试运行方案.docx
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试运行方案
八菱化纤管理模式的试运行
任何管理模式的书面表现形式均是“一摞纸”，只有在运用的过程中才能体现出其价值。
A式建立法认为管理模式文件制订与模式运行是管理模式建立的两个重要阶段。
考察文件的合理性，使运行结果达到模式的设计要求，是试行阶段的主要任务。
想明白了，说明白了，做得怎么样？
能达到预期效果吗？
试运行是关键！
八菱化纤管理模式的建立在思想和行为上均是一个循序渐进的过程。
试运行能够成功地完成八菱化纤管理模式的行为过渡。
试行是逐步体现和完善“一摞纸”内在价值的过程。
企业管理是动态的，管理模式只有在企业具体经营管理活动中运用并逐步合理化才能体现其价值，否则只能是一摞纸。
试行是企业否定旧的“一摞纸”，认同新的“一摞纸”，并发挥新管理模式作用的一个必经过程。
一、试行准备
管理模式文件已经出台，试行即将开始。
然而，什么时候试行？
采取什么方法？
出现问题如何解决？
何时结束？
这一系列问题要求我们在试行前做好充分准备。
正所谓“不打无准备之仗”！
（3）试行目标
1）落实文件
“一摞纸”到底有什么用？
试行来检验！
管理模式文件的有效与否需要经过实践的检验，并在实践中完善，试行是关键。
如人才招聘和任用的原则是逐级提名、隔级批准、人力资源部组织考核，这对我们企业是否适合，可以在试行阶段（一般为三个月）进行检验。
合理的地方我们保留，不合理或者不适合本企业实际情况的地方要进行修订与完善，这样才能真正起到落实文件的作用！
（3）控制部门先行
办公室、人事系统和财务系统是企业的三大控制系统，涉及企业的方方面面，是管理的基础。
如同建高楼大厦一样，必须先打基础，再建框架。
基础牢固，大厦的整体才会稳固。
办公室、人事系统与财务系统的模式内容要先行更替，即以新文件替代旧文件，不能同一件工作有新旧两种规范，否则将出现混乱，既影响现行工作，使人们无所适从，又不利于分辨新旧模式的利弊得失。
管理模式中办公室、人事系统与财务系统文件数量多，员工人数相对比较少，素质也较高，能较快领会新模式的精神，而且这三方面工作涉及到其他各个系统，是它们工作的基础和平台，所以必须安排率先试行。
其他系统的模式文件逐步按计划试行，待行政与财务两系统的新文件运行畅通并经董事会确定后，再逐步更替。
（4）处分豁免
试行期间，模式文件中新程序没有正式颁布前，企业员工违反程序的不予处罚，称为处分豁免。
●试行期的模式文件并不十分完善，需要在试行过程中进行检验，对不合理或不适合企业实际情况的地方进行修订和完善。
●企业员工对模式也要有一个熟悉的过程，可能在试行期间违反了某些新规定，对此一定要严格检查，对违反者进行批评、教育，按规定实施处分豁免。
处分豁免可有效消除人们对新管理模式的抵触情绪，倡导人们大胆实践，提出合理修改意见，使模式在试运行中切实得以完善。
试行期间的处分豁免是有条件的，不是为所欲为。
1.只有试行期间违反尚未正式颁布的程序才给予处分豁免，但事不过三。
一旦程序正式颁布，对违反者一律按规定处罚。
2.试行期间任何违反管理制度的行为均按规定处罚。
尚未正式颁布的按旧规定处罚，正式颁布的按新规定处罚。
3.试行期间任何违反管理模式的行为均应记录在案，并张榜公布。
4．试行时间进度表
试行时间进度表是试行工作的行为指南，明确了试
行工作的时间、地点、执行负责人、检查负责人、考核负责人。
例：
某企业借助管理模式设计公司建立管理模式试
行时间进度表：
项目名称
开始
时间
完成
时间
执行
负责人
检查
负责人
考核
负责人
备注
试行总体时间
5月3日
8月3日
总经理
管理模式设计公司与企业组成的联合检查组
管理模式设计公司考核组
首次述职
5月15日
6月3日
管理人员及其直接下级
同上
同上
根据组织系统表，从上到下，按首次述职要求逐一进行
办公室、人事系统文件更替
5月15日
6月3日
行政总监
同上
同上
财务系统文件更替
5月15日
6月30日
财务系统负责人
同上
同上
其他系统文件更替
5月15日
7月15日
各系统负责人
同上
同上
考核及验收
7月15日
8月3日
管理模式设计公司专家
专家组与企业董事会共同验收
5．结果反馈和修正
试行过程中出现的问题怎么办？
（1）记录
