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管理学
第一章管理活动与管理理论
1.管理的定义
1994年杨文士和张雁：
“组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程”
2管理的职能
1916年法国工业家亨利•法约尔（HenriFayol）：
计划、组织、指挥、协调、控制
3.管理者的角色
⑴人际角色
挂名首脑、领导者、联络者
⑵信息角色
监听者、传播者、发言人
⑶决策角色
企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者
4.管理者的技能
1.技术技能
运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力
2.人际技能
成功地与别人打交道并与别人沟通的能力
3.概念技能
把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力
5．管理的二重性
1.管理的自然属性：
一方面，管理是由于有许多人进行协作劳动而产生的，是由生产社会化引起的，是有效地组织共同劳动所必需的，因此它具有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性。
2.管理的社会属性：
另一方面，管理又是在一定的生产关系条件下进行的，因此具有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。
6.管理环境
（1）管理的宏观环境
1.经济环境2.政治环境3.法律环境4.社会文化环境
（2）管理的微观环境
1.顾客2.供应商3.竞争者4.政府
7.中外早期管理思想
亚当•斯密（AdamSmith）
英国古典政治经济学家，1776年发表《国民财富的性质和原因研究》，第一次阐述了劳动分工理论，劳动分工后来成为管理学的一条基本原则。
劳动是国民财富的源泉，一国财富的多少取决于：
（1）该国从事有用劳动的居民占总人口的比重
（2）这些人的劳动熟练程度、劳动技巧、判断力高低
罗伯特•欧文（RobertOwen）
英国空想社会主义者，19世纪初期最有成就的实业家之一，人事管理的创始人。
人是环境的产物，只有处在适宜的物质和道德环境下，人才能培养出好的品德
停止雇佣10岁以下的童工，将原童工送学校学习
员工每天工作不超过10小时三刻钟
禁止对工人体罚
为工人提供厂内膳食
设立按成本向工人销售生活必需品的商店
建造工人住宅、修马路等
呼吁关注工人，改善劳动条件，用这种方法提高利润
8.管理理论
古典管理理论
古典管理理论形成与19世纪末到20世纪初的欧美，分为科学管理理论和组织管理理论。
1.科学管理理论
典型代表人物：
弗雷德里克•温斯洛•泰罗（FrederickWinslowTaylor1856~1915）
弗兰克•吉尔布雷斯（FrankGilbreth1868~1924）
莉莲•吉尔布雷斯（LilianGilbreth）
亨利•L.甘特（HenryL.Gantt1861~1919）
（1）泰勒的科学管理
主要内容
a.工作定额：
时间研究和动作研究（搬铁块实验，12.5T→47～48T/40kg，30m）
b.标准化：
铁锹实验（21.5磅，8～10种规格）
c.能力与工作相适应：
根据需要挑选和培训工人
d.差别计件工资（付酬）制
e.计划与执行相分离
三项主要试验：
搬生铁、铲生铁、切削加工
对泰勒科学管理理论的评价
a.贡献
ⅰ在管理中提倡科学方法
ⅱ创造了有助于改善管理的技术和方法
b.局限
ⅰ假定工人为“经济人”
ⅱ不重视人群社会的因素
ⅲ没有解决企业作为一个整体该如何管理的问题
2.组织管理理论
典型代表人物：
亨利•法约尔（HenriFayol,1841~1925）
