我讲座做得比较好，总之我比较好。
然后我知道我有一位同学可能到了，XX在吗？
这是我心理学的同学，因为做人力资源管理必须要学心理学。
今天我们这样一个讲座之后我们也是同学，我不是老师，我们就是一块做沟通，做交流。
题目是HR应该如何来设计薪酬体系。
这个事情我有我的一些想法和观点，在我们大渝人才网上面做得非常好，在宣传的网页上面讲得比较清楚。
在讲的过程中，随时随地你有问题就举手，但是你如果不举手那我没办法，因为时间比较紧张，如果你举手了就可以在前面随便选一个位置坐，这是对你的奖励。
今天主要的讲座目标是这样的，我们经常说功夫在师外，看山不是山，如果说你就薪酬而言薪酬有时候就容易偏颇。
所以我们第一要做的就是正确认知薪酬。
第二就是简要介绍薪酬设计里面的要点和方法、技巧，其实这些网上都有，我想更多的时间我们来做沟通和交流，你在实际操作当中碰到的问题，我从我的经验，还有两位嘉宾从他们的经验，我们下面的同学还可以说我们是么做的，这样大家互动起来，这样的交流，这样的头脑风暴，价值更多一些。
首先我们是HR的，所以我们一定要做到一件事情，就是从HR的全局来看薪酬，而不能够只是从薪酬去看薪酬。
这是一个HR的一个总体框架图，对HR的理解可能会有不一样的地方，这是一个模型。
我们经常说HR的整个工作就好象是一门炮，就好象是一挺机关枪，整个组合起来是要完成某个功能，是要把什么东西给打下来。
最根本的目标是什么？
就是实现公司的战略规划，而我们知道战略规划是什么？
就是取舍，就是我要什么，不要什么。
如果一个企业我什么都要，那对不起，你这个企业很快就完。
有时候你说我什么都要，其实你也没有什么都要，你的资源也是有限的。
战略就是取舍，因为战略有取舍，所以就会多一个约束条件出来，这个约束条件是什么？
就是对我们HR整个后面所有的模块、功能组合起来的运作多一个约束条件。
不同企业战略规划不同，发展阶段不一样，不同企业HR当前的工作不一样，我们所有模块的功能怎么去实现这个要求，这是最重要的，而不是说有一个统一的模板，大家都一样地去做一样的事情。
就是招聘，大家都做招聘，但是招聘的目的可能不一样，对象、策略可能都不一样。
我简单把这个框架讲一下，第一重的约束条件是战略规划，第二是企业文化，企业文化是价值观，价值观就是什么是对的，什么是不对的，什么是要做的什么是不做的。
就对这样的人提出了要求，就对什么样的人不要提出了要求，就对内部什么样的人成为什么样人哪些人应该淘汰，哪些人应该鼓励，是不是就不一样？
这是第二重的约束条件。
这个框架里面把企业文化放在人力资源管理的里面。
再下来就是说我们所有的约束条件，我们的目标，我们要拿的山头，我们是靠什么？
靠组织来把它做出来的，不是靠一个人做出来的。
而组织是什么？
就是把我的一些人结构化的组织到一块，这就是组织结构，而把我现有的人才结构化的组织在一块，我现在的人才和我期望的结果之间肯定是有偏差的。
那就意味着我现在的人才怎么搭配，我的后备人才梯队怎么建立，是如何把他们培养到我们需要的阶段，构成人才的组合？
我们经常说人力资源的配制，就是用人所长，就是团队搭配，改正缺点的方法就是成长他的优点，HR的策略规划就是人才后备梯队搭配和他的成长。
有一个模型会对我们的员工行为提出明确的要求，这是什么意思？
就是说组织会有一个结果，这个组织的结果谁哪里来的？
因是组织的行为，一定是有因果的，现在的结果一定是过去的原因造成的，如果说组织行为没有改变，你期望这组织结果改变是不可能的。
人是生活在模式当中的，组织也是在模式当中的，不是良性循环就是恶性循环。
而能力素质模型就是说我们组织对组织的行为会有一些要求，会有一些期望，会有一个行为化的评价标准，同时对我们组织里面每个人的角色和他的行为表现也有一个要求。
