德鲁克的《有效的管理者》.docx

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德鲁克的《有效的管理者》

THE　EFFECTIVE　EXECUTIVE

ByPETERF.DRUCKER

●有效性是可以学会的，而且也是必须学会的。

●有效性不会自行到来。

它是一种必要的实践。

1有效性是可以学会的

1.1我们为什么需要有效的管理者？

Ø体力工作，需要的只是效率，即是把事情做对的能力而不是做合乎适宜事情的能力。

Ø而对知识工作者来说，生产性就是做合乎适宜事情的能力，也就是有效性。

1.2谁是有效的管理者？

Ø在现代组织里，如果知识工作者凭借他的职位或知识，对某项贡献负责，而该贡献又实际影响到组织能否履行职责并取得成功，这样的知识工作者就是一位“管理者”。

Ø在游击战中，每个人都是“管理者”。

Ø反之，判断一个知识工作者是否管理者，不能只从他是否管理他人而定。

Ø知识工作应视其成果而定。

而人数的多少和管理工作的繁简程度甚至同成果没有什么关系。

Ø把那些凭借职位或知识，在正常工作情况下，能作对整体工作和成果有重大影响决策的知识工作者、经理人员，或个体专业人员，称之为“管理者”。

1.3管理者的现实问题

Ø管理者的时间一般容易“属于别人”。

Ø管理者除非采取积极行动去改变他们所生活和工作的现实，否则他们只好继续这样“工作”下去。

因为，源源而来的事情将对他关心什么和做什么起决定性作用。

Ø把管理者推向无效性的第三个现实问题是，他处在组织里面。

这意味着，只有当别人利用他贡献出来的东西时，他才具有有效性。

通常，对管理者的有效性最重要的人，不是他的直接下属人员，而是其他方面的人。

Ø最后，管理者置身于组织之内。

具体地说，一切成果都产生于组织之外。

在组织内部所发生的只有努力和成本。

Ø人越少，规模越小，内部的活动越少，这个组织就越接近于完美。

仅就组织存在的理由而言，它是为外界环境服务的。

Ø对管理者来说，组织内部的事才是最直接的。

因为，除非他特别努力去直接接触外界现实，否则他必将日益把注意力局限于内部问题上。

他在组织中的地位越高，他就越加把注意力投入内部的问题和挑战，而不是外部的事情。

Ø组织是社会的人为产物，很不同于生物有机体。

但是，组织也受决定动植物的结构和大小规律的支配：

面积与半径的平方成正比；质量则与半径的立方成正比。

动物长得越大，就需要把更多的资源供给质量、内部器官、血液循环、神经系统等。

Ø变形虫的每一个部位，都能经常直接地与四周接触。

因此，它不需要专门器官去感觉外界，或支撑自己。

Ø组织不能像生物，把自身的生存作为目的，仅以能繁殖后代作为成功。

组织是一个社会机构，只有对外部环境做出贡献，才算彻底发挥自己的作用。

然而，当组织规模越大和日益获得明显成功时，内部事务将更多地占去管理者的注意力、精力和能力，使他不能顾及他对外界的真正任务和真正的有效性。

Ø今天（指作者写本书的时候），由于计算机和新的信息技术的出现，更加重了这种危机。

计算机是一种低能机械，只能处理数量化的资料。

Ø真正重要的外部事情不是趋势，而是趋势的变化。

后者才是决定一个组织及其努力成败的关键。

但是，这种必须去体察，靠计算、下定义或分类是得不到的。

Ø计算机是一种逻辑的机器，那既是它的力量所在，也是它的局限所在。

外界的重要事情，不能转化为计算机能处理的资料开工。

然而，人虽然不特别具有逻辑性，却能体察，那就是人的力量所在。

Ø计算机这种潜在的最有用的管理工具，终会使管理者发觉自己与外界隔离，并抽出更多时间用于外界事情。

Ø计算机只能使人们看见已存在的条件。

管理者必需生活和工作在组织里。

除非管理者有意识地去体察外界，否则组织内的事情可能使他们看不见真正的现实。

Ø结论：

如果管理者不经特殊努力地学会有效性，他将成为无效的管理者。

1.4有效性是获得成功和成果的希望