马克斯•韦伯（MaxWeber,1864~1920）
林德尔•厄威克（LyndallUrwick）
切斯特•Z.巴纳德（ChesterZ.Barnard,1886~1961）
法约尔（HenryFayol）的贡献（组织管理理论）：
☆法约尔一般管理理论的主要内容
a.将企业的生产经营活动分为六项基本活动
①技术活动—生产（制造、加工）与生产技术
②商业活动—采购、销售和交换
③财务活动—资金的筹措、运用和控制
④安全活动—设备的维护和人员的保护
⑤会计活动—货物盘点、成本统计和核算
⑥管理活动—计划、组织、指挥、协调和控制
c.管理的要素
①计划②组织③指挥④协调⑤控制
☆对法约尔一般管理理论的分析（评价）
a.贡献
ⅰ为管理科学提供了科学的理论框架ⅱ管理的一般性（普遍适用性）
b.缺陷
ⅰ管理原则过于僵硬ⅱ也认为工人是经济人
行为管理理论
梅奥及霍桑试验
试验的四个阶段
ⅰ照明阶段（1924～1927年）
ⅱ继电器试验阶段（1927～1928）
ⅲ大规模访问交谈阶段（1928～1931年）
ⅳ接线板接线工作室试验阶段（1931～1932年）
梅奥的结论
a.工人是“社会人”而非“经济人”b.企业中存在着“非正式群体”
c.新型的领导能力在于提高职工的满意度
9.行为科学家
行为科学：
指利用许多学科的知识来研究人类行为的产生、发展和变化规律，以预测、控制和引导人的行为，达到充分发挥人的作用，调动人的积极性的目的。
（1）马斯洛的需要层次理论
最著名的激励理论
将人的需要分成五个层次：
《激励与个性》1954
自我实现
尊重
社交
安全
生理
（2）赫茨伯格的双因素理论
保健因素和激励因素
保健因素：
工作条件、工作环境、行政与监督、薪制、企业制度、与上级、同事、下属的关系
激励因素：
工作本身（价值、挑战性）、发展空间、被认可、责任心
（3）麦格雷戈的X-Y理论
X理论的内容：
A.人的本性是坏的，生下来就厌恶工作，只要可能就逃避工作。
B.人生下来就缺乏进取心，不愿承担责任，宁愿被领导，没有什么抱负。
C.人生下来就以自我为中心，无视组织的需要，所以对多数人必须使用强迫以至惩罚、胁迫的办法，去驱使他们工作，方可达到组织目标。
Y理论的内容：
A.人并不懒惰，要求工作是人的本能，他们对工作的喜欢和憎恶决定于工作对他们是一种满足还是一种惩罚。
B.人对于自己所参与的工作目标，能够实行自我管理和自我指挥。
C.人们热衷于发挥自己的才能和创造力。
第三章决策
1.决策的原则
决策遵循的是满意原则，而不是最优原则
原因：
组织内外的发展与变化会直接或间接产生某种影响，很难立即收集到相关信息；只能收集到有限信息；制订的方案数是有限的；对有限方案的认识是有局限性的
2.决策的特点
a.目标性b.可行性c.选择性d.满意性e.过程性f.动态性
3.决策的类型
（1）战略决策、管理决策和业务决策——按决策的重要性划分
1.战略决策：
谋求在组织与环境之间达成动态平衡、直接关系到组织长远利益的重大决策。
2.管理决策：
是在组织内部有关战略决策的贯彻和执行的决策，旨在提高组织内部活动的高度协调、资源合理配置和组织的管理效能。
3.业务决策：
是为了解决日常工作和具体作业任务中的问题所作的决策，大部分业务决策具有局部性、常规性和技术性的特点。
（2）初始决策和追踪决策——按决策的起点划分
1.初始决策：
零起点决策
a.决策是面向尚未发生的事件b.决策追求“一次成功率”
2.追踪决策：
对以前决策的修订或发展
追踪决策与初始决策相比，特征：
1）回溯分析：
–对初始决策的形成机制与环境条件进行客观分析，列出须改变决策的原因，以便有针对性地采取调整措施；
2）非零起点：
–所面临的条件与对象已经不处于初始状态，而是随着初始决策的实施受到某种程度的改造、干扰和影响。
–①组织与外部协作单位已经建立了一定的关系；
