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组织行为学完整

组织行为学

第一章绪论

1、组织行为学的内涵与作用P2、P5

组织：

组织，是指由有两个以上的人组成的，具有明确的共同目标和一定正式关系的集合体。

组织行为学：

组织行为学〔OrganizationBehavior，OB〕，是系统研究一定组织中人的心理和行为表现及其规律，从而提高管理人员解释、预测、引导、控制人的行为的能力，实现组织既定目标的一门科学。

2、组织行为学发展历程的各个阶段P7~P12

萌芽阶段：

18世纪中期到20世纪30年代对人性的认识——将人看作“理性—经济人”

劳动分工观点科学管理理论古典组织理论

人群关系学说阶段：

20世纪30年代到20世纪50年代对人性的认识——将人看作“社会人”行为与情感紧密联系组织的力量显著地影响这个人的行为与群体内标准、群体情感、安全相比，金钱是决定产出的次要因素

行为科学阶段：

20世纪50年代初到60—70年代行为科学是运用自然科学的实验和观察方法，研究自然和社会环境中人的行为以及低级动物行为的科学。

20世纪60年代中期，行为科学研究进入到组织行为阶段，开始形成“组织行为学”。

OB深入阶段：

20世纪80年代至今OB进一步分化和综合微观组织行为学

宏观组织行为学组织文化理论的兴起“观念人”假设“生活组织”假设组织变革理论的喷涌

3、组织行为学的学科基础P16

4、组织行为学的研究方法P18

（1）调查法：

调查法的目的仅在于搜集资料，并不打算去改变或影响被调查的对象。

观察法调查问卷访谈法第二手来源

（2）案例研究〔个案研究法〕：

案例研究法，是结合实际，以典型案例为素材，并通过一个个外表上互不相关、支离破碎，实际上则是精心选择的材料，在反复的分析中，举一反三，由此及彼，不断比照归纳、思考领悟，从而建立起独特的管理思维方式。

