管理学第 章 组织设计.docx

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管理学第章组织设计

第7章组织设计

【学习目标】

通过本章的学习，能够理解组织、组织工作、组织结构、管理幅度等概念的含义；理解各类组织结构的特点、优缺点和适用范围；掌握组织结构的设计原则及方法。

【引导案例】

诺基亚的组织结构

总部设在芬兰的诺基亚公司是一家世界领先的移动电话生产商，在相当长的时间里具有很高的品牌知名度。

其前首席执行官乔玛·奥利拉（JormaOllila）不满足于公司已经取得的成功，希望能够为诺基亚在未来的竞争中做更好的产业定位。

诺基亚公司成立于1865年，当时它只是一家木材加工厂，但其发展十分迅速。

在企业的快速成长期，诺基亚进入了一系列的产业领域，包括造纸、化工、橡胶等。

20世纪90年代，诺基亚大幅度调整了经营方向，正式进军当时正处在发展中的电信业，经过不到十年的努力，诺基亚成为了一家全球化公司，其主营业务领域已经转入无线和有线电信业务。

在乔玛·奥利拉接管诺基亚时，它已经在世界范围内拥有将近6万名员工，且平均每3名员工中就有一个人参与到某种形式的产品研发中。

诺基亚持续不断地推出比竞争对手更好的产品，并能适时地将适量产品送至经销商和移动电话企业。

诺基亚是如何实现的呢？

奥利拉认为，诺基亚存在某种独特的运行方式，使其能够比其他公司更注重实践、更聚焦，也更具有柔性。

奥利拉为诺基亚设计了一个层级相对模糊的组织结构。

公司中通常不明确规定谁具体负责什么任务，尽管员工经历了相当长的一段时间来适应并喜欢上这种自由的工作体制。

这种高自由度的组织设计激发了员工的创造性、积极性和个人的责任感。

同时为了平衡这种灵活的组织结构，公司制定了严格的财务绩效考核指标，使员工能够在有效地控制下全力完成组织的任务。

尽管乔玛·奥利拉对诺基亚的组织设计方案不见得能够在其他企业适用，但它说明组织的管理者需要针对组织的特性，设计出最为合适的组织结构形式，促使组织目标的实现，这是非常重要的。

7.1组织工作与组织结构

7.1.1组织职能的含义

“组织”一词被广泛使用，并被从不同的角度加以阐述。

有的观点认为组织包括所有参与者的行为，也有研究提出组织是一个“正式的有意形成的职务结构或职位结构”，罗宾斯提出“组织就是将一些人系统地安排在一起，以达到某些特定目标”。

虽然有关什么是组织的论述甚丰，但大致是从两个方面入手，一是将“组织”作为名词来解释，即组织是一个集合体；另一个方面是将“组织”作为动词来解释，即组织是组织活动。

从社会经济系统的角度来讲，作为名词的组织，是依据一定的目标和要求建立起来的系统，是构成整个社会经济系统的基本单位。

例如学校、企业、医院、研究机构、政府机关等都是组织。

作为动词的组织则是针对管理的组织职能而言，法约尔最先就管理的职能进行了分析，其中组织职能是为企业的经营提供所有必要的原材料、设备、资本和人员，因而是管理活动中一项重要的职能。

组织职能（Organizing）是指在组织目标已确定的情况下，将实现组织目标所必须进行的各项业务活动加以分类组合，根据管理幅度原理，划分出不同的管理层次和部门，并将监督各类活动所必需的职权授予各层次、各部门的管理者，以及规定这些层次和部门之间的相互配合关系。