–②组织内部队有关部门和人员已经开展了相应活动
3）双重优化：
–追踪决策所选择的方案，不仅要优于初始决策，而且要在能够改善初始决策的各种可行方案中，选择最优或最满意的决策方案
（3）确定型决策、风险型决策与不确定型决策——按决策问题所处的条件划分
1.确定型决策：
备选方案只存在一种自然状态的决策。
2.风险型决策：
备选方案存在两种或两种以上自然状态，每种自然状态发生的概率可以估计的决策。
3.非确定型决策：
备选方案存在两种或两种以上自然状态，每种自然状态发生的概率无法估计的决策。
4.决策的方法
（1）集体决策方法
1.头脑风暴法（5~6人，1~2小时）
头脑风暴法的创始人奥斯本（A.F.Osborn）提出四项原则：
（1）对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内
（2）建议越多越好，不考虑建议的质量，想到什么就应该说出来
（3）鼓励每个人积极思考、广开思路，想法越新颖、奇异越好
（4）可以补充和完善已有的建议使它更有说服力
3.德尔菲法（专家决策法）由美国兰德公司提出
要点：
（1）匿名、反复、函讯
（2）选择好专家
（3）决定专家的人数（调查次数一般为三次，则人数为45~60人）
（4）拟订好意见征询表
（5）做好意见甄别和判断工作
（2）有关经营方向的决策方法
1.经营单位组合分析法（四象限法）------用自己的语言描述图
a.基本思路：
企业应该根据每个经营单位（BusinessUnit）的市场情况确定其活动方向及其组合。
b.两种标准：
市场增长率和相对市场占有率
①市场增长率是指整个同类产品在某一市场片的需求增长情况
②相对市场占有率指本产品（经营单位）的市场份额与市场最大竞争对手的市场份额的比值
c.四种划分
①金牛
②明星
③问题（幼童）
④瘦狗
d.分析步骤
①划分经营单位；
②计算业务（市场）增长率和相对竞争地位（市场占有率）；
③计算各经营单位的相对规模；
④绘制组合图；
⑤确定各经营单位的活动方向及组合。
2.政策指导矩阵（九象限法）
a.基本思路：
用特制的矩阵来指导决策，特别是确定经营方向。
b.两种标准
①市场前景：
总体市场大小、市场增长率、行业规范度、产品赢利能力、技术要求、政策法规、环境影响、通货膨胀、居民收入等因素
②相对竞争地位：
市场占有率、份额成长、产品质量、品牌、分销网络、生产能力、单位成本、供应商关系、研发能力等因素
c.九种划分
建立模型计算其市场前景和相对竞争地位的分值，然后根据市场规模和市场份额，以其所处的象限进行决策。
区域1和4，竞争能力强，市场前景好，优先发展；
区域2，分配更多资源以增强竞争力；
区域3的经营单位要根据不同情况区别对待，最有前途的应得到迅速发展，其余则需逐步淘汰，因为企业的资源是有限的。
区域5，说明市场有强有力的竞争对手，应分配资源使它们能随着市场的发展而发展。
区域6和8，吸引力不强，竞争力弱，应缓慢放弃这些经营单位。
区域9，尽快放弃，把资金抽出来并转移到更有利的经营单位中去。
5.有关活动方案选择的决策方法
（1）确定型方案的选择
a.线性规划：
在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最优解。
b.量本利分析法：
又称为盈亏平衡分析法，是通过考察产量、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律为决策提供依据的方法。
（3）不确定型决策方法：
知道各个方案可能面临的自然状态，但每种状态的概率未知，甚至有多少自然状态都未知的决策问题。
a.乐观原则（大中取大法）：
新建生产线
b.悲观原则（小中取大法）：
协作生产
c.折衷原则：
取乐观系数α，悲观系数β，α+β=1期望收益值。
选择新建生产线
d.遗憾原则（最小最大后悔值法）：
选择改进生产线