（3）实验方法是在有目的地在严格控制的环境中或创设一定条件的环境中来引起某种现象，以进行研究的方法。

实验室实验：

实验室实验必须在实验室条件下，按照周密的实验设计创造一种环境进行实验，研究人员控制一切估计会干扰实验界结果的因素，进行观察，以便弄清自变量和因变量的相互影响。

【实验】津巴多的模拟监狱实验

现场实验：

现场实验是在实际工作场地进行，按照周密的实验设计使现场条件尽量单一化，有意识有目的控制某些外界条件，使所获得的结果更有说服力。

【实验】泰勒的铁砂和煤炭的挖掘实验

数量统计方法：

在数量方法中，统计方法是对随机性现象定量的方法。

大量随机性现象在整体上表现出来的必然联系叫做统计规律，而这种必然联系也只有通过统计方法才能揭示出来。

由于组织行为具有随机性的特点，因此组织行为学的定量研究必须以统计方法为基础。

第二章个体心理与行为

1、人格的含义：

P27

个性，又称人格，是指个体在遗传因素基础上，通过与后天环境的相互作用而形成的相对稳定、独特的心理行为模式。

〔P27〕

内涵：

2、气质、性格在组织行为学中的含义及作用作用P31

（1）气质，是不以个体活动的目的和内容为转移的、一系列典型而稳定的心理活动的动力特征。

也就是人们平常所说的“秉性”、“脾气”。

〔P29〕

（2）气质与神经类型的行为特点P30

4、认知风格的含义及分类P35

5、人格理论、测量工具P39

6、性格P33：

性格，是一个人对现实的态度和习惯性的行为方式中所表现出的较为稳定的心理特征。

〔P33〕

气质：

受先天的因素影响大变化较难、较慢无好坏之分

性格：

受后天的因素影响大变化容易些和快些有好坏之分

7、性格的差异与管理：

（1）注重培养良好的职业性格

（2）特定的工作-性格匹配可以提高人们的工作效率。

（3）在人员组合时，注意性格互补的合理性。

（4）根据人的不同性格特征来做好相应的管理工作。

内向型：

稳定的、少变化的、重复性工作

外向型：

变化大、活动性和社交性中工作

独立型：

独立性、协作性要求不高的工作。

顺从型：

程序性强、按章办事的工作。

8、能力：

能力，是指个体顺利完成某一活动所必需的主观条件。

〔1〕智商，是人们认识客观事物并运用知识解决实际问题的能力

〔2〕情绪智力〔情商EQ〕：

情绪智力又称为情感智力，情感智慧或情绪智能，是指“发觉自己和他人的感受，进行自我激励，有效地管理自己以及他人关系中的情绪的能力”。

低情商：

自我意识差，没有自信/过度自信

无确定的目标，也不打算付诸实践

严重依赖他人

说话和做事时从不考虑别人的感受，经常大发脾气，处理人际关系能力差

应对焦虑能力差，生活无序，爱抱怨

总喜欢为自己的失败找借口，推卸责任，做事怕困难，胆量小

心理承受能力差，受不了一点打击，经常流泪，对生活感到悲观绝望

高情商：

尊重所有人的人权和人格尊严

不将自己的价值观强加于他人

自己有清醒的认识，能承受压力

自信而不自满

人际关系良好，和朋友或同事能友好相处

善于处理生活中遇到的各方面的问题

认真对待每一件事情

〔3〕逆境商〔挫折商AQ〕：

逆境商，是我们在面对逆境时的处理能力。

明确地描绘出一个人的挫折忍受力。

9、个性的差异对我们的启示

〔1〕特定的个性-工作匹配可以提高人们的工作效率。

〔2〕特定的个性-组织个性匹配可提高人们的工作效率。

〔3〕在一般的工作安排和人员组合时，不同个性类型的人组成团队，可以产生互补作用。

〔4〕根据人的不同个性特征来做好相应的管理工作。

10、人格特质理论：

凯特尔16种人格因素大五模型自我监控控制点自尊马基雅维里主义冒险性

11、能力的差异对我们的启示

〔1〕能力-工作相匹配时，职工的工作效率就会提高。

〔2〕有意识培养和提高我们的各种能力，特别是EQ和AQ。

第三章职工的态度与价值观

1、态度的含义和作用

含义：

态度，是指一个人对外界特定事物所持有的评价性的、较为稳定的内部心理倾向。

〔P53〕内涵P54

作用：

P56

2、态度与行为改变的理论P57

3、工作满意度：

（1）工作满意度，是指职工产生的对工作所抱有的一般性的满意与否的态度。

〔P60〕

〔2〕工作满意度的测量方法——问卷调查法

确定调查任务制定调查方案设计调查提纲设计调查指标〔一级、二级〕

设计调查问题和量表尺度〔3、5、7〕确定调查范围，选取调查对象

实施调查过程调查结果分析

测量的信度与效度：

信度：

测验的信度又称测验的可靠性。

一个好的测验必须是稳定可靠的,多次使用所获得的结果是前后一致的。

问题要明确无歧义、题量适中

效度：

效度是指测量的有效程度或测量的正确性,即一个测验能够测量出所要测量特性的程度。

问题设计要有针对性、样本选择要有代表性

〔3〕影响工作满意度的因素

〔4〕影响工作满意度的工作维度：

4、拥有高满意度职工的组织更有效

（1）职工的工作满意度高，离职率和缺勤率低

（2）感到满意的职工可能会更倾向于承担正式要求之外的更多责任。

（3）感到满意的职工会提高顾客满意度和忠诚度

5、态度的差异对我们的启示：

我们应当从现在开始采取行动，有意识形成积极的生活、学习和工作态度！

管理者应该关心职工的态度，因为态度是潜在问题的警报，并且态度能够影响到职工的行为。

管理者应重点关心那些与工作绩效有关的职工态度，研究它们是如何形成的，并加以引导或改变。

态度的测量方法：

观察法资料分析法面谈法问卷调查

如何使职工形成正确的态度：

招聘甄选/解聘制定相应的制度或标准培训沟通企业文化建设

6、拥有高满意度职工的组织更有效

〔1〕职工的工作满意度高，离职率和缺勤率低

〔2〕感到满意的职工可能会更倾向于承担正式要求之外的更多责任。

〔3〕感到满意的职工会提高顾客满意度和忠诚度

7、价值观

〔1〕概念：

价值观，是人们对客观事物的意义、重要性、价值总的评价和看法。

〔参见P63〕

〔2〕个体价值观形成的决定因素

遗传因素：

对分开抚养的双胞胎进行的研究说明，大约40％的工作价值观是遗传获得的。

环境因素：

除了遗传因素，价值观的大部分变异是由于环境因素决定的，如：

民族文化、父母行为、教师、朋友、工作环境、舆论以及其他相似的环境因素。

〔3〕组织价值观形成的决定因素

创始人的信念和价值观

现有管理层的信念和价值观

现行法律法规

特定市场中的“游戏规则”

