湖北模式显峥嵘.docx
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湖北模式显峥嵘
湖北模式显峥嵘
湖北分公司营销业务发展模式初探
二○○九年二月
序言
承蒙总公司厚爱，让湖北分公司谈一谈几年来营销业务发展的一些经验，我们深感不安，说心里话没有什么高超的地方。
但是盛情难以推却，我们也欣然接受了，也希望借助总公司的力量，把我们自己的一些实践和思考加以梳理，使之更系统化和理论化，从而更好地指导实践。
湖北分公司成立于2001年4月，开局非常好，人才引进和基础建设都很到位。
在2003年湖北分公司的组织发展也很奔腾，业务达成也很顺利,可是，进入2004年，形势完全逆转，尽管新开设了七家中心机构，业务总量依然几乎没有增长，而且人力数量有所萎缩。
时逢同业公司大举进入，国寿、平安、泰康、太平洋没有什么缝隙，所以新公司对新华形成了围剿之势，大量的部组被挖角，一时人心涣散，士气低迷。
这种状况一直延续到了2005年一季度甚至二季度。
我和新班子是2005年2月正式开始工作的，回想起来很艰难很危险，真是一穷二白两手空空，而且似乎周围每个人都可能叛逃防不胜防。
由于我对营销不熟悉和开始工作的不够深入，在三个月内没有还手之力。
到了六月份，我开始深入到工作之中，逐渐找到了感觉。
自2005年7月始，湖北分公司进入到了持续的快速发展通道，当年三季度，我们借助雷霆计划和美满安康上市，九月份跨上700万标保平台，而且十月一鼓作气，再度拉升700万平台。
此一役，机构和队伍终于重拾信心和勇气。
时至2009年初，我们的总人力由5000人拉升到25000人，季度平台可到1.5亿。
同时，值得我们自豪的是湖北分公司营销运作持续改善，组织发展势头不减，业务高点连续突破，而且，这种势头方兴未艾、不见衰减。
回顾梳理，也许在营销管理上有些经验，但我们自己的共识是：
湖北分公司最强的地方在于精神上，大家很拼命、也很团结，围绕一个理想一个荣誉，不惜一切地向前冲。
也正因如此，在湖北市场和系统内部，大家想到湖北新华就一定会想到解放军！
在管理方面，我们也总结了几点经验，如架构扩张、能力建设、事件营销、教育训练、雁阵布局，希望对大家一定借鉴作用。
最后，我要借此机会向总公司领导的关心支持表示感谢！
感谢给予我们一个施展抱负的舞台！
我也要向湖北分公司广大干部和同仁们的辛勤努力和付出表示敬意，正是因为你们不离不弃和顽强拼搏才有了湖北分公司今天的一点成绩。
还有，我们湖北分公司要重申我们的目标：
就是营销业务一定要成为湖北市场的龙头老大。
赵子良
二〇〇九年三月六日
目录
第一部分：
以架构扩张为突破的组织发展模式5
一、基本理论5
二、成长历程6
三、发展模式9
四、案例分析12
第二部分：
以事件营销为依托的业务推动模式18
一、基本理念18
二、意愿启动19
三、市场预热21
四、追踪督导28
第三部分：
以队伍成长为主线的教育训练模式31
一、基本理念31
二、架构职责32
三、应式培训33
四、制式培训33
第四部分：
以能力建设为核心的人力资源模式39
一、基本理念39
二、矩阵管理40
三、队伍建设43
四、文化建设45
第五部分：
以雁阵布局为脉络的机构管理模式50
一、模式释义50
二、谋略布局50
三、模式打造51
四、案例分析516
第一部分：
以架构扩张为突破的组织发展模式
组织发展是湖北营销的法宝，也是命脉所在；没有组织发展，就没有湖北营销。
在湖北营销发展的历史上，组织发展渗透到了每个营销伙伴的血液里。
奔腾不息的湖北营销组织发展，建立在组织架构的持续扩张和裂变基础上，伴随着组织架构量的增长和质的提升，整个营销队伍蓬勃发展，且极具成长性和稳定性。
一、基本理论
唯物辩证法说：
矛盾存在于一切事物发展的过程中。
要保持营销团队持续有效的组织发展，必须认清其中的“矛盾论”，即围绕营销组织架构不断追求平衡—打破平衡—追求平衡—再打破平衡的循环往复的过程。