①计算每种状态的遗憾值
②确定各方案的最大遗憾值
某方案在某自然状态下的后悔值＝该自然状态下的最大收益－该方案在该自然状态下的收益
③选出最大值中的最小值
第五章战略性计划
1.远景和使命陈述
2.战略环境分析
（1）外部一般环境
1.政治环境：
国家或地区的社会制度
执政党的性质
政府的方针、政策、法规等
政府急需什么、提倡什么、反对什么
与我国的关系如何
本企业在产品拟销往国或地区的信誉如何
2.社会文化环境：
居民受教育程度、文化水平；宗教信仰；风俗习惯；审美观点；价值观念等
3.经济环境：
宏观经济环境：
GDP和人均GDP；人均收入；基尼系数；人口及其发展趋势
微观经济环境：
消费者的收入水平；就业程度；储蓄情况；消费偏好
4.技术环境：
技术发展水平；技术政策；重视程度；知识产权保护情况等；与我比较的先进性如何；有否可利用的独特技术
5.自然环境：
地理位置；气候条件；资源禀赋；资源的现状与可持续发展；资源的特殊性
（2）行业环境
1.行业竞争结构分析：
Porter模型（又叫五力竞争模型）
（1）行业内现有竞争对手研究
①竞争对手的基本情况：
主要研究竞争对手的数量、分布、活动、实力及主要威胁，根据相应的市场地位找到主要竞争对手。
②主要竞争对手研究：
研究主要竞争对手对本企业构成威胁的原因。
③主要竞争对手的发展动向研究：
研究主要竞争对手市场发展或市场转移动向、产品发展动向、供应商转移动向、战略联盟动向等。
（2）潜在竞争对手（入侵者）研究：
潜在入侵者的威胁大小取决于行业进入障碍、行业价格水平、行业对入侵者的报复能力以及入侵者对报复的估计。
①影响行业进入障碍的因素：
规模经济、产品差异化、转移成本、资本需求、在位优势、政府政策等。
②影响行业对入侵者的报复能力的因素：
行业所处的发展阶段、行业的集中程度以及行业的退出障碍。
③影响入侵者对报复估计的因素：
行业过去对入侵者的行为反映以及入侵者对自身能力的估计。
④行业的价格水平：
行业进入扼制价格
（3）替代品生产商
替代品生产商的分析主要包括：
①判断哪些产品是替代品
②判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁：
重视容易导致价格改善的替代品和先行盈利率很高的替代品
（4）买方的讨价还价能力研究（记几个就可）
买方讨价还价能力影响因素主要包括：
买方是否大批量或集中购买；买方这一业务在其购买额中的份额大小；产品或服务是否具有价格合理的替代品；买方面临的购买转移成本大小；这一业务对于买方的重要程度；买方后向一体化能力；买方行业获利状况；买方对产品是否具有充分信息
（5）供应商讨价还价能力研究
供应商讨价还价能力影响因素主要包括：
（记几个就可）
供应商行业集中化程度
生产要素替代品行业的发展状况
本企业是否某供应商的主要客户
拟购买生产要素是否本企业的主要投入资源
要素是否存在差异化或转移成本是否低
供应商前向一体化能力
（2）行业内战略群分析（含义）
所谓行业内战略群（StrategicGroupswithinIndustry）是指某一行业内某些战略特征方面相同或相似的公司集合，又称战略集团，属于亚行业范畴。
行业内战略群间在竞争、利润率等方面的差异在于存在移动壁垒（MobilityBarrier）。
3.企业自身
企业自身研究要与竞争对手进行比较分析，常用“价值链”（ValueChain）分析法。
4.战略选择
（1）基本战略姿态
1.总成本领先战略：
是指企业在提供相同的产品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手水平的竞争战略。
2.差异化战略：
是指直接强调企业与用户的关系，通过向用户提供与众不同或别具一格的产品或服务而向用户创造价值的竞争战略。
3.集中战略：
企业选择一个或一组细分市场，量体裁衣，为其服务而不是为其他细分市场服务的竞争战略。