试行过程中出现的任何问题均须由相关负责人记录在案。
如岗位描述界定有问题由直接上级记录，财务工作流程出现问题由财务负责人记录。
（2）分析问题，分别处理
问题汇总至相关系统负责人，进行分析。
1）如模式文件没有问题，执行有偏差，继续贯彻执行。
2）如模式文件有问题，汇总至企业配合小组，转交管理模式设计公司专家组按程序修订。
根据《A管理模式》原理，结合本企业实际情况而设计的管理模式文件已基本定稿，经过与各系统负责人进行研修，管理模式更趋于合理、实用及可操作。
正确、实用的管理模式文件制订固然重要，但模式的落实及推广更为重要，推广就是进入试运行，在试运行过程中对管理模式加以完善、修订和补充。
管理模式的有效落实及推广必将为本企业迈向国际化标准公司的行列奠定坚实的基础。
一、试行工作责任人
公司成立的“管理模式推广小组”成员既是模式试行工作的联络人，也是试行工作的责任人，要配合各系统负责人做好模式试运行工作，并负责检查，同时配合管理模式设计公司专家组做好考核工作。
二、试行目标
按管理模式设计公司专家组对推广工作的原则指导，要达到的目标是：
让本企业每位员工对与自身有关的模式内容在试运行过程中能真正“做明白”，即让每位员工明白自己的岗位描述，清楚自己的工作责任，掌握自己工作的流程和程序，并在实际工作遵循相应的规章制度，实现人人规范化操作，企业规范化管理。
三、试行策略
本企业的试行工作采取分散执行、统一检查、集中考核的方式进行。
1．分散执行
分为各系统分散执行和各职能部门分散执行。
各系统内执行由各系统负责人总负责，内部按组织系统表细分由各层负责人独立负责所属范围的模式内容试运行，同时做好相应的试行记录。
各职能部门执行由职能部门负责人总负责。
如财务总监负责财务系统模式在全公司内的试运行，包括行政系统、生产质量系统、营销系统、科研系统人员对财务制度、财务工作流程的执行情况，也应做好详细的记录。
2．统一检查
检查执行的过程与结果，包括抽查，由模式推广小组统一对员工行为表现和执行模式情况进行检查记录。
3．集中考核
考核是验收的过程。
考核的是所有员工，反映的是上级主管执行的质量。
考核标准由管理模式设计公司专家小组制订，按标准记分考评，60分为及格，80分为优良，90分以上为优秀，以80%员工考核成绩合格为模式试运行通过验收。
四、试行工作的组织管理
1．公司模式推广小组全面负责试行工作，组织安排各相关系统负责人对所属系统模式内容在规定时间内试运行，做好记录，负责自检，配合统一检查和集中考核，对试运行中出现的问题及时按相应程序反馈，协调处理。
2．各系统相关负责人做为试运行工作的直接执行人，按时间表及试行计划实施，并做好执行记录，定期反馈至推广小组。
3．管理模式设计公司专家小组对模式试运行的整体工作进行指导与帮助，拟订考核题，并对试运行结果进行抽查与考核，考核结果汇总至模式推广小组。
五、试行阶段的时间表：
（略）
六、试行过程问题的处理程序（略）
七、签字验收
整个模式经过试运行后经考核合格即可进入验收阶段。
验收由模式推广小组提交检查记录、考核结果、分析报告和验收建议，提交公司董事会，由董事会成员与管理模式设计公司专家组共同对模式试运行情况进行评估与验收，最终由董事长与管理模式设计公司有关人员签字为准，时间另定。
二、试行
“万事俱备，只欠东风”。
随着企业董事长“一声令下”，管理模式正式进入试运行阶段。
（一）首次述职
员工的职责是什么？
权力是什么？
上级是谁？
下级是谁？
这些均是新管理模式运作的前提。
首次述职，解决员工的工作职责与工作权力，为试
行工作作好准备。
试行之初，在企业内进行全体员工首次述职。
首次述职方法如下：
1．上级根据直接下级的岗位描述邀请人力资源部和直接下级一起述职。
2．上级逐条向直接下级逐条宣讲岗位描述的内容，直接下级可以发表不同意见，经过协商要达成一致意见，人力资源部人员记录。
3．如不能达成一致，也加注交人力资源部备案，此任职不能成立，直到完成述职。
4．规定期限（述职期为5天）不能达成一致意见，应尽快重新确定人选，完成述职。
5．达成一致意见的岗位描述，上、下级双方签字，各执一份，人力资源部留一份备案。
（二）按模式执行
完成了首次述职，管理模式的“实战演习”正式开
始。
1．控制系统文件首先进入运行
办公室、人力资源和财务三大控制系统的模式文件首先进入运行。