我们说绩效管理里面有KPI，叫做量化评估，但是不能量化评估的怎么办？
就是定量的问题量化评估，定性的问题怎么办？
就是行为化评估，基础就是行为素质的模型。
还有很重要的一块就是工作分析，岗位描述，岗位评估，以及岗位的序列和等级要划分出来。
这些工作之外，我们要做招聘和人员的配制，要做培训以及发展，做职业生涯的规划，我们还要做什么？
绩效管理。
我们说岗位说明书就是告诉我们的员工要做什么事，我们的工作说明书，我们的标准作业规范，SOP就是告诉员工怎么做。
绩效管理就是告诉员工我要你做到什么程度，什么叫做得好，什么叫做得不好，同样的叫做量化评估和行为化的评估两方面都可以。
这些所有的工作，都是我们对组织里面的人把它提出相应的要求，把这些人结构化的组织在一块去完成我们的战略规划。
我们要求我们的员工做的，那我们的员工收获什么呢？
收获的就是一个薪酬，这个地方就叫做全面的薪酬体系，后面来把它展开讲。
之外很重要，现在心理学的研究讲个体的发展，非常好的一个理论叫做主课题关系理论，就是人的个性特征是人和外界的互动过程中，互动的关系过程中把人的特征发展出来了。
而在组织内部，组织和员工之间，实际上也是有互动关系的，HR就是对这个互动关系要形成一个良性的影响，这就是所谓的员工关系。
员工关系从互动关系去理解最好的，所以员工关系非常强调沟通，但是我更强调双向的。
当然HR要做好需要人力资源组织的保障，要有部门经理，要有主管，要有相应的员工来做。
另外就是HR越做越量化，越做越值得去分析其中的偏差，那好一点的企业一般会建立一个人力资源管理的信息系统，就是所谓的HRE化，可以做偏差分析。
我们就要从这样人力资源管理体系的角度来理解薪酬。
所以说薪酬不是那么简单的只是给员工付酬而言。
我们再来看薪酬管理要支持人力资源管理的全局，不仅仅是人的报酬，人力资源管理实际上是做三件事，第一把人管起来，第二把组织管起来，第三把文化管起来。
一个好的企业，只是把人员管好了，你可以做大，但是你很难去复制，你复制得有多快，你的风险有多大。
就像股价上去有多快，下来有多快是一样的。
但是做大还不是最好，更好的是做强，就是我不但能复制，而且我这个模式，这个盈利模式是健康的，我复制出去大概率事件都是可以盈利的，这叫做把组织感觉好了，而不只是依赖某些业绩英雄，甚至某些管理英雄。
百年企业就是既要人管好，又要组织管好，而且还要做到一点就是文化管好，所以说由于我们讲人力资源管理里面那么多，我们前面都是对我们的员工提出要求，我们给员工回报什么，我们员工的回报要和我们得那么多要求挂钩，才能引导他的行为和组织的行为是一致的，所以我们给员工付酬的时候，我们做薪酬的激励的时候，我们就要从这个角度去思考。
要思考这三个方面，才是正确的。
这是一个人员管理的理论模式，就是人其实这张图也是所谓的人力资源管理的发展历程，人力资源管理和对人的心理学的研究一脉相承。
最开始做科学管理，做时间动作研究，做计件工资制，就是假设人是经济人。
然后就发现了社会人的属性，然后就发现了自我实现的学说。
到最后就是复杂人的假设。
就是一个人不同人会有不同的需求，同一个人在同样的时间，在不同的情景下，他的需求也可能不一样。
，非常的复杂，我们相对好操作的是叫做心理契约，从60年代发展一直研究到现在。
心理契约是存在于个体与组织之间的一种内引企业，是相互之间有这个契约的关系，但是没有书面化的写出来。
我们有一份劳动合同，这就是显性的契约，心理契约的意思就是它的含义要超出劳动合同，将双方关系中一方希望付出的代价，以及从另一方得到的回报具体化。
虽然没有写出来，但是确实有具体的东西，由于没有写出来，所以具体的东西可能是不一样的。