（2）成长战略
1.专业化成长战略
–市场渗透战略
–市场开发战略
–产品开发战略
2.多元化成长战略
–相元多样化战略
–非相关多元化战略
3.一体化成长战略
–前向一体化战略
–后向一体化战略
–横向一体化战略
第六章组织结构设计
1.组织设计的原则
v因事设职与因人设职相结合的原则
v权责对等的原则
v命令统一的原则
2.组织设计的影响因素
◆战略与组织结构的匹配
◇规模与组织结构的匹配
◆技术（生产方式）与组织结构的匹配
◇环境与组织结构的匹配（见全球视野的管理）
3.部门化
★传统的观点：
◎职能部门化◎产品部门化◎顾客部门化◎地区部门化◎过程部门化
4.影响管理幅度和层次的因素有哪些？
⊙工作能力⊙工作内容和性质⊙下属人员的空间分布状况⊙组织变革的速度⊙信息沟通的情况
5.环境对组织设计的影响
对职务和部门设计的影响
v市场经济使企业相应增设或强化资源筹措和产品销售部门
对各部门关系的影响
v买方与卖方市场的转化使企业强化相应部门
对组织结构总体特征的影响
v多变的环境要求组织灵活调整企业的部门结构
第七章组织变革与组织文化
1.组织变革的阻力及其管理
（1）个体阻力：
（2）团体阻力：
2.组织文化的基本概念
组织文化是指组织全体成员共同接受的价值观念、行为准则、团队意识、思维方式、工作作风、心理预期和团体归属感等群体意识的总称。
3.组织文化的特征
一般特征：
a.超个体的独特性；
b.相对稳定性；
c.融合继承性
d.发展性
管理特征：
a.组织文化的核心是组织价值观
b.组织文化的中心是以人为本的人本文化
c.组织文化的管理方式是以软管理为主
d.组织文化的重要任务是增强群体凝聚力
4.组织文化的结构（图见下）
a.潜层次的精神层：
核心和主体。
员工的意识形态，包括管理哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道德观念等
b.表层的制度系统：
制度层。
各种规章制度、道德规范、行为准则的总和，也包括内部协作关系的组织结构
c.显现层的组织文化载体：
物质层。
组织物质和精神的活动过程、组织行为、产品；文化设施、工作环境—最直观的部分
5.组织文化的功能
（1）整合功能
（2）适应功能（3）导向功能
（4）发展功能（5）持续功能（6）辐射功能
第八章领导概论
1.领导的本质
领导就是使组织成员的追随与服从。
领导并非孤立地存在，一般情况下，人们不能强逼他人实行某种行为。
因此，领导意味着追随者愿意接受引导或影响，在接受某人为领导者时，组织成员为了实现某一目标，自愿放弃某些决策自由，如果组织成员中某人不愿放弃时，他不会感到满意。
正是这些下属的追随与服从，才使领导者在组织中的地位得以确认，并使领导过程成为可能。
因此，可以说领导的本质在于影响或引导而非指挥或命令。
2.领导的作用：
决策；用人；指挥；协调；激励
3.领导的影响力：
影响力是指一个人在与他人的交往中，影响和改变他人的心理和行为的能力。
（1）制约职权影响力的主要因素：
①传统观念②职位因素③资历因素
（2）制约非职权影响力的因素：
①品格②才干③知识④情感
4.维持与创新相对立的领导者
（1）维持型领导：
亦称事务型领导，通过明确角色和任务要求，激励下属努力完成组织目标，并且尽量考虑和满足下属的社会需求，通过协调活动提高组织效率。
（2）创新型领导：
a.魅力型领导者：
鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力。
魅力型领导者的影响力来源：
◇有能力陈述未来远景（下属可识别且富有想象力）
◇有能力提炼出每个人都赞同的公司价值观系统
◇信任下属并获取他们充分的信任回报
◇提升下属对新结果的意识，激励他们为了部门和组织而超越自身的利益
b.变革型领导者：
