家电行业互联网+时代背景下企业转型案例分析.docx

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家电行业互联网+时代背景下企业转型案例分析

1家电、电脑、手机行业

1.1家电行业

对于已顺势发展了30多年的中国家电产业来说，正面临着“史无前例”的互联网冲击和智能化挑战：

不管一些企业曾经拥有多大的规模和实力，也不管一些企业曾经手握多少的核心技术和渠道控制权，最终一招互联网思维和智能化基因就完成了“颠覆”和“重组”。

互联网+家电从生产、零售、电商等多角度出发的创新模式，能推进了电商与产业进一步融合，智能化、物联网是发展方向。

下面让我们的一起来看看家电巨头们在近两年的转型过程都做哪些转型创新，又获得什么新生，得到什么样的血的教训。

1.1.1苏宁云商：

在路上，只为自尊的生存

世界上本没有路：

苏宁的转型注定前无古人

作为一家传统连锁零售巨头，过去苏宁的赢利模式简单而清晰：

以最低的价格从供货商那里订货，然后，以最低的价格卖给消费者。

规模的扩张也很简单，就是复制更多的店面。

在这样一种经营模式之下，传统零售企业只要“压榨”供货商，开更多的店，就可以保持业绩的高增长。

而随着电商企业的涌现，传统行业的秩序被彻底打破，面对这样的冲击，背负超过1600多家线下店面的负担，苏宁的转型注定前无古人，摸着石头过河的难度和风险都很大。

褪羽的过程是阵痛：

苏宁要改变的，是传统零售的基因

2013年2月，“苏宁电器”更名“苏宁云商”，同年年底，正式提出了以互联网零售为主体、O2O和开放平台为两翼的发展路线图：

一阶段：

上线了苏宁易购，打造新一代B2C网上购物平台；

二阶段：

移动端布局和O2O融合，加大线下的互联网化，成为新型零售商；

目前，苏宁正进入到互联网转型第三个阶段：

通过供应链互联网变革、互联网金融、物流社会化和公有云，实现企业的全面互联网化：

用户驱动型的包销定制模式：

向供应商实行“买手”制，苏宁通过研究消费者的需求，拿下产品规模，然后向生产商下订单，同时拥有自主定价权，苏宁承担所有风险，工厂只保证产品质量——这是互联网时代的一种新销售模式。

物流互联网化：

将大数据、云计算贯穿整个供应链，推动供应链的互联网化；启动“物流云”项目，向平台商户和供应商开放共享，将物流从成本中心变为利润中心。

打破狭义物流运输理念，提升运营效率。

资金流互联网化：

推出了易付宝等金融理财产品，运用大数据建立消费者信用模型，并推出多样信贷产品；整合仓储、销售、物流、客服大数据，建立闭环的业务流程风控数据体系，创建信用授信的金融服务模式。

通过将内部资金流社会化为互联网金融，真正满足消费者多样化的金融需求和供应商的各类融资需求。

信息流互联网化：

推进零售行业“公有云”服务，将苏宁所形成的对零售行业的经验向第三方商户和中小零售企业进行全面支持，以提升整个行业的运营效率。

这三个阶段也正是苏宁互联网转型认识不断深化的过程，苏宁要改变的是，传统零售的基因。

而投资者直观的感受是，苏宁为转型付出了代价：

2014年第一季度显示，净利润出现了4.51亿元的亏损，企业毛利率下降，赢利能力下降，随之而来的是，股价低迷。

转型付出巨大的投入，而转型的收益尚未明显呈现的时候，苏宁遭遇的或许是所有转型企业都必经的阵痛。

鹰的重生：

“每一个毛孔都在互联网化”