具体地说，任何企业的组织工作过程都要遵循一个基本的逻辑，组织职能的工作过程大致包括以下六个步骤：

（1）确定企业的目标。

组织工作必须与组织的目标要求相一致。

（2）制定企业的政策和计划。

在明确了组织的目标以后，组织工作就是要明确由目标派生出来的计划。

组织工作是以企业的计划和政策为基础来进行相关的组织结构设计和人员配备活动的。

组织每个部门的领导者都必须首先明确组织分配给其部门的任务是什么，继而确定必须执行的主要工作有哪些。

（3）明确为完成上述的目标、计划和政策所必需的活动并加以分类。

对组织的高层管理者来说，这项活动表现为组织的部门划分，也就是将组织的不同活动分配给不同的部门。

（4）在企业现有的人、财、物等资源条件的基础上，根据环境条件，对上述活动加以分组，以实现最高效的资源利用。

（5）为每个活动组配置领导人及其他人员，并授予其完成活动所必需的职权。

对组织的高层管理者来说是为各个部门委派管理者来负责相应的工作，并将相应的职权授予他们。

对各部门管理者而言，是为其部门内的非管理性职位配备人员，并决定应授予下属多大的职权才能使其完成工作。

（6）通过职权体系和信息流通，从横向和纵向两个角度出发将各活动组有机整合为一个统一的系统。

7.1.2组织结构

组织设计和组织结构是管理学研究中最基本的论题。

随着竞争和市场的日益全球化以及科技的迅猛发展，传统的组织设计方法不断受到质疑和重新考察，管理者不断在实践中摸索和尝试新的组织结构设计方案，以使组织结构在动态复杂的竞争环境中既能保证组织各项活动的高效完成，又能保持灵活性。

那么，什么是组织结构？

所谓组织结构（Organizationstructure）就是组织中正式确立的对工作任务进行分解、组合和协调的组织活动安排体系。

管理者对组织结构的发展、变革等就是组织设计（Organizationdesign）工作。

组织设计涉及六个方面的关键要素，即工作专门化、部门化、指挥链、管理幅度、集权与分权和正规化。

组织结构的安排是为了使组织工作的各项职能得以实现，因此其构成要素必须能够与组织工作的特点相适应，要注意以下几点：

第一，组织结构必须与组织的目标和计划相一致，因为组织的一切活动都是在目标和计划的基础上设定的。

第二，组织结构必须能够体现出组织的权力体系。

任何组织的职权都是具有社会属性的，它是组织赋予其不同职能岗位上的人员的酌情处置权，因此，组织结构中的职权设计是随环境条件的变化而定的。

第三，组织结构必须能够与所处环境条件相适应。

组织结构设计必将受到其所处环境中的影响因素的制约，这些影响因素包括经济、技术、政治、社会或道德等。

而且组织结构的设计不能是静态的，其所面临的环境因素不断变化，组织结构必须使组织成员面对充满不确定性的未来，能够有效地实现分工、协作，应对环境变化，获取竞争优势。

第四，组织结构中业务活动的划分和权力关系设计必须考虑到管理幅度和人员的习惯。

组织是由人员构成的，组织结构设计必须充分考虑组织成员作为人的特性和习惯，因此组织结构中的人员安排是一个重要的考虑因素。

传统的组织设计原则强调组织结构的稳定性和高效率，在这类组织中，每一项工作尽力做到简单化、标准化，组织内部强调统一指挥，具有严格的等级制度和固定的职责，有正式的沟通渠道，决策常采用集权形式。

这类组织结构被称为机械型组织（MechanisticOrganization）。

与机械型组织形成鲜明对照，有机型组织（OrganicOrganization）是松散、灵活、具有高度适应性的组织。

这类组织没有高度的标准化程序和严格的规章制度，而是根据需要可以随时作出调整的灵活结构。

因为现代的员工往往受过良好的教育，并经过一定的职业培训，具有处理突发问题的应变能力。

取代层级控制的是员工之间的纵向、横向协调沟通，更注重人的创造性和自我价值的实现。

例如，管理者给一位计算机程序员分配任务，就不需要告诉他如何做事及工作程序，他所受的职业教育已经能够指导自己的行为。

这时管理者只要告诉这位员工在这段时期内需要完成哪些任务就可以了。

7.1.3影响组织结构选择的因素

1.组织环境

组织不断与其所处的环境进行着物质与能量的交换，环境对组织的影响无处不在，其中当然也包括对组织结构的影响。

罗宾斯指出组织结构之所以受到环境的影响，是因为环境的不确定性。

环境的不确定性是组织管理决策的一个重要的限定性因素。

在相对稳定和复杂的环境中，组织相对容易对未来的变化做出预判和相应的准备，因而能够保证高水平的绩效表现。

然而，随着市场、技术全球化程度的不断加深，以及技术的迅猛发展，目前组织所面临的环境呈现出动态性、复杂性的特点，环境的不确定性非常强，任何组织都希望通过组织结构调整等管理手段来尽量降低这种不确定性对组织绩效的威胁。

