巅峰领导力.ppt

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巅峰领导力巅峰领导力周俊1数字游戏数字游戏一、您的幸运数字：

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AA二、二、AA*22=BB三、三、BB+55=CC四、四、CC*5050=DD五、五、DD+您的年龄您的年龄您的年龄您的年龄=EE六、六、EE+10111011=FF七、七、FF361361=？

2课程目标课程目标技巧一：

领导者准确定位技巧二：

诊断下属的发展层次技巧三：

弹性运用四种领导方法技巧四：

培育好下属技巧五：

激励下属的方法技巧六：

授权的步骤3领导者准确定位领导者准确定位技巧一：

4领导三要素领导三要素领导者带领团队组织执行计划、实现目标。

领导三要素：

选对人做对事好方法注：

农民卖草帽的故事。

注：

农民卖草帽的故事。

5员工心目中的领导员工心目中的领导根据企事业调查结果表明：

无论到哪里、在什么时候进行调查，也无论什么职业，60%75%的员工认为工作中最糟糕和最大的压力来自上司。

霍根提出：

在美国不称职的经营管理者的基本比率占到60%75%，德国人估计过去10年里至少50%的高级主管是失败的。

6案例：

案例：

通过对一家航空公司的调查发现：

不称职的管理者占50%；报告指出，最普遍的抱怨分2类：

11、低层管理者不履行权威占、低层管理者不履行权威占20%20%；22、不愿面对问题和冲突，缺乏自信，管理者甚、不愿面对问题和冲突，缺乏自信，管理者甚至欺压下属，其比例占至欺压下属，其比例占60%60%。

（例：

严密监控，让员工没有喘息机会，视下属为蠢人。

）（例：

严密监控，让员工没有喘息机会，视下属为蠢人。

）7领导的自我评价领导的自我评价领导者普遍认为自己很优秀；领导者一般认为自己在下属面前很有权威；大多领导者认为自己的决策是正确的；很多领导者认为自己能带好团队组织；领导者认为自己是合格的达93%！

8组织究竟能活多久？

组织究竟能活多久？

贵族早期贵族早期壮年期壮年期贵族期贵族期青少年期青少年期衰退期衰退期成长期成长期组织灭亡组织灭亡一般机构一般机构4040年，西欧企业年，西欧企业12.512.5年、中国企业年、中国企业6-76-7年。

年。

（南方黑芝麻糊、黑五类、旭日升）（南方黑芝麻糊、黑五类、旭日升）9讨论：

讨论：

一流企业卖概念二流企业卖品牌奔驰、宝马、沃尔沃奥迪战略取舍、选择10一个企业的发展靠什么？

一个企业的发展靠什么？

推动力（组织系统基因）影响力（企业文化活力）领导力（事业促进大脑）执行力（组织行为保障）不在人上纠缠，而在事上推进。

不在人上纠缠，而在事上推进。

（联想（联想5050层大楼有层大楼有4444个会议室）个会议室）企业规范：

授权、培训、工作、达成企业规范：

授权、培训、工作、达成11案例：

案例：

麦当劳招聘：

到二流学校招一流学生一流规范、二流管理者、三流员工联想99%大学生，专业，走职业化道路职业化职业化规范规范12领导者，你就是问题所在领导者，你就是问题所在企业是一个生命体，有自己的生命周期；世界500强的平均寿命为：

40年；中国企业平均寿命仅仅：

7年；大部分企业死于5岁之前；主要问题：

执行力和领导力，领执行力和领导力，领导者应对企业的过早夭折负责。

导者应对企业的过早夭折负责。

13销售管理MOTBIRD“七年之痒七年之痒”VS14中层领导者欠缺什么？

中层领导者欠缺什么？

十年磨一剑十年磨一剑中层领导者的中层领导者的1212项执行武器：

项执行武器：

角色定位、时间管理角色定位、时间管理角色定位、时间管理角色定位、时间管理授授授授权、沟权、沟权、沟权、沟通通通通目标管理、绩效管理目标管理、绩效管理目标管理、绩效管理目标管理、绩效管理激激激激励、教励、教励、教励、教练练练练管理变革、主持会议管理变革、主持会议管理变革、主持会议管理变革、主持会议领导风格、团队管理领导风格、团队管理领导风格、团队管理领导风格、团队管理领导者最缺乏的：

