44附件1《我们眼中的管理问题第二季》效率提升有效增长.docx

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44附件1《我们眼中的管理问题第二季》效率提升有效增长

效率提升&有效增长

——2012年（1～9月）心声社区“对公司管理有益的”的网友观点

（1）

【目录】

【主题一】：

效率提升

⏹引言

⏹效率低下为哪般

✧组织频繁变动/设计复杂/定位不清晰

✧冗长的流程

✧实际干活的人越来越少

✧缺乏专业精神和对专业人才的尊重

✧令人疲于奔命的胶片和会议

⏹如何提升效率

✧精简组织

✧主管当责和有效授权

【主题二】：

有效增长

⏹战略聚焦，强调盈利

⏹提升合同质量

⏹对新BG发展的思考和建议

✧企业业务BG

✧消费者BG

【主题三】：

降低成本

⏹节能减排

⏹减少不必要的浪费

【主题一】：

效率提升

1、引言

与公司CFO讨论之后，Controller办公室将华为和部分竞争对手的效率进行了比较。

对于每小时产生的收入，华为在ICT行业的效率比西方友商要低32-73个百分点，最有可能的是约50个百分点。

——摘自《华为和竞争对手的效率比较》（电邮文号【2012】019号）

2、效率低下为哪般

1）组织频繁变动/设计复杂/定位不清晰

★【allyoung】：

组织定位、要求不清晰，也导致大家抢活干，谁铺的摊子大，山头大，谁就能话事，导致人员重复严重，打架；组织分工过细，立了很多小部门，又导致原来一人具有的技能，分到N多人身上，具有综合技能的人越来越少，稍跨越部门要求的，就开始推脱、扯皮，一个项目，原来3人能做，分工久了，偏要10人来做，而且还不拉通，不集成。

★【胶片解决方案】：

感到老板说的人天生懈怠、懒惰的毛病，正在公司组织、官员中弥散，不断细分的组织、岗位看似合理，但是没人能讲得清职责，能讲清的部分责权不对等，都以看着别人干活、不下地为荣，失去诚实劳动的文化，再多的组织、再多层次的干部都是白搭。

★【******】：

机关管理部门的人员越来越多，不少都是因为其主管怀着做大做强的冲动，搞出来的。

并且很多情况下，并不是因为出现了新业务要加人，而是看到别的部门业务有价值，自己也搞一遍。

在抢业务的同时，还要顺便加几个跟原业务部门扯皮的人，这样自己的部门就越来越大起来了。

★【华为记者】：

现在机构精简来精简去，发现原来的领导变成了更大的领导，原来不是领导的变成了领导，原来的3级部门，先是变成了4级部门，之后再变成了5级部门，而领导一个都没少，领导的层级结构更复杂了，出现个问题，需要决策，都得联系多个人，为了都能参加，整天协调，或者分头交流讨论，要所有人都同意某项措施，才能行动，工作效率真是低。

