企业战略管理教学辅导.docx

企业战略管理教学辅导.docx

《企业战略管理教学辅导.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业战略管理教学辅导.docx（20页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

企业战略管理教学辅导

企业战略管理教学辅导

2005

第八章战略评判与选择

学习重点：

1，市场增长率—相对市场占有率矩阵

2，行业吸引力—竞争能力矩阵

3，行业生命周期—企业竞争地位矩阵

学习难点：

1，市场增长率—相对市场占有率的局限性

2，行业吸引力—竞争能力矩阵的局限性

3，生命周期分析法矩阵的局限性

第一节市场增长率—相对市场占有率矩阵

是20世纪60年代后期由美国波士顿咨询集团提出的。

一、市场增长率—相对市场占有率矩阵的差不多结构

市场增长率=（本期销售总额—上期销售总额）/上期销售总额相对市场占有率

=本公司某项业务本期销售额/最强的竞争对手该项业务本期销售额

二、市场增长率—相对市场占有率矩阵的战略意义

1，咨询号类：

具有较高的市场增长率和较低的相对市场占有率：

大量的负

资金流

2，明星类：

具有较高的市场增长率和较高的相对市场占有率：

适量的正或

负资金流

3，金牛类：

具有较低的市场增长率和较高的相对市场占有率：

大量的正资

金流

4，瘦狗类：

具有较低的市场增长率和较低的相对市场占有率：

适量的正或负资金流

三、市场增长率—相对市场占有率的局限性

市场增长率—相对市场占有率矩阵的假设前提是：

行业的吸引力由市场增

长率来表示，企业实力由相对市场占有率来表示；企业销售量的大小和赢

利的多少是正有关的。

公司在各项业务间的资金回收和资金投入是平稳的。

1，两个维度的片面性

2，企业的销售量和赢利不一定正有关

3，公司理想的业务结构不一定要求资金回收和资金投入的平稳

四、新“波士顿”矩阵

1983年，美国波士顿咨询集团又提出了一种新的矩阵，横轴表示经营单位

所具备的竞争地位差别的大小；纵轴表示的是在行业中取得专门竞争优势

的途径的多少。

1，分散化：

不存在规模经济，进入和推出障碍小，活动能够区分

2，专业化：

3，大量化

4，死胡同

第二节行业吸引力—竞争能力矩阵

也称为GE矩阵；

一、行业吸引力—竞争能力矩阵的差不多结构

1，扩张类

2，坚持类

3，回收类

二、行业吸引力—竞争能力矩阵的应用步骤

1，确定每个因素的度量方法

2，运算行业吸引力与竞争能力的等级值

3，确定各个经营单位的位置

4，确定各个经营单位的战略

三、行业吸引力——竞争能力矩阵的局限性

1，等值运算的主观性

2，行业吸引力评判的模糊性

3，确定投资优先顺序的方法不完全有用

4，战略建议的笼统性

四、荷兰皇家—壳牌石油公司的政策指导矩阵

1，不再投资

2，分期撤退

3，加速进展或撤退

4，紧密关注

5，持续强化

6，资金源泉

7，进展

8，领先地位

第三节生命周期分析法

一、行业生命周期—企业竞争地位矩阵

由亚瑟.科特尔咨询公司提出

（一）行业生命周期

行业生命周期理论认为，任何行业的进展都要经历投入、成长、成熟和衰

退四个时期。

识别生命周期所处时期的要紧标志有：

市场增长率、需求增长潜力、产品品种多少、竞争者多少、市场占有率状

况、进入壁垒，技术革新和用户购买行为等。

（二）企业竞争地位

1，支配地位

2，强大地位

3，有利地位

4，防备地位

5，脆弱地位

二、生命周期分析法的战略建议

以行业生命周期为横坐标，企业竞争地位为纵坐标。

如此有四种战略选择：

进展战略、重点的进展战略、调整战略、退出战略

三、生命周期分析法的局限性

1，生命周期曲线的抽象性