当前社会的主导价值观

（4）价值观类型理论-罗克奇的理论〔P68〕

（5）价值观的差异对我们的启示

价值观是决定人的行为的心理基础。

价值观是管理者了解职工动机、态度以及行为的基础。

个人价值观-职业相匹配。

个人价值观-组织价值观相匹配。

（6）价值观类型理论-斯普兰格的理论

（7）中美职工价值观变迁的规律：

对组织的忠诚-对事业的忠诚-自我价值的实现

（8）美国不同时期劳动力的一些主要价值观

（9）我国不同时期劳动力的一些主要价值观

（10）个人价值观-职业相匹配

（11）中美职工价值观变迁的启示：

从中美职工价值观的变迁，发展到现在职工看重的是自我价值的实现，而且能力越强的成员越看重个人价值的实现。

〔因此，我们在选择工作单位时，也应该先了解这个组织的核心价值观是什么〕

从中美职工价值观的变迁，发展到现在职工看重的是自我价值的实现，而且能力越强的成员越看重个人价值的实现。

〔因此，单位在招聘和选拔职工时，应当选择个人价值观与企业价值观尽可能一致的人〕

〔12〕甄别价值观差异的方法

资料分析法：

简历、档案、生活工作记录

笔试：

问卷、笔迹分析等

面试

评价中心法

文件篓测试、无领导小组讨论、角色扮演、演讲、案例分析、管理游戏等

心理测试：

个性测试问卷、投射测验等

观察法和亲身实践——实习、试用期、考核

〔13〕实现个体价值观-组织价值观匹配的方法

招聘甄选/解聘培训〔初入社会〕群体标准/企业文化建设

第四章职工工作动机与激励

1、动机的定义与分类P76、P79

2、工作动机的理论P83

3、激励的定义（机理〕：

对于组织来说，在了解职工需要结构的基础上，设置既可以满足职工需要，又符合组织要求的目标，通过目标导向，使职工出现有利于组织的优势动机，并按组织要求的方式自觉行为。