2）冗长的流程

★【******】：

我所负责的工作是一个新起步的业务，需要IT系统支撑，但根据IT部门的规定，要等***项目规划，然后才开始规划IT，等IT真正上线，至少要到3、5年以后了。

这个需求从去年的9月份开始，一直到现在还没有评审通过，要求上R**、L**、部门AT、3T、***项目例会等一堆机构去汇报。

几亿的费用资金，几万条记录目前全靠人工用EXCEL表管理，费用管理无法形成闭环，也无法与财务对接。

开发成本估计3万人民币，而每年节约成本270万。

是谁在阻碍业务的发展？

★【普通者】：

前一段为了一个正式LICENSE，有正式合同，从到货时申请，到系统都割接上线几个月，初验了，正式LICENSE还是没申请到。

前后半年多时间，一百几十个电话，几十封邮件，各种流程，各路人物沟通。

最后搞定的时候，无话可说。

设计流程的人，每个监控点的人，能不能考虑一线死活，你们从各自观点，职责都对，就是不管一线和客户。

★【00099XXX】：

（流程太长、处理太慢）特别是跨部门；从区域到机关的，哪怕是同一个部门，都慢的很；如果你不催，基本上没有人理你。

现在的规则是，不催的都是不急的，不急的就是不用处理；催的人不熟悉，也等于是不急的，也可以不用处理。

★【******】：

个人认为我司的流程存在几个问题：

1、流程往往成为一些部门推卸责任的借口；2、每个部门都想在流程中建立控制点，而不是流程中的服务角色；3、我司的流程更多的是自上而下的，而缺少自下而上的设计。

制定流程的人往往不是来自一线，缺少对具体业务的了解，这样制定出来的流程适用性不可能好。

3）实际干活的人越来越少

★【******】：

华为目前有几个拍文化：

1、拍脑袋，领导脑袋一拍一个主意，代码量如何估算，拍脑袋，多少行？

可能60W行吧，60w行怎么给上级汇报呢，99w吧。

2、拍马屁，真正干活的没有拍马逢迎，靠嘴皮子吃饭的混得好，这个拍，无需举例，大家都懂的。

3、拍桌子，下属如果做得违背了领导的意愿，没有令上级满意，拍桌子，甚至各种辱骂就来了。

4、拍屁股，来个新领导，干一炮，不管方向对不对，干完就拍屁股走人了。

★【一剪梅花】：

弄出lm，pdu等，和pm，pl，并存融合，导致管理人员交错，凭空增加一倍。

写代码的1个人，到部门经理，上面有9级管理者，1人养群人，成本能不高？

华为臃肿，不加治愈，就会癌症。

部门局部都在要人，整体却养大批闲人，越吃越胖，越胖越臃肿，越来越干不了活。

于是只好吃老本了！

可是老本经不住吃。

能否管理体制退回到业务为本的原始状态？

不是以管理和玩人为本？

★【风尘浪子】：

现在公司里外行指挥内行的人越来越多，领导越来越多，干活的越来越少。

开一个关于讨论如何和客户协商测试用例的会议，参加的人有中方项目经理，本地项目经理，客户经理，中方产品经理，本地产品经理，技术总负责，共6个所谓的领导，均不懂技术（包括技术总负责也是从其他产品线抽过来临时支持的），剩下的就是我和一个网规工程师2人属于工程师。

我和网规工程师觉得很多用例测试难度很大周期很长，而且很多都是无理要求，我们资源也不够，应该极力劝说客户放弃；但是6个领导担心和客户PK会把关系搞僵，不同意我们和客户PK。

在他们看来，测试怎么会很难呢？

更让人担心的是，领导们认为技术很简单，新员工在总部培训一个月后就能海外独立干活了。

相反认为老员工不好用了，毛病还特多，刺也多，不好管。

其实，领导忽略了经验的巨大作用。

经验体现在对项目交付端到端的把关，对网络解决方案可行性和经济性的把关，对问题快速定位的能力，对流程的熟悉。

这些对公司来说，就是看得见的效益。

4）缺乏专业精神和对专业人才的尊重

★【曾岩】：

我们的各级主管的数量，比19级的专家的数量高出4－5倍。

这充分反映了我们长期以来，缺乏对专业精神的关注，回首这几年，我们对客户提供的产品，除了在硬件上与对手差距不大，但在软件、服务和解决方案领域，差距却一直在被拉大；我们都知道，在目前这个信息化的世界，要取得竞争优势，必须靠真本事，靠超越他人的实力，靠知识和专业水平。

目前我司的文化和氛围上，缺乏对专业人才的尊重，提供给他们发挥的空间不够，专业人才的数量太少，明白人较难留住；业务干部2－3年一换，经验积累烟消云散。

相反，长期以来，一些善于忽悠，善于呼唤炮火的人得到提拔；聚焦业务，不搞政治的干部被指为“像个专家”被晾在一边；造成越来越多的人以干二传手的角色为荣，这种现象，对公司的持续发展，危害很严重。

★【sepanda】：

来公司三年了，发现一个怪现象，很少有人专注做某个工作，导致的问题就是版本质量始终得不到收敛。

当时跟pm说的时候，竟然摆一大堆的理由，最后一句让我很心痛，这些不是我们管的。

我觉得我们应该反思为什么不能让员工专注地做某个事呢？

★【呼噜噜】：

公司领导，尤其是中高层领导，不应该过度地深入到业务指导中。

领导要懂业务并不代表领导去指手划脚的指点具体业务。

很多领导为了证明自己比手下人高明，胡乱指点指挥，硬要手下人按照他的主意去做。

专家10分钟搞定的事情，经过这类高明领导的指点往往一天都搞不定。

为什么呢?