营销团队由组织架构支撑，组织架构包括营业部经理和业务主任；而每一个营业部经理和业务主任的管理半径是有限的。
所以，主管队伍的规模和质量决定了营销队伍能够承载的规模大小。
通过部均组数和组均人力指标的监测，不断制造团队架构的矛盾，从而实现营销团队的持续扩张。
大部大组大直辖是《基本法》的诉求，但过于稳定的组织架构会影响队伍的进取心，致使营销团队成长性下降；而小部小组小直辖则降低主管队伍定着率，最终导致队伍稳定性下降。
所以，假定一段期间之内，部经理和主任能力不变，则维持部组架构合理的比值（组数/部数）是个定值。
当比值大于定值时，需要增加部数；反之，要增加组数。
这就是营销团队发展的矛盾论。
二、成长历程
1、2005年，“人力倍增计划”带来开门红惊人一跃
湖北这一波的组织发展历程，始于2005年底。
如序所言，2005年九十两月的美满安康上市，让机构和队伍重拾信心和勇气，并在11-12月份启动了轰轰烈烈的“人力倍增计划”。
“人力倍增计划”通过城郊差异化的政策、精细的新人训练模式，不仅将队伍规模从5000人拉升到8000人，同时直接带来2006年开门红的惊人一跃，业务规模直接跨上1900多万，从而拉开湖北新华轰轰烈烈的“三年三大步”序幕。
强劲的发展势头，至今方兴未艾，给市场同业和新华系统带来一波又一波的冲击。
“人力倍增计划”成功的原因有二：
一是9-10月份的业务高点给机构和队伍带来极大的信心和勇气，并积累了宝贵的系统运作经验；二是“人力倍增计划”的系统运作，从前期的策划到后期的推动都称得上精心备至，环环相扣。
不仅调动了各级营销外勤骨干的增员积极性，而且在新人当月开单率上实现突破，从而保存了组织发展战果，成就了2006年的开门红。
2、2006年，“蓝海风暴”形成架构增员模式
2006年湖北营销的节奏运作逐渐成型固化，酝酿着新一轮的组织发展和业务突破。
首先，其营销运作节奏从全年来看，一季度开门红，二、三季度组织发展+产品运作，四季度全年关帐+备战开门红。
所以，全年1月、3月、6月、9月、11月均是战斗月；5月、8月、10月是新增和实动，为业务次高点；2月、4月、7月、12月主打组织发展，相对为业务低点，通过培训会议等方式调整队伍。
其次，“蓝海风暴”是分公司继05年底的“人力倍增计划”之后又一次规模宏大、影响深远的组织发展运动。
2006年上半年分公司队伍规模从年初的近8000人变成二季度末的9000多人；五六两个月的吉庆产品运作夯实了队伍，但规模仍然没有突破。
三季度“蓝海风暴”的推动使分公司人力平台一举突破万人。
除了人力的突破，其影响主要体现在“以架构为核心”的增员模式从此展开，对后期组织发展铺垫了坚实的理论基础。
现在看来，“蓝海风暴”中的“鲲鹏计划”就是标准部组建设、“雏鹰计划”就是主任晋升和准主任工程、“猎鹰计划”就是新筹营业部、“英才计划”就是无责底薪新人方案和新兵营，没有独到创新之处，但“蓝海风暴”第一次旗帜鲜明的提出“增架构”的理念，其中经历的架构大讨论和大面积的意愿恳谈过程相当于一次思想解放运动，为后来的“蓝海计划”、“千里马计划”等以架构为核心的组织发展模式奠定了理论基础。
之后12月份备战开门红，队伍规模继续攀升，达到12000人以上。
3、2007年，“蓝海计划”和“千里马计划”比翼双飞
2007年，湖北营销从业务表现上看，非战斗月业务平台大大超过2006年，运作更加稳定；从队伍发展上看，标准部组推动初见成效，龙城绩优、主管队伍有了明显进步；从干部队伍看，内外勤骨干管理水平和经营能力都有了显著提升。
组织发展逐渐常态化，并从队伍需要出发，当部数不足的时候演变出“蓝海计划”、当部均组数下降之后推出增营业组为主的“千里马计划”；中间从组织架构出发，结合营业区部组建设的不同时期面临的不同目标，倡导“一区三部、一部六组”的理想模型，之后演变成“一区三部、一部六组、一组十人”，直到现在的“一区五部、一部十组、一组十人”等等。
“矛盾论”在分公司组织发展实践中应用渐趋娴熟，以架构突破为核心的组织发展模式更加完善。