总的来说，稳定、简单的环境中，机械式的组织结构更有利于组织绩效的提升；而在动态、复杂性的环境情境下，组织更需要有机式组织结构所提供的灵活性来应对环境的不确定性。

例如，日益加快的产品创新速度、产业商业模式的创新、对顾客的定制化服务及售后服务的改善等都是企业在动态复杂环境下的战略创新或变革活动，而机械式的组织结构是无法有效地支持这类活动的。

2.组织战略

组织结构必须与组织的目标相一致，它应该促进组织目标的实现。

而组织目标是由其战略决定的，因此，组织结构设计必须与战略规划紧密配合，组织结构应当服从于战略，并保证战略的实施。

如果组织实施了重大的战略发展或变革，其组织结构必然要做相应的调整或变革。

艾尔弗雷德·钱德勒（AlfredChandler）最早开展了有关战略——结构方面的研究，他通过对美国若干跨国公司长达50多年的成长史的研究发现，企业战略的变化导致了其组织结构的变化。

他发现，这些企业通常最初只生产单一产品或产品线，其组织结构也较为简单和松散，但随着企业的成长，其战略逐渐演变为寻求不断扩张和更为复杂，其组织结构也相应的不断进行发展和变革。

管理者不同的战略意图需要不同类型的组织结构来支持。

例如，实施成本领先战略的企业需要通过机械式的组织及结构对组织的各项活动实现高效率的、稳定的和严密的控制；创新者需要一种有机的组织结构形式，能够提供灵活性的和自由流动的信息沟通体系；实施赶超战略的企业需要其组织结构能够同时具有有机式和机械式两种功能特征，一方面通过机械式结构实现严密的控制和低成本，另一方面需要通过有机式结构来识别未来可能实现赶超的创新方向。

3.组织规模

许多研究表明，组织结构受到组织规模的极大影响。

例如，规模庞大的组织比小型组织在组织结构上专门化和部门化的程度更深，管理规则和条例也更多。

然而，组织规模与结构之间的关系也不是线性的，组织规模对结构的影响程度随着规模的扩大而逐渐减弱。

也就是说，组织发展到一定程度后，随着组织的再扩大，规模的影响显得不重要了。

例如，一个拥有2000名左右员工的组织，其组织结构已经是相当机械式的了，在此基础上再增加500名员工，组织结构也不会有多大的改变。

然而，如果一个拥有300名员工的组织，再增加500名员工，其组织结构的变化将会比较大，可能转变为一种更为机械的形式。

4.技术

任何类型的组织都需要依赖于某种技术，实现投入到产出的转换。

例如，戴尔公司是为客户生产定制化的电脑设备；三星手机是在一条条标准化的生产线上生产各种类型的手机产品；西门子公司的工人是在标准化的装配线上生产冰箱、洗衣机和其他家用电器。

英国学者琼·伍德沃德（JoanWoodward）最早对技术对组织结构的影响进行研究，她根据技术的不同将研究对象分为三种类型，它们的技术复杂程度依次提高：

第一类，单件生产（UnitProduction），生产企业的技术类型属于单件或小批量生产；第二类，大批量生产（MassProduction），说明企业的生产技术支持大批量生产；第三类，连续生产（ProcessProduction），说明企业所应用的生产技术较前两种更为复杂，是采取连续流程生产。

通过研究发现，单件生产和连续生产适用于有机式的组织结构，但前者的纵向分化程度低，后者的纵向分化程度高；而大批量生产适用于机械式组织结构。

继伍德沃德之后，有许多学者在这个方面进行了进一步的研究，例如查尔斯·帕洛（CharlesPerrow）、汤姆森（JamesD.Thompson）等。

总的来说，这些研究成果表明随着组织技术的变化和发展，其组织结构相应地不断进行调整。

一般来讲，组织技术越是常规化的，其结构越显示出机械式的特征；组织技术越是非常规化的，其结构更倾向于有机式的结构。

7.2常见的组织结构形式

管理学对组织结构的划分，从管理职能出发，针对管理对象所处的不同情境，设计合理的结构，以更有效地发挥管理的各大职能。

组织结构有多种形式，传统上包括直线制、职能制、直