Ø人类的经验充分表明，大量的是具有一般能力的人。

因此，我们的组织将只得雇用充其量具有某一种能力的人。

Ø我们必须学会采取用人所长的办法来建立组织。

Ø有效性就是使能力资源和知识收益产生更多更好成果的一种手段。

1.5有效性可以学会吗？

Ø我们所见到的有效管理者在多方面彼此者各不相同。

但他们都有个共同之处，那就是具有做合乎适宜事情的能力。

Ø有效性是一种后天养成的习惯，是反复实践的合成物。

而习惯常常是可以培养的，这必须靠坚持不懈的努力才能养成。

Ø必须养成以下五种思想习惯：

ØA.有效的管理者知道把时间用在什么地方。

ØB.有效的管理者注重外部作用。

他们把力量用在获取成果上，而不是工作本身。

ØC.有效的管理者把工作建立在优势上――他们自己的优势，他们的上级、同事和下级的优势，以及形势的优势，了就是建立在他们能做什么的基础上。

ØD.有效的管理者把精力集中于少数主要领域。

ØE.有效的管理者做有效的决策。

要根本性决策，所需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。

2掌握你的时间

Ø管理者有效性的基础，三个步骤：

记录时间、安排时间和集中时间。

Ø时间就是最稀有的资源。

Ø经济的发展和活动，是受到对资本的需求，而不是资本供应的限制。

Ø做任何事都需要时间，这是唯一真正的普遍真理。

Ø人最不善于支配自己的时间。

Ø有效的管理者要掌握自己的时间，他首选必须知道自己的时间实际用到了何处。

2.1对管理者的时间要求

Ø按最低有效性的要求，管理者的多数任务都要求相当大的时间定量。

如果所用的一段时间少于最低要求，那就纯属浪费，什么也完不成，并不得不再从头做起。

即完整时间段的要求。

Ø知识工作者要想取得成果和有所成效，必须着眼于整个组织的成果和工作目标。

也就是说，他不得不匀出时间，使自己视线从工作转移到成果，从专业转移到外界，因为工作能否取得成绩完全在于外界。

Ø协调人事关系和工作关系，很费时间。

Ø人越多，用在相互交往的时间就越多，而用于工作、成就和成果方面的时间则越少。

Ø在做有关人事方面的决策时，都慢，而且要几经势利，才真正表态。

Ø有关人事问题的决策，都是费时间的。

理由很简单，因为上帝创造人时，并不是把人作为组织的“资源”。

人也不是在各方面都恰好符合组织要完成任务的条件――而且人还不能按任务的要求重新塑造或彻底改造。

人一般最多只能“大致适合”。

工作要由人来做（没有别的资源能替代人）。

因此在考虑人选问题上，要求大量时间、思考和判断。

Ø东欧斯拉夫农民有句谚语：

用脚走不通的路，用头可以走得通。

我们用“脚”（即体力工作）工作的时间越少，则需用“头”（即知识工作）工作的时间就越多。

Ø对管理者来说，能掌握好时间将日益成为重要问题。

但是，一个人只有先知道怎样用时间，他才会掌握自己的时间。

2.2对时间的诊断

Ø有效的管理者每年定期做时间记录两次左右，每次持续三至四星期。

每做完一次这样的记录，他们再重考虑和规划自己的时间表。

Ø中有持之以恒地努力管理时间，才能避免让时间听其自然发展的情况。

Ø系统的时间管理因而是第二步。

人们必须尽可能找出那些非生产性和浪费时间的活动，并从中摆脱出来。

Ø1、首先要找出并排除那些根本不必做的事情，和那些纯粹浪费时间的劳而无用的事情。

Ø实际上，如果某项活动对自己的组织、本人、活动的对象组织都没有作用，只要谢绝一下就完了。

Ø2、第二个问题是：

“在我的时间记录本上的活动中，有哪些是完全可以由别人办，效果也一样好的？

”

Ø唯一能使他有时间处理重要事情的办法，就是让别人去做他们能做的事。

Ø3、关于管理者浪费别人时间的问题，这种时间浪费，在很大程度上，管理者是可以控制并消除的。

Ø有效的管理者要这会系统地和截了当地提问题：

“我有些什么事浪费了你的时间而无助于发挥你的有效性？

”