办公室主任和财务部经理分别负责，严格按新管理模式文件执行。
如会议召开按会议召开程序执行；人员聘用按招聘工作流程执行；出差、报销按新管理模式中出差管理制度、报销管理制度执行。
控制系统文件是其他系统模式文件运行的平台，尽快结束试运行，有利于企业的稳定。
●提前结束试运行，正式颁布此部分模式文件。
●任何违反正式颁布文件的行为按新模式文件规定严格处罚。
2．其他系统进入试运行
其他系统如生产、质量、营销、技术等模式文件同时进入试运行。
各系统负责人负责执行。
如营销部经理指导营销工作流程运作；质量管理部经理指导质量管理制度执行；生产总监指导生产管理工作流程运作。
（三）检查
试行的实质是尽可能地发现问题，并根据新模式合理的解决问题。
检查是保障！
按新管理模式开动所有检查机器，对试运行情况和模式运行情况进行各项检查，检查结果表格化、责任化和公开化。
1．检查方式
（1）行政检查
按组织系统表，由各级行政管理人员对自己下属实施的检查，不包括部门、岗位间的检查。
主要检查行政系统模式运行情况。
1）常规
按工作程序要求进行定时、定项、定标准检查。
2）巡视检查
主管人员对所属范围工作的现场巡视。
3）目标检查
针对专项问题进行的检查，有明确的目的。
（2）职能检查
企业内部各职能部门根据自己特有的专业职能所涉及的模式内容执行情况实施的检查。
主要检查各专业系统模式试运行情况。
如：
财务系统检查财务工作流程、库管工作流程及其他规章制度的试运行情况。
人事部检查各部门人员聘用以及考勤制度试运行情况。
（3）检查组检查
由管理模式设计公司与企业配合小组联合组成的检查组。
负责检查整个模式试运行情况、检查者检查情况等。
亦可由模式小组派一专人负责此事。
此人不需要多高文化水平，交给他（她）一系列表格（多为选择类型），教其填写方式。
此人专门负责试行计划执行情况，检查中没有处理权和任何发言权，不得与企业员工接触密切。
2．检查结果的汇总、分析、上报
结果汇总至企业配合小组，进行分析，提出处理意见，呈交企业董事长或总经理，同时提交管理模式设计公司专家组。
3．检查结果的张榜公布
检查结果定期张榜公布，并由人事部经理记入档案。
（四）新管理模式的修订与完善
试运行的主要目的是根据企业实际情况对新管理模式进行修订和完善。
1．修订
新管理模式设计时不能对企业实际情况面面俱到，很多地方存在理想化的设想。
与企业实际结合，必然导致对新管理模式的修订。
实践是检验真理的唯一标准。
试运行中通过实践操作来检验新管理模式的适用性，对新管理模式的修订成为必然。
对新管理模式的修订不是随意性的，应依一定程序进行。
2．完善
本书所述的管理模式是行政管理模式，而企业的管理还包括专业管理（如财务、生产、营销等），各系统相对独立又互为一体。
如何将新管理模式与企业既有的各专业系统管理融为一体，协调发挥作用，是我们在试运行阶段应解决的问题，也就是适时完善新管理模式的整个体系。
（1）完善新管理模式与其他专业管理的接口
新管理模式是企业的行政平台，其他管理在平台与之“接口”，“接口”的融洽性尤为重要。
如新管理模式与财务业务的接口，与营销业务管理的接口，与生产质量管理的接口等。
（2）完善新管理模式的末端管理细则
管理是因需要而生，新管理模式亦是因需要而建立。
需要是动态的，也是无穷的。
新管理模式建立初期起草文件时不可能全面地了解企业内各个层面的需求，特别是企业生产经营管理的第一线——末端。
完善新管理模式的末端管理细则成为试运行阶段的一项重要工作。
末端管理细则是核心管理规定的衍生。
末端管理细则依然是管理模式的一个有机组成部分，共同实现管理模式的功效。
末端管理细则讲究的是可操作性的实施细则。
核心管理规定提出的是原理或原则，如何操作，细则体现。
如同前者是指导原则，后者是实施办法。
（五）反复培训
前期“想明白”了，“说明白”了的事真正做起来有时却变得糊涂，反复培训必须贯穿试行阶段的始终。
经过修订和完善的模式文件也要通过培训方式贯彻执行。
1．垂直培训
直接下级试运行期间对模式内容执行情况如何，取决于上级培训的质量。
试运行阶段上级对所属部门的管理模式内容的执行情况负总责，不间断地反复培训是达成所属员工按模式执行的必要手段。
2．职能培训
专业系统（如财务、生产、行政等）对其他系统人员进行的培训。