这个东西非常的重要，这个东西也是HR的难点，因为每个人又没有写出来，又不一样，你如果不跟他沟通，如果不跟他互动，你为什么知道他的心理契约是什么？
你为什么知道你满足了他的心理契约，你为什么知道他愿意积极努力的付出和工作呢？
他的意义就在这个地方，然后心理契约研究有不同的纬度，有交易契约和关系契约。
心理契约是两个方面，一方面是企业对员工有契约，有要求，比如说忠诚、敬业，不出卖企业的商业秘密和技术秘密等等。
但是更多的是员工对企业的心理契约。
最早提出来的是交易契约和关系契约。
交易契约包括高额的报酬，绩效奖励，提升和发展，这些与物质交换的契约。
关系契约是什么？
是包括长期的工作保障，就是说我在这个企业相对稳定，如果我不出什么事，公司不会裁员我，职业的发展，培训等与社会情感交换有关的契约，所以内容是很丰富的。
在这之后，又有一个契约的纬度出来，叫做外在契约和内在契约。
外在是雇主所做的和员工完成工作有关承诺，比如说灵活的工作时间，安全的工作环境，有竞争力的工资和奖励。
工作完成了就会有交换的关系，契约就是表达交易的，内在契约是什么意思呢？
是设计雇主所做的和员工工作性质有关的承诺。
包括工作的自我选择，自主的决策，自我的控制，从事又挑战性的工作，参阅决策，有发展的机会等等内在的契约。
大家可以看到，内在的契约我们后面会讲到和激励因素的感到更大一些。
然后也有提出三因素理论，实际上是说交易契约和关系契约之间可能还有一个培训。
培训既不属于交易也不属于关系。
实际上把两个契约分解成了三个契约。
把契约改成了责任，实际上是企业对员工的承诺，所以说是一个责任，内容上没有大的变化。
具体的内容在同不的且不同的员工之间是不一样的，这个框架对我们有帮助的，由于我们之前关注不够，有时候我们觉得这个人搞不定，其实你搞不定就是因为他的心理契约有一部分你不知道，你没有对症下药，什么叫以人为本？
就是以这个人的人性为本。
就是你期望他做的事，被你激励着他自己愿意去做，这就叫以人为本。
所以说以人为本和制度管理之间是有一定的冲突的制度管理是说什么？
人都是一样的，我们都这样的，但是反过来，人是一样的吗？
我们刚才说了复杂人的假设，肯定是不一样的，通过福利清单的差异化，这样来解决这个问题。
当然这还是面上的事情，但是可以从这里切进去。
所以说薪酬的本质是一个交易行为，是这个交易行为当中企业对员工的价值创造给予回报，这是薪酬。
所以说薪酬既然在这个交易当中，我们是甲方，员工是乙方，乙方的需求不只是物质上的东西。
我们就要去考虑给予他物质条件之外的一些满足。
甚至更好是在他进来的时候，通过企业文化的宣讲，通过制度的宣讲，适当的去引导、影响他的心理契约。
如果它的心理契约和我们企业能够给予的东西差距太大，最好是早点让他知道，他可以早一点离开，这样公司的损失其实更小。
所以说简单来说，薪酬可以分成货币性的报酬和非货币性的报酬。
货币报酬包括直接的工资、奖金等等，还包括间接的，比如说福利、保险、餐饮、交通等等。
非货币性的，包括工作是什么样的工作，包括这份工作你把它包装成了什么样子。
工作还是那份工作，为什么不同的人对这份工作的投入程度不一样为什么不同人对这份工作有不同的激情，他有他的差异，还有一个差异就是你把这份工作解释成为什么。
你针对不同的人，针对不同的人的本性的需求，你要把这份工作做不同的解释。
这个解释越到位，越符合他的胃口，这份工作越是他的好工作，但是有时候他可能看不见这份工作内在的价值和他内在需求之间的关系，这个时候HR你如果能够把这个做好，你就是专业的HR。
经常有朋友问我，我们都说HR是战略性的，HR非常重要，HR领导应该非常重视，一把手有谁把HR交给别人去管的？