4、激励过程的基本模式：

5、人性假设理论——需求层次理论

6、四种内容型激励理论比照

7、弗鲁姆的期望理论

8、斯金纳的强化理论

9、亚当斯的公平理论

10、洛克的目标设置理论

11、波特和劳勒的综合激励模型

12、罗宾斯的综合激励模型

第五章知觉归因与个体决策

1、知觉和知觉社会的含义及相关理论

2、知觉与判断过程模型〔〕

3、影响知觉的因素P112

3、知觉者

4、知觉对象：

颜色形状大小声音强度位置运动状态新奇性重复次数

5、情境因素

6、知觉错觉：

客观对象之间的相互影响可能导致知觉上的错误

7、正确应用各种知觉的影响因素

（1）消除错觉对人类实践活动的不利影响。

（2）人们还可以利用影响知觉的相关因素为人类服务。

（3）企业形象设计CIS、人际交往……

8、社会知觉P113

9、社会知觉中的偏差：

由于社会知觉易受对象的复杂性，知觉者的主观性以及知觉者加工信息能力的有限性的影响，因此，人们在知觉他人或自己时不可防止地会产生偏差。

10、主要的社会知觉错误：

（1）选择性知觉，是指人们总是习惯性地用某种固定方式来知觉周围事物。

（2）首因效应〔第一印象效应〕首因效应，是指人们在对他人总体印象的形成过程中，最初获得的信息比后来获得的信息影响更大的现象。

重视人际交往的第一印象：

现代心理学研究说明，影响人际关系建立的心理因素有许多种，而首先是第一印象。

最初的0.25秒——第一印象：

交往中，最初的0.25秒就能给对方留下深刻刺激。

第一印象的形成有50%以上内容与外表〔外貌、体态、气质、神情和衣着等〕有关。

第一印象有大约40%的内容与声音〔音调、语气、语速、节奏等〕有关。

第一印象中不到10%的内容与言语举止有关。

（3）近因效应，是指在总体印象形成过程中，新近获得的信息比原来获得的信息影响更大的现象。

（4）晕轮效应〔光环效应/月晕效应〕：

晕轮效应，指人在知觉过程中，将对象的某一特征扩大成为其整体行为特征而产生的错觉。

（5）定势效应〔社会刻板印象〕：

定势效应，是指人们用刻印在自己头脑中的关于某人、某一类人的固定印象，以此固定印象作为判断和评价人依据的心理现象。

（6）期望效应：

期望效应，是指对他人和自己的先前期望会影响到我们对他人和自己的知觉。

（7）比照效应，是指对他人已形成的印象或评价，会影响对某人的评断。

（8）投射效应〔镜像错误〕——以己度人：

投射效应，是指以己度人，把自己的感情、意志、特性投射到他人身上并强加于人的一种心理倾向。

投射使人们倾向于按照自己是什么样的来知觉他人，而不是按照被观察的他人的真实情况进行知觉。

由于投射效应的存在，我们常常可以从一个人对别人的看法中来推测这个人的真正意图或心理特征。

〔9〕

11、社会知觉对我们的启示

〔1〕了解职工的知觉！

〔调查〕

职工是根据他们所知觉的世界来反应的，而非根据事实来反应的！

管理者在绩效评估上是否真正作到客观公正，远不如职工觉得管理者是否客观公正来得重要！

管理者应深切地了解职工对组织及管理作为的知觉！

〔2〕扬长避短：

各知觉效应的积极作用与消极作用

12、求职者——主要的社会知觉错误

13、招聘/考核——主要的社会知觉错误

14、归因的概念：

归因，是指人们解释自己或他人行为的原因的过程。

P119

15、归因的作用：

归因理论认为，我们对个体的不同判断取决于我们对给定行为归因于何种意义的解释。

〔1〕归因会影响到我们对自己与他人的根本特征或特质的判断。

〔2〕归因会影响我们对自己与他人行为的评价和预测，从而进一步影响我们对环境或他人行为的控制。

16、维纳的成败归因模型P121

17、归因与情感反应：

失败

18、归因与情感反应：

成功

19、归因与行为反应

20、归因偏差

21、归因理论对我们的启示

〔1〕期待的归因〔自我归因、对职工行为结果的归因〕

（2）防止出现归因偏差。

22、知觉的差异对我们的启示

（1）人们的行为是以他们对现实的知觉为基础的。

——必须了解我们行为对象的知觉情况！

〔调查〕

（2）利用各种知觉偏差的积极面，克服各种效应的消极面。

（3）正确归因。

第六章压力与工作压力

1、压力的定义：

压力，是指当一个人意识到某种主观或者客观的要求可能对自身产生威胁时，所表现出来的一种心理、情感和生理上的综合反应。