今年双11期间，苏宁的一组针对纯电商售假、虚假促销、物流缓慢等问题的“打脸”广告引起广泛关注：

高调营销背后，是线上线下融为一体的大力度促销。

苏宁方面提供的数据显示，截至11月11日苏宁易购总成交件数同比增幅达487%。

移动端销售占比达38.9%。

苏宁云台入驻商户总销售额同比增长735%。

从增速上看，苏宁远远超出纯电商“竞争队友。

事实上，双11早已经不仅仅是电商之间促销力度的比拼，而是供应链、物流配送、售后服务等整个后台系统的比拼。

苏宁实现了对互联网零售商优势的充分展现，也实现了对苏宁互联网转型成果的批量展示。

互联网正深入传统行业的核心地带，越触及零售业的本质，就越会进入传统互联网企业的盲区，也越能发挥传统零售业多年积淀的核心优势。

苏宁的转型已经从弯道进入直道，线上线下、前台后台每一个毛孔都正在全部互联网化。

1.1.2芬妮克兹：

“裂变”而来的基业长青

高管离职带来的思考

▶作为从事节能设备的研发、生产，并提供全套节能解决方案的传统企业，芬尼克兹拥有热泵技术优势，在游泳池恒温热泵系统中，它是全球最大的制造商。

然而就在企业蒸蒸日上的2004年，全公司收入最高的一位营销总监突然辞职了，缘由据说很简单，自己能给企业带来大部分的销售收入，为何不自立门户，复制成功。

高管的辞职，打破了芬尼克兹的平静，也给CEO宗毅带来深刻思考：

是否有一个办法能永久地解决类似核心员工流失的问题？

直到第二年，他在业务接洽中发现，企业主打的游泳池热泵产品中有一个关键零部件是向一个做浴池的企业购买的，而这个零部件的毛利率非常高。

别人能做的我为什么不能做？

宗毅认为该产品并不复杂，于是他提议大家共同凑钱成立一个新的企业，把新业务放在原来的企业里先孵化，一直到生产出的产品，比市场上卖得还要好，之后才独立出来成立新的企业。

谁与企业共赴裂变创业之路

▶既然选择了有企图心的人才，就该为每一个有企图的年轻人创造机会。

于是一场公司创新管理实验慢慢成形，宗毅为芬尼克兹设计了一个前所未有的模式：

裂变创业。

这个在后来被中欧商学院选为经典案例，可以拆分为“四部曲”：

第一部曲，通过让员工企业内部创业的方式，留住骨干；

第二部曲，建立全新家居品牌时，采用互联网众包模式。

在公司内部搞“裂变创业”大赛，满足有企图心的员工担任新公司总经理的创业追求，让每一个员工有机会带团队成为老板、股东；

第三部曲，在公司内部推行选举准则：

每一个通过自主裂变创业的总经理五年面临一次大选，最多连任一届，以保证裂变创业中必须的创新活力；

第四部曲，开展芬尼的Idealab规划，链接外脑、知识社群，选择合适的团队、合适的项目提供创业辅导、公共服务，承接芬尼项目的支持，让更多聪明人在一起，共享资源、共同获益。

通过鼓励骨干员工内部创业，构建企业上下游产业链并控制行业高利润环节，以投钱而非打分的方式进行内部创业大赛，新创项目负责人竞选产生，宗毅创建了芬尼克兹独有的“裂变式创业发展模式”。

裂变机制的收益

▶从企业方面来说：

掌控关键高利润环节，即现金流，强化竞争优势;

公司的快速扩张，吸引优秀人才的能力大大提升。

从员工角度：

为优秀员工提供了上升和发展通道，员工由雇员逐步变股东，并成为其他员工的榜样;

从出卖劳力逐渐转向管理+投资获利，并最终可能转为投资获利;

员工忘记跳槽，心定则行为定，行为定则专注，专注则强大。

共同的收益：

一切以利润共享为原则，不会面临职业经理人待遇设定等尴尬境地;

管理层和企业拥有者利益高度统一，内部摩擦大大降低，协调的工作量降低;

管理层自发工作，原有股东的管理工作量降低;

创业团队会绞尽脑汁以自己有限的资金获得最大的股份比例，从而降低了投资总额，降低了整个项目的风险。

裂变的最终结果就是产生“小而美的公司”，这是这个时代的要求，大的公司因为结构太复杂，转型困难，但是为“小而美”的企业，可以专注一件事，因为它很扁平，大大提高了效率。

