创值营销销心得体会.docx

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创值营销销心得体会

创值营销销心得体会

篇一：

20XX年度创值工业有限公司销售收入与资产数据报告

篇二：

中国新三板创值分级研究报告

中国新三板创值分级研究报告

新三板创值分级研究课题组

新三板的备案制创新，使挂牌企业发展到7500多家，

而且仍在增长，即将成为世界最大的证券交易所。

但是，在盛世增量的同时，仅有少量的挂牌公司有交易、有增发，大量的是无交易、无增发的僵尸股或者有增发、无交易的呆滞股。

挂牌企业在茫然，投资者在困惑，市场需激活。

尽管新三板推出了分层制等若干创新制度激活市场，但这些制度完善的是市场环境，是激活挂牌企业的外因。

真正激活挂牌企业的内因是：

挂牌企业必须适应资本市场，按资本市场的需求创造价值；投资者从经营中获得内在价值，从市场中获得市场增值。

只有建立价值发现、评价的平台，才能使挂牌企业彰显价值，使投资者实施价值投资，才能实现持续的投融资对接。

为此，我们研究开发了“中国新三板创值分级系统”。

一、分级为什么？

（一）激活新三板需要分级

新三板是市场容量极大且差异化显著的市场。

主要表现为：

规模差异：

资产规模有几十亿的公司，也有仅为一千多万的公司。

股东人数：

既有如齐鲁银行这种数千户股东的公众公司，又有如类似

恒大淘宝这种只有两个股东的公司。

收入规模：

有的主营业务收入已经有几十亿，也有的则才刚刚达到千万级的水平。

市值差异：

截止2015年11月5日，九鼎国际流通市值已达694.52亿，佳保安全仅有260万。

行业差异：

有成熟的传统行业，也有成长的新兴行业。

生命周期差异：

有的是诞生两年的企业，有的则是有十余年的成熟企业。

解决新三板难题的路径主要为：

分、增、联。

分是分类，即按一定的标准去划分不同的企业，以便投资者对接；增是增资，即放宽标准让一定数量的投资者进入，增加投资者人数和投资规模；联是联动，即创造条件，促进投融资互动合作。

因此，创值分级以价值创造为识别核心，可以促进投融资联动对接。

分层后需要进一步分级

最近，监管层出台了分层制，按照一定标准将挂牌公司分为创新层和基础层。

1、分层标准

满足以下条件之一可以进入创新层，其他则为基础层。

标准一：

最近两年连续盈利，且年平均净利润不少于20XX万元（以扣除非经常性损益前后孰低者为计算依据）；

最近两年加权平均净资产收益率平均不低于10%（以扣除非

经常性损益前后孰低者为计算依据）。

该标准注重的是挂牌企业的盈利能力。

净利润指标作为是企业最核心的盈利能力指标，设置该指标可以筛选出盈利能力较强的公司。

同时，

通过设置连续两年盈利的要求可以将业绩波动特别大、盈利能

力不确定的挂牌公司剔除。

净资产收益率则体现了自有资本获得净收益的能力，是衡量股东资金使用效率的重要指标，通过设置该指标，可以将盈利金额较大但盈利质量和净资产回报率不髙的公司剔除。

标准二：

最近两年营业收入

连续增长，且年均复合增长率不低于50%;最近两年营业收

入平均不低于4000万元；股本不少于20XX万股。

该标准旨在筛选出高速成长性的企业。

首先，营业收入复合增长率指标的设置，是衡量企业经营状况和市场占有能力、预测企业经营业务拓展趋势的重要标志，通过该指标可以筛选出高速成长的公司。

其次，最低营业收入的设置，可以将增长率很髙但营业绝对值过低的挂牌公司排除。

最后，股本大小反映了股东投入的规模，通过要求最低股本，可以提髙市场流动性和减少市场操纵的可能。

标准三：

最近有成交的60个做市转让日的平均市值不少于6亿元；最近一年年末股东权益不少于5000万元；做

市商家数不少于6家；合格投资者不少于50人。

该标准以

市场认可度为基础。

市值可以反映投资人对公司的认可程度；股东权益反映了股东拥有权益的大小，也反映了企业

的规模和偿债能力，设置该指标可以适当排除估值偏离度过高的公司；做市商家数和合格投资者的多少则反映了作为市场对挂牌公司的认可程度，而且做市商数量越多，其市值

相对更加公允。

2、分层目的

分层试图达到两个目的：

（1）实施差异化的制度，“分类服务、分层监管”面对新三板庞大且参差不齐的群体，监管方的压力日益增大。

市场内企业间差异化明显，使得市场环境愈发混乱，给监管层进行有效的监管带来了巨大挑战；统一的交易规则和监管政策也很难满足状况迥异，且数量不断庞大的挂牌企业的个性化需求。