Ø一位管理者做的工作是生产性的，但做法可能仍旧造成对别人的时间浪费。

Ø如果一个人敢大刀阔斧地精简，他的工作就能得到很快进展。

Ø如果一个人真的努力，他可以极大地控制自己的时间，并能大量减少时间的浪费，而无损于有效性。

2.3尽量减少时间浪费

Ø管理者对于那种由于管理不善和组织　不良造成的时间浪费，也应给予同等的关心。

蹩脚的管理，会浪费所有人的时间，首选是浪费管理者自己的时间。

Ø1、首先要做的是，找出由于缺乏制度或远见而造成的时间浪费。

尤其是同样的危机已出现了两次的时候。

Ø一项重复出现的危机，通常应该是可以预见的。

因此，这类危机要么可以采取措施，防止它发生，要么使它成为一种例行公事，以便人人都可以处理。

“例行”的定义是，使那些从前只有专家才能做的事，成为无需判断，人人都可以办的事情。

Ø危机的重复出现，完全是由于疏忽和怠惰造成的。

Ø一个管理良善的工厂，常常是很平静的。

Ø同样地，一个管理良好的组织，总是“沉闷”的。

在这样的组织里，“令人兴奋的”事情是制定组织未来的基本决策，而不是轰轰烈烈地忙于昨天的扫尾工作。

Ø2、人浮于事，常常造成时间浪费。

Ø人员过多，就会造成相互干扰，给工作带来障碍，而不是方便。

Ø3、组织不健全，是浪费时间的另一个常见原因。

它的症状就是会议太多。

Ø我们开会，是因为某种特定情况所需的知识和经验，不是一个所能全部具备的，而必需集思广益。

Ø会议必须目的明确。

Ø最重要的是，会议必须是某种例外，而不是常规。

Ø会议太多，说明工作结构不合理，组织建制不当。

也表明职责混乱，不能把信息传给所需要的人。

Ø4、最后一项主要时间浪费，是信息失灵。

Ø另一种同样常见的现象是，提供的信息不对路，则效果更差。

2.4集中利用可供支配的“自由时间”

Ø不论管理者多么无情地消除时间浪费，可供他自由支配的时间也不会太多。

Ø高级管理者能用在重要事情上的时间，能用在起作用和该做的事情上的时间，能真正让他自由支配的时间，很能占到他时间的四分之一。

任何组织的情况都大致如此。

Ø管理者的职位越高，八了无法控制和花在不起作用事情上的时间就越多。

组织规模越大，需要花在仅仅维持组织运转上，而不是用在使组织发挥作用和出成果上的时间，就越多。

Ø因此，有效的管理者知道，如果把时间分得太零碎，就等于根本没有时间。

Ø管理时间的最后一步是：

根据时间记录和分析表明，一般可供管理利用和控制的时间，管理者应把它们集中起来使用。

Ø至少每星期有一天自己的时间，找一个安静的地方总结、做计划。

Ø另一种常见的办法，每天上午安排一段（上班前）时间在家里办公。

Ø集中自己的自由时间，远不仅是个方法问题，更重要的是态度问题。

Ø所有的有效管理者，者要永远坚持对自己的时间管理。

Ø给自己的任务加上时间限制。

Ø总结观点：

时间是最稀有的资源。

3我能贡献什么？

Ø有效的管理者总是把注意力放在贡献上，把目光朝向目标。

Ø重视贡献，是实现有效性的关键。

3.1管理者的职责

Ø重视贡献，才能转移管理者的注意力，使他不致局限于自己的专业、某种技能、自己的部门，而是注意整体工作。

同时也才能使他注意外界，因为成果只产生于外界。

Ø提出“我能贡献什么？

”的问题，旨在寻找工作中尚未利用的潜力。

看起来，一些人工作得很出色，但同充分发挥工作潜力后而得到的成果比起来，通常他们的工作就相形见绌了。

Ø每个组织都需要做三个主要方面的工作：

它需要直接成果；价值的创造和确立；对未来人才的培养和开发。

Ø缺少了其中任何一方面，组织就会衰亡。

Ø人们总是首先考虑直接成果。

Ø价值保证，也像直接成果一样，也不是一目了然的。

Ø人可以使自己适应于对他的要求。

重视贡献的管理者，会提高所有与他共事人的水平，扩大他们的眼界。

Ø管理者失败最常见的原因，是当他换了一个新岗位时，他不能或不愿意按新职务对他的要求，作相应的改变。

管理者如果不了解这一点，而完全照搬过去工作中的一套，尽管过去这样做是用正确的方法做正确的事，那现在将是用错误的方法做错事了。

Ø罗伯特.麦克纳马拉是一位极有效的美国国防部长。

Ø麦克纳马拉的故事表明，一位管理者的职位越高，就要求他在对外活动中起更大作用。

一般来说，在组织里只有地位高的人，才能在外面活动自如。

3.2如何发