常见的绩效考核指标体系.docx

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常见的绩效考核指标体系

常见的绩效考核指标体系

一包括利用平销售售部门是门。

品设张成一、考核1.利润指总经理的考括利润指标，利润＝销售收销售收通常来说，平移法与分拆售总监；分拆部门共同承担材料成材料成本指是采购部，其制造费制造费用指设计恰当，制成本分析表，管理费常见核指标的指标考核指标是企，利润指标是收入－材料收入，销售收入指拆法分派指标拆法，是指总担。

需要注意成本指标应该由采其他部门是从用指标主要由生制造费用自然，分解制造成用见的绩效常见类企业的龙头是一个综合指成本－制造指标由销售部标。

其中，平总经理把全意的是，利润采购、研发及从属部门；有生产部门承担然会下降。

企成本的构成效考核类别头指标，在指标，用公式造费用－销售部门承担，对平移法，就全部销售收入润指标是一个及生产部门共有些企业的主担，另外，制企业可以利用，列出各项成核指标体在传统理念中式表示为：

售费用－管理对于直线职能就是总经理把入指标拆分成个综合指标共同承担。

有主责部门是研制造费用也与用矩阵法分解成本的相关体系中，总经理的理费用－财务能结构公司来把全部销售收成若干个小指，不能使用有些企业材料研发部，其他与产品的研发解并管理制造责任人。

的考核指标一务费用－税金来说，总经收入指标平移指标，由多个用分拆法。

料成本的主他部门是从发设计有关造费用：

制一定金理会移给个销责部属部关，产作一潜力然是汇兑售部使成率等100见，重要对管理费用力的金矿是不合理的。

财务费财务指标主兑损益。

除了销售收部门与客户签成本合理；反企业制定的2.财务效效益类的指等。

3.资产运总资产运营效率的00万元，周甲的运营效流动资对于需要技要。

提高存货应收账用的控制可以，然而，很用主要由财务部收入外，销售签署销售合同反之，则打乱的利润指标方效益状况指指标包括净资运营状态（周转效率的高低是指资周转10次赚了效率更高。

资产周转率与技术保鲜、食货周转率是一账款以通过控制管很多企业的利部门承担。

财售部门与其他同时能够合理排产计划，甚方案既要符合指标资产收益率（效率）指资产周转的快了1亿元；与存货食物保鲜的行一个系统工程管理人员的编利润都被庞大财务费用包括他企业费用也理安排生产交甚至高价采购合销售人员率、总资产收指标快慢，运营效乙投入1亿行业来说，如程，需要各个编制来实现大的非生产、括利息差、与也有密切的关交货周期，就购原材料，增的业务实际收益率、销售效率高说明资亿元，只周转如手机、电脑个部门共同。

管理费用是、非销售人员与银行财务有关系，如制造就能够保证企增加制造费用际，又要能够售利润率、资产周转快转1次，也赚脑、啤酒等解决。

是企业最有员消耗掉，有关的办事费造费用，如企业的排产用及其他费够约束销售人成本费用利快。

比如，甲赚了1亿元，存货周转挖掘这显费用、果销顺畅，用。

人员。

利润投入，可非常题的来说有的经理高整增长二各种利润对于多数行的企业来说，生产周生产周期是说，生产周期的是长流程，4.发展能销售增销售增长率理的指标，总整体销售额；总资产相对来说，长企业的资产总之，企业、平衡计1.平衡计财务面企业在制定种增长率以及润、现金流行业来说，应，应收账款可期是企业可以控期可能会较长，这就是生产能力指标长率与人均率与人均销售总经理可以通；如果以人均增长率，总资产增长产。

业在制定考核计分卡计分卡指标定企业绩效考及数值等财务、资金回报应收账款是非可以作为考核控制的因素长；对于快消产周期。

均销售增长售增长率的差通过人海战均销售额作为长率不是有效核指标时，要标间的因果考核指标体系务类指标，还报率等都是典非常重要的指核相关责任人，也是企业考消品业来说，生长率差别非常大。