分层以后，监管部门可以提供差异化的服务和监管，就可以在交易制度、发行制度、信息披露的要求等制度供给方面，进行差异化的安排；可以给创新层企业提供更好的服务，但是监管也将更严。

例如对创新层挂牌公司建立一次审批、分期实施的储架发行制度和挂牌公司股东大会一次审议、董事会分期实施的授权发行机制，加强融资定价指导、限售管理和募集资金使用的管理；探索并购贷款和并购基金的可行性。

对创新层公司的监管更加严格，一是从信息披露的时效性和强度上适度提高要求，要求该层公司披露业绩快报或业绩预告，并提高定期报告、临时报告披露及时性的要求，鼓励披露季度报告，加强对公司承诺事项的管理；二是要求进一步完善治理结构和建立相关制度，要求设置专职董秘，强化对公司董监高敏感期股票买卖、短线交易的管理；三是实施严格的违规记分制度和公开披露制度，并与责任人员强制培训制度相衔接，研究引入自愿限售制度。

基础层公司则主要以现行市场制度为基础运行，随着现行制度的调整完善，并针对基础层企业特点持续优化。

（2）促进投融资对接，节省成本，提高效率。

如此参差不齐的新三板，使得投资者的选择日益复杂，不仅给投资者选择具有发展潜力和投资价值的公司造成了困扰，且信息收集成

本不断上升，投资难度日益提高。

采用分层，有助于降低信息的不对称性，可以大大降低投资者的搜集成本，同时缩小投资搜寻的时间和范围，规避投资风险；有利于投融资的对接，能让不同的投资者甄选合适的投资标的，投融资更为精准、更有效率，提升市场流动性。