鼓励下属为了组织的利益而超越自身的利益；并能对下属产生深远而且不同寻常的影响
c.战略领导者：
用战略思维进行决策。
战略的基本特征：
长期性、整体性和前瞻性
战略的领导行为特征：
预见、洞察、保持灵活
战略管理的重点：
人力资本、产品、市场、创新
5.领导方式的基本类型
（1）专权型领导：
领导个人决定一切，布置下属执行。
（2）民主型领导：
领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策，要求上下融洽，合作一致地工作。
（3）放任型领导：
领导者撒手不管，下属自行决策，自主管理，领导者的职责仅仅是为下属提供信息并与企业外部进行联系，以利于下属的工作。
6.特性理论：
特性理论是研究领导者的个人特性对领导成败的影响。
管理学家们进行了大量的研究，希望发现领导者与非领导者在个性、社会、心理或智力因素方面的差异。
但这些研究有很大的局限性：
1.尽管在成功的领导者身上已经找到大量的特性，但从未找到完全一致的模式。
2.气质、体格、知识等因素和有效的领导有关，但是，这些因素中的绝大多数又与许多其他环境因素有关。
3.领导技巧要随着人在组织中从事的工作类型而变化。
4.忽视了下属的能动性。
5.不清楚是领导者的自信导致了成功，还是领导者的成功建立了自信。
7.领导方式行为论-----之管理方格理论（图见下）
美国得克萨斯大学的布莱克（Blake）和穆顿（Mouton）提出了关于培养领导方式的管理方格理论。
这一研究充分概括了前述两项研究关于员工导向和生产导向维度，将领导者按他们的绩效导向行为（称为对生产的关心）和维护导向行为（称为对人员的关心）进行评估，给出等级分值，然后把分值标注在两个维度的坐标界面上，并划分成9个等级，从而生成81种不同的领导类型。
a.1.9型领导方式：
特别关心员工，重视下级的态度与情感，对下级关怀备至，而且是无私的关怀。
持这种方式的领导者认为，只要员工精神愉快，生产自然会好。
这种管理的结果可能很脆弱，一旦和谐的人际关系受到破坏，生产业绩会随之下降。
乐于缔造愉快气氛，与所有职工打成一片。
很少表示不同意见。
态度模棱两可，批评通常不针对任何人。
亦称乡村俱乐部型管理。
b.9.1型领导方式：
独断专行。
喜欢使用能力强的人，清除无能者，同是要求这些能力强的人不能对自己的权威提出挑战。
常常发怒，特别是在失败时，乐于把失败的责任全归到他人身上，这样下去又进一步增长了独断的作风。
只注重任务的完成，是一种专权式的领导，下属只能奉命行事，可能会失去创造性或进取精神。
亦称任务型管理。
c.5.5型领导方式：
既不过分重视人的因素，也不过于重视任务因素，努力保持和谐与妥协。
热衷于弄清多数人的意见，显得通情达理。
时常妥协，但这种妥协并非放弃自己的观点，而是为了融化阻力。
喜欢显示民主作风，其目的在于扩散责任。
不喜欢冲突。
亦称中庸之道型管理。
8.领导方式情景论
1.菲德勒权变理论
（1）权变理论
权变理论认为不存在一种“普遍适用”的领导方式，领导的行为若想有效，就必须随着被领导者的特点和环境的变化而变化
可以用公式来表示这一观点：
s=f（L，F，E）
s代表领导方式，L代表领导者的特征，F代表追随者的特征，E代表环境,即领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数。
领导者特征主要是指领导者的个人品质、价值观和工作经历。
追随者特征指追随者的个人品质、工作能力、价值观等。
环境主要是指工作特征、组织特征、社会状况、文化影响、心理因素等。
（2）菲德勒模型
菲德勒的领导权变理论认为任何领导方式都可能在一定的环境内有效，其有效性完全取决于是否与所处的环境相适应。
a.三种权变因素：
①职位权力的大
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