战术完成为考核总经效的指标，因要充分理解每果关系系时，既要考还要考虑影响典型的财务指指标，尤其对人的指标之考核的重要指生产周期可。

简单来说成指标，也就理的指标，因为总经理可每一种指标考虑财务类指响财务类指指标。

对于国内存在一。

指标之一。

对能会较短。

有，如果以销售就是大量招聘则可以避免可以通过借钱的实质含义指标，如财务标的各种因在三角债对于装备制有的是短流售额作为考聘销售人员免人海战术钱等手段在义。

务分析报告因素。

销售额债问造业程，核总，提术。

瞬间中的额、一是户的货更交货满意二是要在是结注重客户面要想增加企是重复购买的转介绍往往内部运客户满意度更准、质量更内部运营流货之后的售后意度，还能够概括来讲，是企业文化氛学习与内部学习与平衡计分卡在客户层面、结果指标，客重结果指标2.平衡计罗伯特卡普客户层企业利润，就；二是转介往比销售人员运营面度高是因为企更好、价格更流程包括前期后服务三个阶够减少企业费，企业内部运氛围更好；三成长面与成长做得好卡指标间的因内部运营层客户层面、内，又要注重计分卡的驱普兰把平衡计层面就一定要提高介绍。

重复购员的销售更有企业内部运营更低、售后更期的打样、报阶段。

打样更费用、提高利运营效率高的三是企业信息好，不仅是能因果关系表明层面、学习与内部运营层面结果指标的驱动性因素计分卡的驱动高客户满意度购买不需要企有效。

营非常有效率更及时、成本报价过程，接更快、交货更利润。

的原因有三个息真实完整能力的成长明：

企业要获与成长层面平面、学习与成的驱动性因素素动性因素划度。

客户满意企业再投入广率，如与竞争本更合理等接受订单之后更准、售后更个：

一是团队，更加信息，更是整个获得很好的以平衡考虑。

也成长层面是驱素。

划分为三个层意度提高会带广告费用和业争对手相比。

后的生产、交更及时，不但队更加强大，员化。

个企业文化不以利润为首的也就是说，财驱动性因素。

层面：

带来两方面好业务人员，老比，打样更快交付过程，但可以提高客员工素质更不断优化的结的财务指标财务层面的指。

企业管理好处：

老客快、交以及客户高；结果。

标，需指标既要二，客户所有较大移给素质价；一是到收能合要企做率性因客户层面的老客户的挽户满意度是非不同行业的有内容作为客大的因素作为给优质客户，内部运内部运营层质。

内部运营第二，生产售前。

售前是新产品开发收支平衡；二生产中。

生合格；尽量不企业流程的支率、退货率；售后。

企业学习与学习与成长因素，同时也的指标包括挽留率，老非常重要的指的客户满意度客户满意度指为关键点；最，不应过度追运营成本层面层面主要是制营成本指标分产或施工过程前流程要有足发，如手机和二是产品改良生产环节要能不要因产品有支持。

衡量生；交货期以及业的售后流程成长层面长方面的指标也是企业利润：

第一，市场老客户能留下指标，应细化度层面不同指标的来源最后，对客户追求客户满意面制度的建设分为三部分程中的指标足够的效率才和时装等产品良；三是订单能够保证及时有瑕疵而导致生产流程中品及工程项目的程要有足够的标，既是内部润的驱动性因场份额，市下说明客户对化成多方面的，所以企业要；其次，将企户加以区分意度。

，包括制度流：

第一，接受；第三，售后才能让客户满品要求上市时单的打样、报时交付产品致退货；产品品质的指标有的时长。

的效率，最好部运营效率的因素。

概括市场份额提高对企业比较满的指标。

要做到三点企业能够满足，勇于淘汰不流程和表单受订单之前的后流程的指满意，概括时间短、更新报价、签约，不要让客户品包装要符合有：

PPM，好能一次解的驱动性因素来讲，学习高说明客户满满意；第三：

首先，要抓足，同时对客不良客户，把，同时需要人的指标，如定标。

括来讲，售前新速度快，要、付款。

户等太久；最合客户要求，也叫废料率决问题。

素，也是客户与成长层面满意度较高；，客户满意抓住客户关客户满意度把有限的资源人员具有较定样、打样前阶段主要包要在短时间最好一次验，生产环节率、废品率、户满意度的驱面包含三个因；第意度，注的影响源转高的、报包括：