领导者最缺乏的：

自信和勇气自信和勇气自信和勇气自信和勇气15领导是一个影响的过程领导是一个影响的过程领导是一种影响他人或群体实现目标的能力。

管理者是控制人管理者和领导者是两类完全不同的人，在工作动机和行为上存在很多差异让管理者走开让管理者走开16如何扩大领导的影响力如何扩大领导的影响力领导能力领导权力领导风格高管层高管层中级管理层中级管理层思维思维基层主管基层主管人际沟通人际沟通一般员工一般员工技术技术17人际人际VS技能技能高层中级管理层基层主管一般员工人际技能18权力的关键：

信赖权力的关键：

信赖如果你掌握的资源是重要、稀缺且不可替代的，那么人们对你的信赖将会增加。

重要性：

同一种资源在不同的企业其重要性是不一样的。

（稀缺的/不可替代的）19权力的基础权力的基础强制性权力奖赏性权力法定性权力专家性权力参照性权力20领导的领导的“6P”特特质质领导远见purpose热情passion人才经营people流程优化procedure自我定位place领导权力power21领导者你的绩效从哪来？

领导者你的绩效从哪来？

领导者领导绩效领导绩效跟随者环境22技巧二：

诊断下属的发展层次诊断下属的发展层次23我们为何那么忙？

我们为何那么忙？

20%是企业的中坚，带来80%的业绩；一些事没人做，一些人没事做；没事的人闹事，使得做事的人多了事；结果：

没事变有事、小事变大事、结果：

没事变有事、小事变大事、简单的事变复杂的事！

简单的事变复杂的事！

24人才是资产还是负债人才是资产还是负债人“财财”人“在在”人“灾灾”“看看”部“干干”部“砍砍”部25工作表现工作表现赢赢家家输输家家计划计划借口借口好好怎么办怎么办让我来帮助你让我来帮助你不关我的事不关我的事可能有困难，但有希望可能有困难，但有希望可能有希望，但困难重重可能有希望，但困难重重26下属能完成任务吗？

下属能完成任务吗？

经验技能任务或目标任务或目标动机知识信心士为知己者死士为知己者死相对任务的知识结构相对任务的知识结构27案例：

案例：

海尔砸电冰箱鞋套、地垫、抹布品牌质量+服务28赢家输家问题领导困难解决困难的方法少少多多29人才识别的人才识别的2个尺度个尺度工作能力：

知识、技能、经验工作能力：

知识、技能、经验工作意识：

动机、信心工作意识：

动机、信心规则一：

客户永远是对的；规则二：

假如客户错了，请参照规则一。

30人员流失带来的影响人员流失带来的影响经济损失形象影响人员士气低落客户流失为竞争对手免费培养人才盒子/砂子兵走一个，将走一群31人员工作状态人员工作状态能力能力意愿意愿D11D22D33D44注：

员工发展到第注：

员工发展到第注：

员工发展到第注：

员工发展到第44阶段时还会反复，不满足。

阶段时还会反复，不满足。

阶段时还会反复，不满足。

阶段时还会反复，不满足。

低低低低一些一些一些一些较高较高较高较高高高高高高高高高低低低低波动波动波动波动高高高高32技巧三：

弹性运用四种领导方法弹性运用四种领导方法33领导与下属的关系领导与下属的关系指导性行为指导不仅是指挥，指挥只是一种单向沟通。

明确告知下属工作过程及步骤（what/why/when/where/who/how）严格监督领导是决定者，解决问题的人。

对下属实行指导34DirectiveBehaviorKeyWordsStructure建立结构Organize组织Teach教Supervise监督35领导与下属的关系领导与下属的关系支持性行为对下属的努力表示支持下属自动自发地达成目标鼓励和赞美下属，提高其自信心扩展下属思维，鼓励冒险36Ask问Listen听Encourage鼓励Explain解释SupportiveBehaviorKeyWords37领导方法之一关系行为低高支支持持性性行行为为高：

关系低：

工作高：

关系高：

工作低：

关系低：

工作高：

工作低：

关系S4S1S2S3参与式授权式推销式告知型监控鼓励解释引导指示解决问题劝服工作行为高指导性行为指导性行为38领导风格领导风格告知式告知式领导方式是多指挥，少支持（下属的意见）；领导者告诉下属应该在哪里、什么时候、做什么和怎样去完成各种任务；决策有领导者自己决定；交流是单向（自上而下）的；监督；规划和纪律约束。