领导都重视，HR重不重要决定于HR自己的表现，你如果把这个单位的HR理得特别的顺，你站在老板的角度思考HR，知道老板要什么，按照老板的要求，或者说按照老板的要求你自己设计实施方案，这个方案哪怕执行得不是那么好，只要稍微有一些效果，你在老板眼中就是不一样，你就开始变成一个战略性的HR经理，否则即便给你定人力资源总监你有时候也会觉得很为难，老板不支持我。
这个迷失一定来自HR自己的专业能力。
还有一个很重要的，我经常说，HR靠自己始终有限，我在咨询工作就很懂得去运用我背后的很多资源，每个人都有他的长处，其实今天大家坐在一起，你可能想到很多遍，不知道怎么搞定的事情，别人可能早就解决了，相互一沟通，别人一说，这个事情原来这样理解，原来可以这样操作，就解决了，不是什么都要自己来解决。
我有能力整合资源来把它解决掉，你就非常好了。
所以说对工作的解释，和对工作的包装是很重要的，还有就是这个企业自己的包装，经常我们在说一件事，就是有的创业的企业非常的有激情，给的薪酬其实也不高，但是员工流失率恰恰低，因为老板卖了一个非常好的东西给员工，他给了员工精神报酬，他卖了一个梦给员工，而员工相信这个梦。
相信这个梦他的激励效果比我们给十万人民币一年有时候效果还要好。
所以说社会地位、个人成长、个人价值都是梦，会不会卖梦，会不会帮你的老板去卖梦也很重要。
当然还有其他，比如说有意之、关怀、舒适的工作环境、便利的工作条件等等，这些都是属于关系范畴。
所以我们提出一个重要的观点就是薪酬不仅仅是薪酬，薪酬需要HR整个框架的内容去思考，需要从人员管理、组织管理的方面去思考。
从员工每个人的心理契约的角度去思考，这样你的薪酬工作做起来非常有挑战性。
工作量也非常大。
这个时候你又要抓重点，不是每个人都要这样，清洁工你都去给他卖梦？
你未来就是清洁高工！
和高清洁工差不多，还是抓重点。
赫兹伯格的双因素理论，人有两类因素，一是激励因素，包括工作本身，包括我得到的认可，我感受到的成就，以及我体会到自己的责任、权利这些因素涉及到对工作的积极感情和工作本身的内容是有关的。
工作环境中持久的而不是短暂的成就。
就更多是一个梦，未来会怎样？
而不只是此时此刻，不只是此月此季度此年。
所以说激励因素是和工作相联系的一个内在的因素，激励因素给员工带来满意感，激励因素让员工尽量地卷入和投入他的工作。
我也做心理咨询，我做了之后就发现很明显，以前我可能不太认同。
就是收费，心理咨询收费越高，效果越好。
这是事实。
之前有理论研究，我这里也有实际的经验，为什么会这样呢？
因为交的费越高，说明来访者对自己问题的认知越到位，说明他改变自己的欲望越强烈，动机更强烈，所以他更容易出效果。
这就是一种卷入，他连钱都不交，他的卷入就是有限的，他卷入有限，他付出就自然有限，期望得到的结果自然也有限。
第二因素是保健因素，是做不好了员工就不满意，就会走，但是你做好了，跟员工的满意没有关系。
包括公司的政策，公司的管理，技术监督、固定的薪水、工作条件以及人际关系等等，这些因素主要是涉及工作的消极因素，和工作的氛围、环境有关，是工作的外在因素。
双因素激励理论实际上就是要说让企业管理人员去注意工作内容方面的重要性，就是刚才说的对工作的解释和包装，就是去卖这个梦。
他们和工作的丰富化和工作的满足感是有密切的关系。
所以说薪酬设计要与企业文化相契合，固定和浮动的比例以及浮动的形式要更加注重和激励因素挂起来。
但是我们企业里面普遍的情况是现在员工流失率很高。
实际上是保健因素的问题，从保健因素的角度去思考，而不是激励因素的问题，非常有激励因素不能解决员工流失率的问题。
所以说在薪酬上面去平衡激励因素和保健因素，他的实际操作的要点就是固定的薪酬一定是保健因素。