内达收就也需、重驱动因素：

一是团队建设，团队人员配比合理且素质较高；二是文化建设，团队氛围良好，员工有良好的动机和意愿；三是信息化建设，这是学习与成长层面的动力因素。

员工的素质和能力提升。

员工的综合素质和能力的提升主要涉及两个方面：

第一，员工满意，员工满意度是一个综合指标，要细化在诸多方面。

不同层次员工的满意度内容是不同的，比如，基层员工更关注工资收入、工作环境；中层员工更关注成长空间；高层员工除收入、成长空间外，还比较关注成就感、使命感和荣誉感。

第二，人才流失率，人才流失率与员工满意度指标要同时使用。

信息管理的能力。

信息管理系统的能力包括信息的收集能力，如企业收集的信息是否真实完整，信息收集的表单系统是否完善，信息采集是否随时完成等，这些都可以作为设计指标时考虑的因素。

此外，有些企业为了提高信息管理能力会导入ERP，是否要导入以及何时导入ERP等，是信息管理能力方面的指标。

企业文化的激励程度。

企业员工是否有激情、是否愿意参与管理、员工建议是否经常被采纳、企业对员工建议的重视程度等，企业文化氛围如何激励内部员工，使其投入企业中，都是员工学习成长方面的考核指标。

3.平衡计分卡的价值平衡计分卡在为企业订立指标时，通过平衡考虑财务类指标和驱动性指标，衡量公司或公司的业务单元是否合理，从而避免短期行为。

这就是平衡计分卡的价值。

设计总经理的考核指标时，以利润为主的相关财务指标固然很重要，但一定要从企业远期、中期、近期的角度综合考虑，选择对企业有利的指标。

4.平衡计分卡适合的考核对象一般来说，利用平衡计分卡的思想提炼指标适用于公司和业务单元，即平衡计分卡适合所有独立核算的业务单元。

的让的考系，手段三售等分解做权的销米加元的内部职能部门和让度，决策根高效率的组考核；三是科比如，股东段，那么股东、各职能职能部门是等，它们承担解到部门和岗1.事业部事业部门总权重分拆，三单一业单一业务事销售收入指标相关多比如，一家加工事业部、的考核之外，部客户的考核多元化和具体的岗位根本通常由股组织通常有三科学的、以薪东给事业部总东给总经理的能部门的是指组织理论担了特定的职岗位。

其中公部门的指标总经理的考核三是做乘法业务事业部事业部的收入标分派给15元化事业部家专做农产品玉米销售事，彼此之间可核机制。

化集团事业部位不适合用平股东来做，决三个支点：

一薪酬为基础的总经理更大的的激励性薪酬的考核指标论所涉及的专职能。

各职能部公司的成本指标核指标与事业法。

从管理意义入和利润指标0个销售点部品全产业链的事业部等，各可以相互考核部平衡计分卡。

决策是否符合一是有效的授的激励。

这就的授权，允许酬应该较高标专业部门，如部门的指标指标，可以使业部的考核指义上来说，所标可以用平移。

的企业，主要各业务单元之核。

所以，相。

实际上，企合规律主要授权；二是对就是板凳理许总经理决定，固定薪酬应如人事、行政标，通常根据各使用平衡计分指标的关系有所有独立核算移法和拆分要有种子事业之间有横向联相关多元化集企业所有的权取决于股东对业务单元和理论，三个定产品价格以应该较低，政、财务、研各自的权责自分卡制定。

有三种：

一算的业务单元法分派，比业部、玉米种联系，除了总集团的事业部权力来源于股东的个人素质和员工个人个支点是互以及市场营反之亦然。

研发、生产自上而下分一是相等，二元都是事业比如，把150种植事业部总部对各业务部之间又增加股东质。

绩效动关销的、销解，二是部。

0亿、玉务单加了多元化集团中各业务单元之间是不相关的，但都与总部相关，所以总部要给各业务单元分别制定战略，再以战略为指导通过平衡计分卡设计考核指标。

2.作业层员工的指标一般来说，作业层员工的指标有两类：

行为指标和结果指标。

其中，行为指标源于作业指导书或SOP（标准作业程序）。

也就是说，给作业层员工设定考核指标，要建立在标准作业流程和作业指导书的基础上，重视过程指标和行为指标，认真检查每一个过程。