〔参见P136〕

2、压力的形成与后果P140

3、压力与工作表现的关系P137

4、耶基斯-多德森定律P137

5、压力的来源

6、害压对个体健康的伤害

7、工作压力的组织压力源

8、个体应对害压的策略

（1）积极的心理暗示

（2）有效的时间管理：

帕雷托〔20/80〕法则

（3）时间优先管理框架

（4）善用零散时间

（5）放松法1：

呼吸法

放松法2：

运动

放松法3：

音乐：

通过音乐，体验自我生命的美感。

放松法4：

芳香疗法：

摆置适宜的精油、薰香甚至水果可到达松弛大脑的效果。

放松法5：

幽默

（6）宣泄：

当你被悲伤、愤怒、急躁、烦恼、怨恨、忧愁、恐惧等情绪所占据时，可以大声地喊出来、哭出来等方式发泄出来。

抱怨决不应等同于怨天尤人，处理自己情绪的同时，不要伤害他人。

（7）倾诉：

要勇于向亲友倾述、唠叨，在他们的劝慰和开导下，不良情绪便会慢慢消失。

心理咨询师往往是被人们忽略的社会支持系统，他往往能提供亲友无法提供的一些专业帮助。

9、消极方法：

无效策略

10、组织的压力管理策略

（1）职工招聘。

（2）改善工作环境，创造合作上进的组织文化。

（3）任务和角色需求的管理。

--目标设置--工作再设计

（4）生理和人际关系需求的管理。

〔5〕职工帮助计划〔EAP〕。

第七章群体与团队

1、群体的概念：

群体，又称团体，是指为了实现的目标，由两个或更多人组成的在行为以及心理上相互影响与相互作用的集合体。

〔参见P118〕

群体的各成员之间具有共同的目标和利益；

群体成员遵守同一标准；

群体要满足各成员的归属感；

群体具有组织性。

2、群体的类型

3、群体结构

4、群体标准：

又称为群体行为标准，它是群体所形成或确定的，群体成员应当共同遵守的一些行为准则。

〔参见P162〕

标准：

正式标准--非正式标准

5、群体标准对成员的影响：

绩效标准、形象标准、社交约定标准、资源分配标准

6、群体标准、群体压力、从众行为

〔1〕群体、群体标准对每一个成员产生约束力，使其与群体保持一致，服从群体利益，效劳于群体。

这种约束力就叫做群体压力。

（2）标准与管理——无标准即无管理

作为管理者，应强化那些符合组织目标的标准，而削弱那些不符合组织目标的标准，以提高群体的绩效。

运用标准明示组织内的行为标准；〔完善规章制度〕

争取标准认同；〔事前调查-职工参与；沟通〕

善意利用从众规律，以引导控制职工行为；〔企业文化建设〕

整合标准，使之符合组织利益要求，并与组织运作能力匹配。

〔管理体系〕

7、群体规模：

社会惰化：

社会惰化，是指人们在群体中工作不如单独工作时努力，而且随着群体规模的增大个人的努力会降低。

8、如何应对社会惰化

〔1〕适当的群体规模〔群体任务的复杂性和难度〕

〔2〕明确每个成员的工作责任〔分工〕

〔3〕使每个成员的奉献可识别化〔考核〕

〔4〕不但奖励群体的奉献，也奖励个体的奉献

〔5〕事前明确个人过低绩效的惩罚措施

9、非正式群体

10、非正式群体对成员的影响

11、如何面对非正式群体

（1）理解其存在的合理性；

〔2〕引导其作用的积极性；

〔3〕识别并影响其核心人物；

〔4〕控制其地位的辅助性。

12、团队的概念：

团队，就是组织为实现某个目标，由不同背景、不同技能、不同知识的人相互协作所组成的一种特殊群体。

〔P170〕

13、群体与团队P171

14、团队的类型P171

（1）问题解决型团队

成员组成：

来自同一个部门的5～12个职工

目标：

提出职责范围内特殊问题的解决方案

优势：

有效解决问题

劣势：

在调动职工参与决策过程的积极性方面，尚嫌不足

（2）自我管理型团队

成员组成：

2～15人

目标：

提出问题的解决方案且执行，并对结果负责

优势：

职工满意度高

劣势：

缺勤率和流动率偏高

自我管理型团队与传统的工作群体

〔3〕多功能型团队

成员组成：

来自同一等级、不同工作领域的职工

目标：

完成共同的任务〔常用于新产品研发〕

优势：

资源互补、激发新观点

劣势：

成员之间建立信任、合作需要时间

（4）虚拟团队

成员组成：