2，行业演变的单一性

3，生命周期的不可控性

4，生命周期不同时期适用战略模式化

第五节战略方案的选择

一、战略选择的阻碍因素

（一）公司过去的战略

（二）高层治理者对风险的态度

乐于承担风险和尽可能幸免风险

（三）公司环境

1，进攻者2，防备者

3，分解者4，被动者

（四）公司文化与权益关系

（五）低层治理者或职能部门人员的态度

（六）竞争者的行为和反映

（七）时限的长短

二、战略选择的方法

（一）SWOT分析模型

1，若企业处于第一象限，外部机会多内部具有强大优势

2，若企业处于第二象限，外部有机会，但内部条件不佳

3，若企业处于第三象限，外部有威逼，内部状况又不佳

4，若企业处于第四象限，拥有内部优势而外部存在威逼

（二）战略选择矩阵

（三）战略聚类模型

（四）战略选择模型的局限性

1，三种模型均为概念型模型

所谓概念型模型是从概念动身，通过对公司内外条件来确定战略位置，建

议相应

2，三种模型均为规范型模型

3，三种模型均为理性型模型

三、战略选择误区

1，盲目跟随

2，墨守成规

3，针锋相对

4，过度多元

5，孤注一掷

6，本末倒置

7，顾此失彼

第九章战略实施

学习重点：

1，战略实施的选择

2，组织结构类型的选择

3，企业战略资源的分配

4，企业战略家的培养

5，企业文化的重建

6，核心能力的整合

学习难点：

1，战略实施的模式

2，战略与资源的动态组合

3，企业家与企业战略家的区别和联系

4，核心能力整合的方式与要求

第一节战略实施的差不多模式

一、战略实施的模式

（一）指挥型

条件：

1，总经理拥有较高的权威

2，战略比较容易实施

3，准确快速的信息系统

4，规划人员客观公平

（二）变革型

（三）合作型

（四）文化型

局限性：

1，职员的素养要求较高

2，企业文化的掩盖性

3，流于形式的可能性大

（五）增长型

二、战略实施的阻碍因素

1，组织结构

2，企业文化

3，信息沟通

4，操纵鼓舞制度

5，资源分配

6，各级领导人员

三、战略实施的权变与动态性质

第二节战略实施的组织调整

一、组织结构的战略含义

战略与结构关系的差不多原则是组织的结构要服从于组织的战略

1，有效的组织结构有利于组织内部建立起治理操纵秩序

2，有效的组织结构能够增强全体成员协同完成企业目标的可能性

3，有效的组织结构有利于提升企业的应变能力

二、自制结构习惯战略进展的标准

1，产生共同愿景

2，反映企业的进展趋势

3，具备催人奋进的精神张力

三、企业组织战略调整的原则与内容

习惯循环原则是企业组织战略调整的差不多原则

（一）与企业战略相习惯的组织结构调整工作

（二）与开展组合子结构调整工作相配合的前期预备工作

1，确定战略实施的关键活动

2，把战略推行活动划分为若干单元

3，将各战略实施活动单元的责权益明确化

4，和谐各战略实施活动单元的战略关系

四、组织结构类型的选择

（一）直线制组织结构

优点：

1，机构简单，指挥统一；

2，明确分工，职责鲜亮；

3，对千变万化的环境能够迅速作出反映；

4，容易保持专门大的灵活性和创新精神。

缺点：

1，总经理个人责任专门大，容易造成独断专行，决策一旦失误，风险专门大；

2，由于缺乏专业化分工往往湖导致效率的缺失。

适用条件：

经营规模大、治理工作复杂的企业。

二、职能型组织结构

优点：

能够大大提升治理的专业化程度，有利于高层治理者集中操纵，爱

护要紧职能部门的权威。

缺点：

要紧人员过于专业化且狭隘，职能部门之间的和谐比较困难，同时

容易造成多头指挥，使下属部门无所适丛，削弱责任制。

适用条件：

1，不确定性低的稳固的战略环境

2，各职能部门的技术是例行公事的独立性高的技术

3，企业规模为小型或中等规模