-----首先你要用几个小时才能弄清楚领导的想法，如果领导想法对了还好，一旦错了，专家还要想办法在领导想法基础上去修正，因为不敢推翻啊，推翻了领导要不高兴的，要整人的。

公司强调领导要懂业务（注意这个懂不是指精通）。

如果一定要证明自己是专家，请走业务线不要走管理线。

我很少听说过军队里面大比武冠军是从营长团长师长里面出来的。

长官们是负责寻找炮弹提供炮弹制定战略的，不是跑到前沿非要自己开枪开炮才证明自己能消灭敌人的。

★【当叮】：

为啥在一线开发的总是新员工，新员工开发带来各种质量问题，又要用无尽的加班来修正这些问题。

工作年限长一点的、有经验的，我们称之为工程师，如果都是这样的人战斗在开发一线，开发一线也不会这么惨烈。

为何我们就没有友商那种10年的一线研发人员？

测试人员？

在我司，这样的人呆不下去，要么被笑话死（人人认为你能力差，呆这么久了还在开发），要么被PL、PM。

5）令人疲于奔命的胶片和会议

★【钱小迷】：

建议公司改名为，华为会议与胶片有限公司。

有人平均每天4小时会议，工作内容基本就是在写胶片，写方案，汇报。

我们是一线啊，有那么多客户，分布在各个部门，但没时间顾及，内部事务占据了几乎90%的时间和精力。

★【你们信不信?

】：

大领导要求二领导汇报，二领导通知三领导准备胶片，三领导通知四领导明天上班拿出来，四领导只能逼着下面兄弟加班加点写胶片，写到深夜两点，写到周末不休息。

★领导自己都不知道怎么搞、定不下策略、没有基础数据，只能拍着脑袋拿格式来装点门面，花一周写完的胶片，再也不想多看一眼，写来写去还是一堆垃圾。

★【BMW730】：

上5天班，要参加的会议18个，每个会议都很重要。

经常同时间段N个会议冲突。

每个会议持续时间从2小时到4小时不等。

各种会议见缝插针，充分利用午休、晚饭时间，为了开会，经常把吃饭也省了。

★【阿萨斯】：

华为出现一个很大的负面现象：

会议太多（无论事情大小，都要组织开会）。

在我的工作周围，就看到有些人就是整天在开会，有些会议还会以无果而终，最终耽误了其他任务，乃至影响其他部门或环节。

我自己体验过，有问题或电子流需要计划、调度确认，但迟迟不见确认，邮件知会不见回、电话占线（开会），最终导致影响问题处理进度。

最后要下班时，计划、调度给出的答复：

“开会呀，会议多”。

我在想，难道电话会议就不能处理其他问题了吗？

难道就有那么多会议？

那你一天的工作效率会提升吗？

2、如何提升效率

1）精简组织

★【夜幕下的坂田基地】：

当前产业形势下，最核心的几个问题是否能有魄力解决：

1、精减机构和编制，不要幻想什么都可以做，聚集核心产品、核心业务，重点是保障利润率，而不是只看订货的规模与数额；2、要有措施和考核办法让区域、一线去提升合同质量，既要保证利润水平、还要保证可交付性；3、减少管理、业务的控制层级，目前明显是干部太多，干活的少，会严重制约组织的产出与效率；4、针对8年以上老员工，对目前实际承担的工作职责与其职级、收入不匹配的情况，要敢于处理，或易岗易薪、或适当调动、或清理出局，目标是持续盘活人力资源，提升组织的输出合力。

★【漫天飞舞】：

要提高效率，就要精简组织、精简业务流程，明确上下游交付关系，明确下游对上游的权力，上游对下游的责任，减少横向的组织和业务流程。

★【冷钢】：

要减少平台部门的人员和数量，平台发展大的最大后果是官僚倾向严重，苦了打仗的兄弟。

目前只要机关成立一个部门，那么机关的领导就要做大做强，都要落地一线，一线就遍布了各个部门的领导。

最后打仗的人少了，区域和机关养了一帮管理者，走到哪里都是总。

最后帮这些平台干活的，还就是原来那帮销售、行销、服务的队伍。

2）主管当责和有效授权

★【爱叫什么就叫什么】：

为何人越多越忙？

我们的流程、组织太复杂了。

是什么原因造成这个现状？

中央过于集权。

如果连基层组织做一个修改，都要找徐总审批，我们怎么可能有效率。

徐总再牛，也不至于比基层主管更清楚实情。

权力下放，承包责任田，BU运作，基层主管自然就当责了，效率会越来越高的。

想想中国这30年多年的改革就知道了。

★【漫天飞舞】：

首先要把责任和权力对等起来。

现在公司的组织结构错综复杂，有责任、没权力，或者是没责任、却