显然，分层实现监管者的“分类服务、分层监管”的目的容易达到，实现投融资对接的目的则不易达到。

因为，分层主要从稳健性出发，没有直接深入到投资价值。

新三板挂牌，实质是企业价值进入了资本市场，企业价值被市场所认可、所认定、所交易。

因此，仅靠分层不易深入到价值，必须在分层的基础上进一步从价值创造角度实施分级，不仅可以发现创新层的价值创造者，而且可以发现基础层的价值创

二、分级如何分？

一般来说，分级就是依据受评客体的实际统计数据计算，综合得分，且以此划分为一定等级，以便使用者鉴别。

我们如何分级的呢？

我们以为价值识别成为投资者与挂牌企业对接的关键。

因此，我们以价值创造能力为分级的核心依据，即依据挂牌企业价值创造的核心数据计算得分，且划分为一定等级，以便识别。

因此，我们称之为创值分级。

其方法是：

以经济增加值为价值核算基础

什么是企业价值。

企业价值从定性来说，是企业内在的可持续的创造收益的能力；从定量来说，是未来收益的折现值，即企业未来的实有收益按风险报酬率折成现在值多少钱。

收益有三种认识。

篇三：

如何组建高效精干的销售团队队伍

如何组建高效精干的销售团队队伍

你要知道的事没有人能百发百中。

如果销售额持续下降，即使产品和

服务再好也要缓一步重新考量你的目的和方法。

也许你应该

多花些时间再次调整销售计划

传统的销售过程在一个多世纪中并未发生多大变化，还遵循着五十年前就已形成的基本模式。

当时的情况是供应吃紧，一切由供应商做主。

订货一般要提前几周甚至几个月。

而客户虽然为货源担心，但是由于缺乏相关信息，也无法与供货商讨价还价。

所谓的销售人员也只是签订单的人而已。

即使是今天，这种情况也时有发生一一比如重要零部件或是铂金等商品但这都是例外。

近几十年，随着供应商越来越多，销售人员也从当初签订单的人发展成为销售代表，他们利用社交技巧和产品知识了解客户需求，并提供相应的产品和服务。

为了建立长期关系，销售代表与客户一起打高尔夫球，在豪华包厢看足球比赛、看演出，或是邀请老总去看奥运会或是超级杯等专项赛事。

这使得销售人员更有优势，更可能达到客户要求。

但是如今情况完全不同了。

每个行业都有很多供应商，数量还在不断增加。

而且借助互联网，合适的商家很容易就找得到，人们对报价和详细说明等信息都能了如指掌，不再受地域限制，信息不对称现象也不复存在。

另一方面，由于为客户和股东创造价值的压力非常大，许多商家不得不采取一些新手段压低报价，如要求供应商的生产过程透明化或是对某一商品进行大量生产。

结果造成市场上商品过剩，有时甚至对供应商造成沉重打击。

另外，网上拍卖也被商家利用，使供应商自相残杀，导致最终报价过低，一点钱也赚不到。

在这种情况下，光靠长期的关系和优质的产品是远远不够的。

因为即使计划完美、技术突出、产品开发周期短、运营效率高，甚至依靠熟人，都无法保证拿到订单；即便拿到了，价格也低很多。

通常情况是，供应商的利润空间既被挤压，又留不住客户，理想的销售额也无法实现。

这对供应商其实是一个绝好机会。

当然，对客户来说，光满足价格要求还不行，还要求你在市场上取得成功。

所以他们在想要低价的同时还想让顾客喜欢他们的产品和服务；他们想要把竞争对手远远甩在后面；他们想要拓展业务，提高收入，让钞票源源不断流进来。

总之，他们想要全方位的成功。

因此，他们心中理想的供应商是能够帮助他们达到上述目标的伙伴，而不是做一次生意就拜拜的商贩。

客户想让供应商了解他们的业务流程，这样就能帮他们改进。

因此，供应商要注意的是：

传统的销售模式是行不通的，因为这种早已弃之不用的方法已经不再适应当前形势了。

虽然管理人员一直努力通过建立激励机制、吸纳人才来为传统销售模式注入新动力，但是彻底改革才能真正解决问题。

为改革销售模式以适应当前商业环境，我特别撰写此书提供指导意见。

本书阐述了一种全新的销售方式，既具创新性、又具实用价值，它已经在多个行业和企业得到实际应用，能把你从商品过剩和拼低价的地狱中解救出来；帮你在竞争中脱颖而出，在与客户不断加深关系的基础上，为更优惠的价格、更大的利润、更快的业绩增长速度铺平道路。

转变你的销售方式

新方法的核心是对客户的发展给予最大关注，这与大多数销售人员和公司的做法背道而驰，甚至可以说是180度大

转弯。

你不能再仅仅关注自己是否成功，相反，你应该把关注的重心放在你给你的客户帮了多大忙上面。

如今的销售重点不再是具体产品或服务，而是为客户提供帮助。

利用手头资源帮助客户达到业务目标，你就创造了价值。

为客户创造价值的能力会让你在激烈的市场竞争中脱颖而出，而你也会得到相应的丰厚回报。

我把这种新的销售方式称为“创值销售”。

创值销售与传统销售方式有许多不同之处，主要体现在

以下几个方面：

第一，作为销售一方，你要花大量的时间和精力，去详细了解客户的业务。

客户的目标是什么？

最关心的经济指标是什么？

他们是怎样创造市场价值的，是什么关键因素使他们的产品和服务更具优势？

了解这些之后你才能制订短期、中期和长期计划为客户提供帮助。

其中，中期和长期计划蕴含的机会最多，因为你可以与客户一起，用你创造的价值改变整个行业的游戏规则。

第二，调动资源了解客户的业务运作，并制订改进策略。

销售已经不再仅仅是销售部门的事：

要把公司所有有用的资源都调动起来。

法务、财务、研发、市场、生产部门的同事都可以与客户建立良好关系。

为此，你需要收集并大量客户信息，其中既有已发生的事实，也有客户的想法。

把这些信息存入共享数据库，以此确定最佳方案。

你还需要在公司内部以及公司与客户之间建立新的人脉关系。

信息沟通应该是双向的。

在这一过程中，公司内部职能部门之间，公司与客户之间正式与非正式的往来会很频繁。

比如，你们的工程人员可能要与客户方当面沟通产品