4，企业的目标集中与内部效率、技术事业化和产品或服务的质量

（三）事业部制组织结构

优点：

1，可使最高治理者摆脱日常行政事务，集中精力研究公司的战略方针。

2，

事业部能够发挥主动性；3，按产品性质或市场划分事业部，有利于生产的专业化协作；4，有利于培训企业的全面治理人才缺点：

1，各个事业部都设置相同的职能部门，造成机构重复，资源的白费；2，

需要较多的治理人员，增加治理的行政费用；3，各个事业部容易产生独立倾向，或者相互竞争，损害公司利益。

适用条件：

1，变化比较大而不确定性为中等或专门高的环境

2，企业规模专门大，往往是多元化公司

3，各个事业部所采纳的技术大力程度比较高，甚至互不有关。

4，公司重视对外作用、习惯性和顾客中意的目标

（四）矩阵制组织结构

优点：

可不能因专门的临时任务而打乱了日常治理工作，只任命一个湖几

个领导者就能够把任务专门好的完成，同时这种组织结构运用灵活，节约

人力，便于组织各个部门之间的协作。

缺点：

存在多头领导现象，常常使有关人员无所适从，同时，纵向、横向

组织之间的冲突往往不可幸免，如此就大大降低了组织结构的稳固型，同

时专门适用与经常有专门规划、生产任务的企业。

（三）网络型组织结构

1，网络型组织结构的层次

（1）治理操纵中心

（2）柔性的立体网络

2，网络组织结构技术的特点：

（1）整个组织分为技术部门和非技术部门

（2）网络中使技术、人力资源和财务等方面

（3）网络组织的操纵是单向的责权益

（4）具有更大的灵活性

（5）有利于经营、和谐和合作、便于调动每位治理者的主动性，而且有高附加值的保证。

真正实现了结构主义—功能主义—过程主义—价值主义的转变

第三节战略实施的资源配置一、战略资源的关系

1，资源对战略的保证作用

2，战略促使资源的有效利用

3，战略可促使资源的有效储备

（1）战略推行的结果可附带产生新资源

（2）这种新资源能够成为其他战略必要的资源而被经常及时地使用二、阻碍资源有效配置的因素

1，资源爱护机制

2，个人价值偏好

3，互惠的政治交易

4，战略的不确定性

三、企业战略资源的分配

1，人力资源的分配

（1）为各个战略岗位配备治理人才和技术人才

（2）为战略实施建立人才及技能的储备

（3）在战略实施过程中，注意整体队伍的综合力量搭配和权衡

2，资金的分配

（1）零基预算

（2）规划预算

（3）比例预算

（4）产品生命周期预算

四、战略与资源的动态组合

1现在战略应选择什么原因样的战略；

2今后战略应该如何样

（一）动态相辅成效

1，物的动态相辅成效

2，资金的动态相辅成效

（二）动态相乘成效

第四节战略实施中的战略家

一、企业家和企业战略家

（一）内含相同

（二）外延不同：

对企业进展的观念不同，工作重点不同，知识结构要求不同，二者的素养不同

二、企业战略家的素养与才能

（一）企业战略家的素养

1，思想素养

2，政治素养

3，技能素养

4，心理素养

5，生理素养

（二）企业战略家的才能

1，战略思维

2，组织用人

3，操纵和谐

4，应变创新

三、企业战略家的培养

1，观念上认同企业战略家对企业进展的重要性

2，完善企业形状，是企业扎略家生存和进展的基础

3，造就企业战略家

4，把握科学的学习方法，勇于实践并在实践中总结体会

第五节习惯战略实施的企业文化

一、企业文化与战略的关系

1，一致

2，潜在一致

3，不专门和谐

4，专门不一致

二、企业文化的重建

（一）企业文化重建是项系统工程，渐进式比激进式更易成功

（二）按照新战略的要求选择适宜的企业文化类型

1，权力导向型文化

2，角色导向型文化

3，任务导向型文化

4，职员导向型文化

（三）必须对物质层、制度层和精神层三个结构层次的文化进行全面重建

第六节战略实施中核心能力的创建