浮动的是既可以是保健因素，对有的人来说就是激励因素。
但是就要把它引导每个人都浮动部分的解释，要把它解释成一个激励激素，让他把它认可成为一个激励因素。
比如说你的薪酬的指导每个职等的薪酬挂钩的金额是不一样的，然后你只要工作做到什么程度你就一定可以沿着这条路不断地往上走，甚至公司里面没有那么多的行政岗位给你的时候，我仍然只要超越了我自己，我就能够让我的收入不断地往上走，这就变成了一个激励因素，这就给他带来成就感。
下面讲一个心理学家的故事。
是这样的，有一个心理学家他每天都需要午睡，年纪也比较大，住在美国的大学里面，但是有一天很不幸，他的房子外面有一个小草坪，有一帮小孩在草坪上玩，而且看见了两个空的啤酒瓶，就是易拉罐，他们就踢着玩。
这个心理学家很痛苦，因为他是半夜三更兴奋，白天睡觉，中午睡觉对他有特别的意义，学了心理学的人知道要有效能，会形成一个生活习惯，如果被变动很难受。
然后通常的行为大家会怎么样？
大家都会去指责、去把他们赶走，但是他是心理学家，他可能就有点不一样，他知道我把他们赶走，这些小孩甚至把他解释成一个游戏，这个老头来赶我们，我们等一下又回来。
所以说他就知道这个事情不能这样解决，他想了一下，他就出去跟小朋友打招呼，你们好厉害，把这个易拉罐踢得这么响，我很高兴你们在这里踢易拉罐，每个人给你们两美元。
小孩觉得好愉快，我本来自己玩，这傻瓜给我钱，他们非常舒服。
然后心理学家自己换个地方睡觉去了，连续一个星期这些小孩会习惯每天都到这里来，等着给他两美元。
第二个星期，心理学家又去了，说我最近不好，只能给一美元了，就给了他们一美元。
他们就继续玩，再下个星期，心理学家就不给钱了，这些小孩子们怎么说？
这个老头太过分了，踢易拉罐都不给钱，我不干了，从此这些小孩就不来踢易拉罐了。
这就是只是做物质的激励就会变成这样，我们在薪酬方面考虑，如果只是给钱，跟这个东西是一样的，这就是为什么重庆的房地产企业薪酬和沿海的差距是最小的，但是普遍有一个很痛苦的事情，我给的薪酬越来越高，他们做事的激情越来越低。
而且他们每年底几乎都要跳槽，换一个老头玩，换个给三美元的老头。
所以说只有物质激励，效果必然衰竭，不恰当的激励方式会事与愿违，薪酬激励必须精神和物质两手都要硬。
这是我总结的几点。
请大家看一个图片，（PPT）看见什么没有？
好象是一个黄色图片一样的，其实我们换一个角度看，实际上是前面这个拿着照相机的女孩的胳膊。
所以说我们有时候做很多事，工夫在师外，看山不是山，这是必须经过的阶段。
但是我们现在要做的是看见真相，真相是还要看山就是山。
我们回到薪酬管理上面来，薪酬的管理大概分成这样几个要点，第一和业绩一定要关联，第二要有一个薪酬的水平，第三薪酬要有一个结构，第四要有管理薪酬的组织。
所有的功能都需要生理基础，对组织来说需要组织保障，需要人，需要资源。
人、财、物、信息的支持。
薪酬水平包括三个部分，就是薪酬多少，第一部分叫做外部公平性，第二叫做内部公平性，第三是自我公平性。
有谁能不能说一下，什么是外部公平性？
做HR肯定知道的。
外部公平性就是说我们企业给员工的薪酬的水平要和市场的水平有一个比较，比较下来是公平的。
如果市场给这样的一个工作集合的组成职位或者说岗位，市场是给一千到两千，如果你给他500，叫做不公平，如果你给他5000，还是叫做不公平。
这就是外部公平性。
不需要比市场付得更多，也不能够比市场付得更少。
内部公平性是什么？
就是我们企业内部有那么多员工做那么多工作，有那么多的岗位，岗位和岗位之间谁应该多一点，谁应该少一定，谁的固定部分是怎么样，谁的浮动部分是
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