在整个2006-2007年，湖北营销的两大重心在组织发展和产品运作，产品运作成为业务推动的重要手段。
跨上万人平台后，湖北的组织发展存在这样一种现象：
增员之后不一定有很高的业务平台，但战斗月之后一定可以带来较多的增员；我们将之简化成“有人不一定有保费，有保费一定可以带来增员”。
这给机构带来一些启示：
对于机构拉升，首要的是带来很高的业务平台，提升队伍士气和信心，之后增员就会比较容易，并有利于进行第二波的产品运作。
所以，机构拉升的顺序应该是“产品运作-组织发展-产品运作”，而不是“组织发展-产品运作-组织发展”。
两者看起来没什么区别，但实际运作效果可能大相径庭。
4、2008年，内生外引的组织发展模式百花齐放
2008年，湖北营销组织发展模式更加成熟。
分公司逐渐退出大型的组织发展具体操作，仅仅做目标和节奏引导，具体操作均由机构自行组织；比如，全省二季度重点“内部挖潜”（即准主任晋升），三季度重点“外部引进”。
从实际效果来看，二季度主任晋升达到破纪录的250人；三季度引进部组也相当成功，同一时期外部引进人员规模和成功率均创历史最高水平。
机构间的组织发展模式更是呈现百花齐放的效果。
武汉本部“蓝海计划”和“千里马计划”大行其道、起源于黄石发扬光大于各机构的“内千里马计划”（实质是准主任工程，但运作的更系统、企划和追踪的更到位）、黄冈和宜昌的“蓝海计划”都非常成功，形成各自的操作手法；黄石、武汉和襄樊本部的新兵营运作、孝感和随州的衔训模式等都很好的保证了新增人员的实效问题，有效捍卫了组织发展的成果。
种种迹象表明，湖北各机构的组织发展模式已经成型、成熟并有创新的动力和机制，可以支撑未来一段时间湖北营销继续高速发展。
三、发展模式
组织发展不是孤立的，一定跟业务推动（06年通常是产品运作，07年以来是事件营销）、队伍建设等结合在一起。
目前，湖北的组织发展模式有两种，或者细化成三类。
（一）晋升引擎-以内部晋升为引擎的组织突破
（1）黄石模式，以准主任运作加强内部晋升的模式
黄石是湖北营销做大做强的缩影。
从05年至今，始终保持快速的发展势头。
其组织发展模式可以简化为“以准主任为发动机，以新兵营为推动器，以龙城为孵化器”；即通过准主任工程推动新增，利用精细化的新兵营运作提振团队增员信心并实现留存；新人在新兵战斗营中转正和进入龙城，之后继续通过准主任工程引导晋升，带来新增；进入下一个“新增+新兵营+新增”的循环。
2007年底的“内千里马”运作将黄石模式的新增环节进一步强化，实现了准主任工程的系统运作。
相对于武汉本部的千里马增员对象来自同业公司或者行业外新人，黄石将千里马对象定位在内部准主任人选，但两者的运作过程颇多相似，如同一场“超级选秀”，成功的把具备一定潜质的准主任人选进行专项运作，从而产生极大的组织发展效应。
2008年以来的随州也在内部晋升模式上取得巨大成功，业务推动和队伍建设均取得重大突破。
以季度为例，其做法如下：
3月份对准主任人选层层选拔，圈定重点培养对象，并以项目形式运作。
比如，4月份达到新增实效2人、团队保费10000元，奖励1000元；5月份达到新增实效2人、团队保费15000元，奖励1000元；6月份达到新增实效1人、团队保费20000人，奖励1000元。
通过以季度为周期的企划和追踪，准主任工程既带来新增，又带来保费，同时晋升以后也是团队比较扎实的标准组；带来组织发展、业务推动和队伍建设的多赢格局。
（2）孝感模式，以基础管理加强内部晋升的模式
孝感是立足于县级营服本部，通过内部晋升实现组织发展突破的典范。
对于孝感而言，季度初的准主任战斗营是组织发展推动的起点和基础环节，而衔训模式则是加强留存的捍卫组织发展成果的关键环节。
中支组织统一的新人班，举整个中支之力确保新人班质量，提升团队增员信心；新人班之后，回归老团队参加统一的大早会；大早会之后，直接进入新人专员组织的衔接训练班，为期10天，重点是活动量管理和销售技能培训；衔接训练班之余，主任加强陪访和辅导，力促其转正、拿到1200元底薪和进入龙城；一旦转正，由督导专员追踪龙城晋升和维持，并进入准主任培养序列，进入下一轮组织发展。