39告知型领导如何做？

告知型领导如何做？

协助下属发现问题设定下属的角色，提供明确的职责和目标明确指导下属并产生行动计划多数情况下单向沟通来解决问题和控制决策明确告知所期望的工作标准、及时跟踪反馈引导、指示40领导方法之二关系行为低高支支持持性性行行为为高：

关系低：

工作高：

关系高：

工作低：

关系低：

工作高：

工作低：

关系S4S1S2S3参与式授权式推销式观察监控鼓励解释引导指示解决问题劝服工作行为高告知式指导性行为指导性行为41领导风格领导风格推销式推销式领导行为方式是指挥与支持并重领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听下属对决定的想法决策的控制权仍掌握在领到手中对员工好的行为给予赞赏提供工作展现好坏的反馈42推销型领导如何做？

推销型领导如何做？

确认下属的问题决定下属的目标说明决策的理由并征求下属的建议，倾听下属的决策解释、劝服43领导方法之三关系行为低高支支持持性性行行为为高：

关系低：

工作高：

关系高：

工作低：

关系低：

工作高：

工作低：

关系S4S1S2S3参与式授权式观察监控鼓励解释引导指示解决问题劝服工作行为高告知式推销式指导性行为指导性行为44领导风格领导风格参与式参与式领导方式是多支持，少指导决策时请下属参与进来，创造宽松气氛鼓励下属提问，与下属共同作决定经常举行团队会议帮助下属制定个人的职业发展计划认可和主动倾听意见，并提供解决问题的便利条件45参与型领导如何做？

参与型领导如何做？

让下属参与确认问题与设定目标多问少说，倾听和激励下属主动解决问题和完成任务，并承诺与下属共担责任必要时领导须提供资源、意见和保证领导与下属共同参与决策的制定，分享决策权鼓励、解决问题46领导方法之四关系行为低高支支持持性性行行为为高：

关系低：

工作高：

关系高：

工作低：

关系低：

工作高：

工作低：

关系S4S1S2S3参与式授权式推销式告知式观察监控鼓励解释引导指示解决问题劝服工作行为高指导性行为指导性行为47领导风格领导风格授权式授权式领导方式是尽量支持下属的决定在没有领导参与的情况下，下属决策后，报领导审批同意下属自己组织团队讨论下属制定发展计划倾听下属的意见，主动提供解决问题所需的资源48授权型领导如何做？

授权型领导如何做？

由下属找出问题并设定目标激励下属主动解决问题和完成任务，并承诺承担责任为下属提供资源，对下属的决策进行审议由下属进行决策的制定，为下属提供必要的资源保障观察、监控4950领导力领导力“弹性运弹性运用用”因人（不同的人、不同的阶段）因时（不同的生命阶段）因事（轻重缓急、不同目标）因地（地区差异）因势（情况发展）针对不同的人用不同的方式，针对不同的人用不同的方式，针对不同的人用不同的方式，针对不同的人用不同的方式，“因材施教因材施教因材施教因材施教”。

做领导不要做先知先觉者，要表扬别人；做领导不要做先知先觉者，要表扬别人；领导风格就是自己评判自己。

领导风格就是自己评判自己。

51能力、意愿分析能力、意愿分析能力高能力高意愿低意愿低能力高能力高意愿高意愿高能力低能力低意愿低意愿低能力低能力低意愿高意愿高能能力力意意愿愿52过程的重要性过程的重要性领导力的四种形式：

告知式、推销式、参与式、授权式关注过程，期待结果最重要的是指导，教、帮、带做一个好教练53技巧四：

培育好下属培育好下属54为什么要培育下属？

为什么要培育下属？

主管的职责（授人以鱼还是授人以渔？

）找人才不如留人才，留人才不如造人才企业要学会：

材才财在人生上投资总能得到最高的回报55训练方法训练方法岗前培训岗位指导KFC的训练课程见习经理见习经理BOCBOC副经理副经理BMCBMC第一副经理第一副经理IOCIOC店长店长AOCAOC督导督导OCCOCC训练督导训练督导TCCTCC营运经理营运经理DHCDHC总经