因企业的管理如同以行政管理为平台，各专业管理协调运作的一张网，故专业系统对其他系统进行职能培训在试行过程中非常重要。
3．培训方式
由于试运行期间涉及的新旧管理模式更替，经营管理问题错综复杂，大规模的集中面授式培训已经不太可能，大多数时候是进行下发文件背签式培训。
反复培训中应讲究一定的技巧，说服和培训是分不开的。
说服加培训，明之以理，晓之以利。
人的行为总受大脑支配，特别是新旧模式交替时总是或多或少有其深层次思想原因。
有针对性地说服，动之以情，晓之以理，反复培训，方能收到效果。
（六）考核
试运行了一段时间，模式文件执行得怎么样？
员工的反映怎样？
最终效果怎样？
考核能帮我们知道结果。
考核是为了明白模式试运行效果如何而对企业员工执行模式的情况进行的命题考试。
●考核是确保试运行成功完成的重要手段。
●考核是必须的，而且在试运行之初就应向企业所有员工声明。
●考核同时也为验收提供重要依据。
1．考核方式
（1）跟踪考核
根据模式试运行情况，由管理模式设计公司实施的跟踪考核。
如财务系统文件已试运行半个月，为检验试运行效果对销售人员进行考核。
（2）集中考核
试运行结束前，考核组命题，配合小组组织，对全体员工（可抽样）进行的考核。
2．考核内容
考核企业每位员工在试运行中对模式各项内容的执行掌握情况，包括如下有关内容：
（1）企业员工手册
遵守员工手册，树立良好企业形象的情况。
（2）岗位描述执行情况
如：
是否遵循一个上级的原则，离岗时是否运用授权等。
（3）与自身相关的工作流程或工作程序执行情况
如：
是否在规定时间内完成规定项目工作，以及对工作程序修订的合理化建议。
（4）各项有关规章制度的遵守执行情况
如：
出差管理制度、考勤管理制度等日常管理规定的执行情况。
3．考核标准
为确保考核结果合理、有效而确定的一系列记分标准。
拟订考核标准须考虑如下因素：
（1）试行目标
考核是为了检验目标是否达到，试行目标是考核标准拟订的首要条件。
（2）培训结果情况
即当时弱的项目、弱的部门应列为重点考核对象。
（3）企业模式的变革程度
变革的程度大小直接影响考核部分内容所占评分比例。
三、新管理模式的验收
新管理模式的试行不能无休无止，要有一定的期限和标准。
新管理模式分系统分部门按计划与步骤全部投入试行，并且通过检查与考核，80%的员工已基本认可和掌握模式文件时，试行阶段就可以告一段落。
管理模式设计公司考核组负责考核，管理模式设计公司与企业方联合验收（企业自身建立管理模式时由企业成立的模式小组全权负责新管理模式试行的检查与考核以及向企业呈交验收报告）。
（一）参加验收人员
1．管理模式设计公司专家组。
2．企业配合小组。
3．企业董事会成员。
验收人员应本着客观、公正原则，保证验收结果符合
实际。
（二）验收内容
1．模式文件的完整性
模式文件是否按合同规定，满足企业行政管理的需要。
2．模式文件之间的协调性
模式文件之间是否有相互矛盾的地方。
3．模式文件的适用性和可操作性
企业员工能否按模式文件正确执行。
4．试行过程中出现的问题是否及时、正确解决
5．检查记录结果
6．考核结果
（三）验收的方法
1．调查
调查模式文件的培训状况，试行过程中员工执行情况，员工对模式试行的总体评价。
调查可以采用面谈、问卷等多种方式。
2．检查
检查试行中的各种记录，包括执行记录、检查记录、
考核记录等。
3．综合分析
对调查情况和检查情况进行综合分析，写出分析报告。
（四）验收程序
1．拟订验收标准
管理模式设计公司根据模式特点和企业现状拟订验收
标准。
一般认为：
（1）企业60%（含）以上员工通过考核。
（2）试行中出现的问题能及时、正确解决。
（3）抽样调查中员工对模式总体评价良好。
（4）其他标准。
2．联合验收
管理模式设计公司与企业配合小组组成联合验收小组，采用调查、检查、综合分析等方法，写出验收分析报告。
3．验收结果
验收小组提交验收分析报告至企业董事会和管理模式
设计公司专家组，共同评估验收。
新管理模式试行过程中出现的问题，有些并不是模式文件制订得不好，而是试行时出现偏差，验收小组要正确地予以鉴别，避免将一切责任推给新管理模式的倾向。
验收合格后，企业董事长和管理模式设计公司有关人员双方签字验收。
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