孝感模式不过分追求增员数量，但注重扎扎实实的基础管理和教育训练；通过优化新人培养流程，启动队伍浓厚的发展氛围，从而带来业务和队伍的极速发展。
整个2008年，孝感中支晋升9个营业部经理，130个业务主任。
这个过程中，机构总和区经理对业务和队伍目标的强烈诉求是关键因素。
孝感始终坚持一个目标，即消灭百万以下营业区。
百万营业区至少需要3个营业部、30个营业组的架构。
这个过程中，就要不断从新人中发现好苗子去培养和育成，从而实现队伍扩张和业务增长。
（二）缺啥补啥-内生外引相结合为策略的架构突破
武汉本部是内生外引结合策略的组织发展典范。
张前斌总认为：
架构不断突破是团队持续发展的关键要素，其核心首先是数量，其次是质量。
以江北联合营业区为例，在整个湖北营销的起飞过程中，江北主管和绩优队伍成长迅速、收入较高。
这种团队心态老化，组织发展意愿最难启动。
除了启动内部晋升的组织发展策略，即一方面通过无责底薪降低增员难度，另一方面新兵营运作加强新人养成，提高队伍增员信心之外，重点启动了直接定级主任的“千里马计划”。
07年开始，江北联合营业区采取三大手段，内生外引相结合加快了组织发展步伐。
一是对于营业组数不足的营业部，利用“千里马计划”不断直接主任，从而带来新的增员热点，激活了一批老弱团队。
二是依托总公司赢在新华政策，促进百强部经理组织裂变，晋升总监。
这个过程中，两位晋升的总监方法各异，其中一位总监通过大面积晋升恳谈，一次性育成2个部经理，另外一位总监通过“蓝海”和“千里马”计划直接定级经理和主任，也成功的晋升为总监。
三是设立新营业区吸引新筹团队加盟，通过有节奏有目标的筹备，直接带来新的营销团队；当营业部、组架构都比较强大的时候，设立新的营业区成为组织发展的主要手段。
在千里马计划的推动中，千里马主任从招聘面试到后期培训、回炉培训的系统支持平台，以及新人从新人班到新兵营，再辅以精细化的产说会运作帮助促成，是该组织发展模式成功的关键所在。
如果没有新兵营、没有产说会、或者没有千里马培训流程，就不会有武汉本部的高速发展。
可以说，武汉本部组织发展的思路极其朴素，缺什么就补什么，绝不囿于内生还是外引。
这种思路上的突破，给其团队发展注入了巨大的活力。
（三）有容乃大-百花齐放的组织发展模式评述
我们后面会谈到，湖北分公司追求决策和思想上的统一、步调上的一致，但并非僵化地要求机构所有的动作一致。
全省一个声音、一个动作是一种理想状态；在实际工作过程中，每个机构、每支队伍都会面临其特殊的问题，必须因势利导，有容乃大。
湖北分公司的下属中心机构，思想和节奏通常是一致的，但具体操作方法和工作模式又各有特点，呈现出百花齐放的效果。
从中心机构看，武汉本部的“以架构增长促队伍发展”、黄石的新兵营和准主任工程运作、孝感的内部晋升和基础管理，都是各具特色的发展模式；从营业区来看，孝感应城的城区发展模式、荆门钟祥的乡镇发展模式也都取得了各自的成功；从营业部来看，既有依靠千里马计划大量定级主任成功的营业部，也有通过准主任晋升大量育成取得成功的营业部。
每个团队都有自己的成功模式，公司能做的就是将经验传播，提供复制成功的可能性，而不会僵化要求所有机构采取统一模式去发展。
对于很多削足适履、过分追求统一运作的机构而言，值得深思和探讨。
四、案例分析
【武汉本部的突破】
（一）成长历程：
以架构为核心，不遗余力地进行组织发展。
武汉本部从05年下半年到08年底做了四次大规模的组织发展，队伍规模持续快速扩张：
05年底1131人、06年底2082人、07年底3144人、08年底5838人。
业绩平台实现持续超越：
05年1280万元、06年2969万元、07年5135万元、08年近8800万元，年均增长率在70％以上。
队伍的架构和结构也实现翻天覆地的变化。