成员〔知识型专家〕通过电子交流系统合作

目标：

完成共同的任务

优势：

不受时空限制、灵活

劣势：

成员之间建立信任较难，成员易产生孤独感

15、团队角色理论——团队管理罗盘

16、团队总结

〔1〕探究者：

善于创新，如果缺少思维定势/受限，难有突破

〔2〕组织者：

善于计划、制定标准、善于评价

如果缺少效率和效益无从保证

〔3〕控制者：

可靠的执行者，如果缺少工作无法按时并保质保量

〔4〕参谋：

善于营造轻松和谐的气氛，增强团队的稳定性

如果缺少冲突不断、关系紧张、信息缺乏

17、塑造高绩效的团队

18、塑造高绩效的团队P173-P177

第八章沟通

1、沟通的概念：

沟通，是指交换信息的过程。

〔参见P188〕

2、沟通的意义P190

3、沟通方式

4、按照信息传递的方向划分P196：

平行沟通、上行沟通、下行沟通、斜向沟通

〔1〕下行沟通-策略

意见反馈系统

职工座谈会

巡视员

走动管理

鼓励非正式的上行沟通：

如共同进餐、各种娱乐活动等

改革管理体制，鼓励职工参与管理

〔1〕下行沟通的原则

明确表示出尊重、关心下属的态度；

对于下属反映情况要真诚聆听，表达理解，同时表示适当的意见；

分配任务应明确、准确，保证下属清楚明白地工作；

同下级一道寻求解决问题的方法；

尽量不要以领导的权威来完成管理；

应有宽宏的气度和适当的幽默感，能营造和谐团结积极的工作氛围；

关注下属的发展。

〔2〕上行沟通-原则

摸清主管的喜好、习性及做事方式；

找主管之前，做好充分的准备；

注意找主管谈话的时机，并处理好自己的情绪；

简明扼要节省主管时间；

不要发生问题时，才找主管谈，可经常请教主管，平时也要夸奖主管的作为及工作表现；

养成“请示”的习惯，让上司来“判断”和“决定”，并防止越级报告

重复上司的要求或记录，使他感到被尊重。

不轻易说：

“做不到”、“不可能”、“我不干”等并一定不要和他争论。

〔3〕平行沟通-原则

树立“内部顾客”的理念；

倾听而不是表达；

换位思考；

对他人所托之事，言既出，行必果；

不要对其他同事谈及自己对于领导的看法；

请求他人帮助时要表示感谢；

宽容对待他人的失误。

5、按照语言形式划分

6、按照组织系统划分

7、非正式沟通的作用

8、如何对待非正式沟通〔小道消息〕？

〔1〕正视它的存在，否认、消灭、阻止、打击都是不可取的。

〔2〕利用它为己服务

〔3〕听所听不到的

〔4〕知谁所知的

〔5〕健全各种沟通方式。

〔6〕通过非正式渠道更正错误信息。

9、沟通网络P206

10、各正式沟通渠道的特点

11、信息的失真源

〔1〕发送者

没有注意信息接受对象的特点

表达能力不佳

信息传递不及时或不适时

知识经验的局限

信息传送不全

对信息的过滤

〔2〕接受者

信息译码不准确

对信息的承受力

对信息的筛选

心理上的障碍

过早地评价

情绪

反馈不足

〔3〕沟通通道

不当的沟通媒介

媒介相互冲突

沟通渠道过长

外部干扰

（4）组织

组织结构不合理

组织气氛不合谐

12、沟通渠道

13、电子化信息沟通P207

第九章冲突与谈判

1、冲突的概念：

冲突：

是指个体、群体与组织之间由于各种原因所导致的对立性的互动过程。

〔P220〕

2、冲突的来源

3、冲突的作用P224

4、冲突与群体绩效

4、冲突与群体绩效

5、冲突的过程

6、处理冲突的行为意向

7、冲突行为

8、冲突管理

激发功能正常的冲突是一件很艰难的工作：

高层管理者中有很大一部分人是冲突的回避者，他们不喜欢听反面意见，不喜欢从相反方面谈论或思考问题。

他们之所以能升到高层位置正是因为他们常常不去激怒上司的做法和行动。

鲶鱼效应〔鲇鱼效应〕：

当鲶鱼装入鱼槽后，由于环境陌生，就会四处游动，而沙丁鱼发现这一异已分子后，也会紧张起来，加速游动，如此一来，沙丁鱼便活着回到港口。

〔1〕激发冲突的技术

引入竞争机制

设立异质群体

指定扮“黑脸者”〔批评者/吹毛求疵者〕

应用沟通

委任比较民主的领导者

重新建构组织

成功地激发了功能正常冲突的组织都有一个共同特点，他们奖励持异议者而惩罚冲突的回避者。

〔2〕加强正式和非正式的沟通

提出一个更高的目标