借助疯狂的组织创新，芬尼克兹转型成为互联网线上线下一体化营销模式，成功打造了行业内首家B2C冷气热水器芬尼品牌。

芬尼克兹法则核心是公平

▶裂变式创业也让芬尼克兹获得了意外收获：

一方面用金钱投票选出来的管理人员是大家相信“德才兼备”的人才；另一方面，员工成功创业后空余出的职位还可吸引优秀年轻员工进入。

当然，“裂变”也需要在一定的法则上进行。

芬尼克兹独有“芬尼克兹法则”就是对其产生一个保险的作用。

芬尼克兹及其关联子公司总经理（包括创始人本人）采取任期制，总经理任期五年一届，所有通过竞选产生，最多连任一届。

芬尼基本法从制度上保证了：

⏹五年一次小变革，十年一次大的变革

⏹领导人危机感和被监督感，防止腐败

⏹总经理的定期变更变成了制度

⏹接班的时候不会没有选择

即各个公司总经理最多连续担任10年，这样可以有效解决企业管理人员与时俱进的新鲜血液，CEO也受到该法则的管理，这样无疑更加公平和使员工信服。

▶从2006年至今，芬尼克兹裂变创业机制已有8年多历史，所有项目都成功落地实施，即使是相对困难的项目也在第3年实现盈利。

在芬尼，部长级员工的平均年龄还不到30岁，这批年轻人一旦内部创业了，后面的人员就有机会填进来，企业长期处于人不够用的状态。

为此，宗毅还成立了芬尼学院，旨在不断地从内部来培养人才，完成人才储备。

1.1.3美的：

左膀京东右臂小米

2014年以来，家电市场增速明显放缓。

权威市场调查数据显示，仅2014年1-10月份，国内家电市场规模为1.2万亿元，同比增长3.2%，较2013年同期增幅下降了13.8个百分点。

因此，多家家电巨头虽在2014年跻身千亿俱乐部，但千亿的背后也是高处不胜寒。

正所谓打江山容易，守江山难，家电行业“新常态”让这些千亿巨头不得不考虑寻找新的企业增长点。

而中国有两大旗帜鲜明地提出转型互联网家电巨头，一家是海尔，一家是美的。

一个是张瑞敏的“自杀重生”，一个是美的董事长方洪波的“跟不上就死掉”。

在转型互联网这个大事上，这两家公司采取了截然不同的策略。

尤其是最近一段时间，美的集团的连番牵手互联网巨头，今天我们就来解析一下，美的的互联网转型之路。

▲成本优势在丧失

近两年在完成了交接班、整体上市后，美的集团2014年进入新的发展轨道，正式发布智慧家庭战略，并推出一系列智能家电新品。

但2014年9月从IFA展（德国柏林消费电子展）回来后，美的集团董事长方洪波就坐不住了。

他表示，参观IFA展最大的体会是：

中国家电与世界标杆的差距被拉大，并且在未来两三年会进一步拉大。

主要体现在，欧美等主流市场进不去、高端产品做不了、核心技术能力缺失、国际化程度低、OEM成本优势逐步丧失。

“如果这样，不出5年，整个中国家电将被边缘化，我们更将没有资源进行精益制造、研发创新、产品提升等方面的投入，会进一步导致恶性循环。

”方洪波表示，“过去两年，我们只是将过去应该做而没有做的补回来，不足以支撑未来的发展。

美的集团甚至整个中国家电行业都面临着战略路径的重新选择。

”

落实到美的，方洪波认为，“美的要做一个跟上时代的新公司，需要的不是一点点变化，而是从品牌传播，到产品企划、消费者研究、生产制造、渠道模式、企业文化、分配机制、思维模式等都要改变。

”

▲ 2014上半年实现净利66亿加速转型互联网

美的集团2014年8月19日公布的半年报显示，公司上半年实现收入773.31亿元，同比上涨17.28%，实现净利润66.1亿元，按照可比口径测算，同比上升58.18%。

美的前期成立了电子商务公司，并开设天猫美的全品类官方综合旗舰店。

公司介绍，截至2014年6月底，美的已建成约1400家定位零售、售后服务、送装服务和会员社区等功能为一体的旗舰店，以旗舰店为主要载体的电商O2O融合业务正逐步落实。

2014年以来，美的先后发布M-Smart智慧家居战略、与阿里巴巴云计算开展战略合作，开启互联网化的转型路径。

同时，美的集团2014年度还发力电商，于今年3月成立美的集团电商公司。

美的集团旗下全资子公司安得物流目前已经建设有143个服务平台，覆盖全国31个省市自治区。

美的“333”战略规划：

用3年左右的时间做好产品、夯实基础、进一步提升经营质量；

用3年左右的时间从中国家电行业三强中脱颖而出；

用3年左右的时间在世界家电行业中占有一席之地，实现全球经营;到2020年，进入全球白色家电前三位。

与众多互联网巨头为伍转型势在必行

一、与京东一起，布局智能家居和渠道

2015年1月5日晚，美的公司发布公告与京东签署战略合作意向书，主要内容如下：

1.双方将进一步扩大业务合作范围和合作深度；

2.加强在智能家居业务方面的合作；

3.在渠道拓展领域进行更加全面深入的合作；

4.