05年3季度30个营业部中就有13个孤儿部；06年开始借助蓝海计划新筹营业部，同时进行孤儿部整合，部数开始上升；07年通过千里马计划夯实营业部的架构，营业组达到近300个；08年千里马计划和蓝海计划双管齐下，营业部达到62个、营业组近500个。
可喜的是，架构数量增长同时，架构质量不断提高，架构品质持续改善。
（二）架构数量的扩张
1、机构格局的改变
架构数量的扩张，首先来自于机构布局。
2005年底，武汉本部下属江北和江南两个联合营业区，其中包括4个健全的市内营业区和2个临近崩盘的郊县营业区；而且，江北和江南两个联合营业区的发展严重不平衡。
2006年6月，武汉本部进行机构大调整。
将江南联合营业区拆分成江南和青山两个联合营业区，并通过改造弱体区和新筹营业区，形成江北、江南和青山三足鼎立的格局。
之后，新筹汉江联合营业区，逐步演变成目前的4个联合营业区、16个营业区的机构格局，除了汉阳之外，基本完成了武汉三镇的网点布局和架构整合。
2、营业部架构的突破
武汉本部的张前斌总认为，建立团队如同盖房子，完成区的布局如同完成了设计图纸，接下来就是架构的填充。
架构的产生有两个途径，一是外部引进，即同业人员直接定级；二是内部晋升，组织自然裂变。
显然后者比前者更稳定，但是自然裂变要求主管的晋升人数超过降级人数，过程相对缓慢。
2006年下半年，湖北市场同业进入调整阶段，新主体如太平、生命等经历筹备期之后各项资源投入减弱，而老公司难以突破发展瓶颈，内部矛盾丛生。
湖北分公司适时推出“增部增组扩架构”的“蓝海风暴”；武汉本部借此东风，全面进行蓝海新筹，在武汉市场刮起了一阵组织外引的风暴。
整个下半年，武汉共新筹8个部、60个组，加上老团队的新增，人力增加近1000人。
3、营业组架构的扩充
营业部的架构搭建完毕，营业组的扩充提上日程。
2007年二季度末，武汉本部的基本架构情况如下：
人力2482人、部数38个、组数248个。
业务从06年的2960万，到07年上半年的2712万，基本实现100%的增长。
但是大规模新筹带来的问题也随之产生，相当一部分营业部团队小、体能弱，部经理收入不高，团队缺少发展氛围。
武汉本部的组织发展再次面临瓶颈。
此时快速拉起面临极大困难，仅依靠基本法来增员对武汉地区保险行业外的优秀人才吸引力不足，新人养成和主任育成速度极慢。
在此背景下，直接定级主任的“千里马计划”诞生了。
通过半年运作，武汉本部共引进小组109个，带来电脑人力725人、业绩381万。
至07年底，武汉本部队伍规模得到突破，实现规模人力3144人、部数40个，组数283个。
（三）架构质量的提升
如果说，2005年武汉本部的组织发展是为了团队的生存，2006年是为了团队的扩张，2007年是为了团队的夯实，那么2008年的武汉本部组织发展，已经开始为团队质量的提升努力。
团队质量的提升，关键在于组织架构的质量提升。
1、总监的养成
提升组织架构质量，仍然需要“以点带面”的示范效应。
此时，湖北分公司提出建立寿险营销的最高荣誉殿堂——总监俱乐部。
通过张前斌总的反复甄选，将青山联合本部营业区的高级营业部经理吕红辉作为突破口，通过内部晋升和外部引进，08年一季度吕红辉顺利晋升为行销总监。
吕红辉总监的晋升极大的刺激了一批老营业部经理。
恰逢总公司赢在新华政策出台，2008年底江北联合营业区抓住时机，成功育成2位总监。
其中，杨梅总监一次性育成2个营业部，实现越级晋升；孙雯雯总监内生外引各一位部经理，顺利晋升总监。
两位总监的奋斗历程在武汉本部掀起极大浪潮，很多部经理誓言走上极速组织发展、实现总监梦想的旅程。
2、部架构的夯实
07年6月底的武汉本部组均人力10人，部均组数仅6个，距离“一部十组、一组十人”的架构目标尚远，当务之急是夯实组的架构。
07年下半年，武汉本部共引进“千里马”小组109个，并淘汰了一大批弱体主任，晋升了一批高级主任，为整个武汉本部的团队发展注入了活力。
以江北联合宝丰营业区为例。
营业区2007年6月底人力329人、营业部5个、营业组32个；通过半年的“千里马”运作，小组增加了18个，半年累计达成保费455万，其中有82万为千里马产生保费。
2007年底电脑人力420人、营业部5个、营业组53个，顺利由“一部六组”扩展到“一部十组”。
3、营业组的夯实
“得小组者得队伍，得主任者得天下”。
当营业部的架构基本合理之后，营业组架构的夯实就提到了日程。
营业组是最基层的营销管理单位，其架构的夯实很大程度上来自于三个因素：
一是主任自身的开单和增员能力；二是营业组内有增员高手，即准主任；三是营业组内有展业高手，即绩优人员。
从2007年开始，武汉本部开始推行队伍职业化建设。
主管龙城化和“一日三访”，即作业访、增员访、陪访。
超级5000P人力的提升和准主任工程的推动，均是营业组架构夯实的主要手段。
辅之以主管会议、产说会和新兵营三大抓手，武汉本部的组织发展和业务推动继续高速向前。
（四）架构品质的改善
架构数量的增加带来团队的扩张，架构质量的提升带来团队的稳定，但只有提高架构的品质，才能提升队伍的品味和素养，为下一轮扩张提供动力。
依托分公司的绩优建设，武汉本部建立了一整套行之有效的品质提升流程，即“龙城总会—TOP龙城—理财顾问团—梅花艺术团”。
1、龙城总会
湖北分公司的龙城总会是持续5000P人力的绩优组织。
战斗月，他们是冲锋队；非战斗月，他们是稳定器。
在非战斗月，龙城会员业务占比分公司业务总量可高达50%。
龙城队伍的持续壮大，不仅优化了队伍结构，而且提升了队伍品质。
2006年，武汉本部拥有龙城会员29人，其中四星以上13人；2007年，龙城会员292人，其中四星以上111人；2008年，龙城会员达到354人，其中四星以上会员160人。
而且，武汉本部的龙城会员中相当部分是主管，实现了团队长的绩优化。
2、TOP龙城
龙城总会是普通绩优人员的荣誉组织，TOP龙城则是龙城组织里面冲击全国高峰会的顶尖绩优人员的荣誉殿堂。
其入围标准是：
全年个人业绩在30万以上；战斗月确保5万以上、非战斗月确保1万以上，是营销团队中真正的领头羊。
目前，武汉本部通过一个月一次的高手论坛，一个季度一次的省际交流，一年一次的国外学习，将一批绩优高手团结在公司核心层。
通过TOP龙城组织引导，以万元人力、2万P人力、5万P人力、10万P人力为梯队的绩优组织逐渐显现，他们必将成长为武汉本部销售战线的“万里长城”。
3、理财顾问团
营销团队的发展不仅需要公司内勤构成的正式组织来支撑，而且需要一些非正式组织来加强文化理念的塑造，从而提升营销人员对公司的归属感和主人翁意识。
此外，湖北是教育大省，武汉高校云集。
未来的武汉寿险市场必然要引进一批年轻化、高学历、高素质的销售团队，理财顾问团应运而生。
理财顾问团的成员有以下特点：
一是年轻，年龄要求35周岁以下；二是高学历，本科以上（30岁以上放宽至大专）学历；三是销售高手，必须是龙城四星以上会员，即至少半年以上每个月坚持5000P以上。
这些年轻、高学历的绩优高手是改造未来武汉营销队伍基因的主力军。
公司通过大量的高端理财课程培训、提供与媒体、银行、证券公司等学习交流的机会，一方面加深他们对行业的认识，并提升销售技能；另一方面提供较好的人际交往平台，开拓高端客户，提升工作品味。
目前，其中某些人已经成为《武汉晨报》的“御用”理财专员，既降低展业难度，又提升了公司品牌。
4、梅花艺术团
除了销售方面的非正式组织，武汉本部（包括某些中心支公司）还建立了纯文化理念的“梅花艺术团”。
对于有文艺特长或爱好的人员，公司通过梅花艺术团这个平台，将他们推到销售队伍的前沿，通过这方式留存队伍、塑造文化。
年度嘉年华、半年高峰会、月度启动会等等场合，都会出现梅花艺术团的身影。
营销文化在这里得到丰富和升华，没有单一、赤裸、直接的业务推动，而是多元、人本、艺术的队伍打造。
第二部分：
以事件营销为依托的业务推动模式
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