企业核心能力是企业竞争优势的根基

一、技术创新

（一）技术创新的特点

1，不确定性2，时滞性

3，复杂性3，积存性5，不连续性

（二）技术创新的方式

1，组合创新2，同步创新

（三）技术创新的保证

1，资金支持

2，设置创意中心

3，培养有助于技术创新的文化

二、核心能力整合

技术创新是核心能力的基础

（一）核心能力整合的方式

1，技术复合

2，技术融合

3，功能性组合

（二）核心能力整合的要求

1，识别已有的核心能力

2，突破战略业务单位的限制

第十章战略操纵

学习重点：

1，战略操纵的层次与类型

2，战略操纵的工程

3，战略变革的治理

学习难点：

1，战略操纵的过程

2，战略变革的治理

第一节战略操纵的特点与原则

一、战略失效与战略操纵

战略失效：

是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略治理的理想状态

缘故

（1）企业内部缺乏沟通

（2）战略实施过程中各种信息的传递反馈受阻

（3）战略实施所需的资源条件与现实存在的资源之间显现的较大缺口

（4）用人不当，主观人员或作业人员不称职或玩忽职守

（5）公司治理决策者错误，使战略目标本身存在严峻的缺陷或错误

（6）企业外部环境显现了比较大的变化。

战略失效分为早期失效、偶然失效和晚期失效。

二、战略操纵层次与类型

（一）战略操纵

1，幸免型操纵

2，跟踪型操纵

3，开关型操纵

4，后馈型操纵

（二）作业操纵

1，财务操纵2，生产操纵

3，销售规模操纵4，质量操纵

5，成本操纵

（三）战略操纵与作业操纵的区别：

1，执行主体不同

2，战略操纵具有开放性业务操纵具有封闭性

3，操纵目标不同

4，操纵目的不同

三、战略操纵的特点

1，渐进性

2，交互性

3，系统性

四、战略操纵的原则

1，确保目标原则2，适度操纵原则

3，适机空话子原则4，优先操纵原则

5，例外操纵原则6，习惯性原则

7，鼓舞性原则8，信息反馈原则

五、战略操纵的条件

1，完整的企业经营战略规划

2，健全的组织机构

3，得力的领导者

4，优良的企业文化

第二节战略操纵过程

一、确定评判指标

（一）公司经营业绩的评判指标

1，投资收益率

2，附加价值指标（附加价值，附加价值收益率）

3，股东价值

4，高层治理人员的评判指标

5，关键表现域指标

获利能力；市场地位；生产率；产品领先

人才开发；职工态度；社会责任

长短期目标的平稳

（二）事业部和职能单位经营业绩的评判指标二、评判环境变化

三、评判实际成效

形成差距的缘故：

1，环境变化

2，短期化行为

3，目标移位

四、战略调整或变革

1，常规战略变化

2，有限的战略变化

3，完全的战略变化

4，企业转向

第三节战略变革治理

一、变革的力量分析

1，市场的变化

2，技术的变化

3，环境的变化

4，内部的变化

二、确定战略变革的需要

1，提早性变革

2，反应性变革

3，危机性变革

三、判定分析咨询题

四、战略变革的阻力分析

（一）阻碍战略变革的惯性力量

1，治理部门的偏好

2，治理风格

3，企业文化

（二）对变革有意识的阻力

1，有些人反对变革的必要性及性质

2，有些人读变革缺乏承担能力

3，有些人出于个人利益或集团利益，也会人为地制造阻力。

五、变革策略的选择

1，选择变革策略的饿要紧因素

（1）战略方案的变革幅度和时刻限制

（2）选择的变革时机和当时企业面临的危机程度

（3）实施变革阻力状况

（￥）领导者能力

2，组成变革治理方法的六个时期在变革中采纳参与治理的方法一样有六个

时期组成

（1）压力和觉醒时期

（2）干预和重定方针时期

（3）调查分析时期

（4）干预和承诺时期

（5）实验和探究时期

（6）同意时期

六、变革打算的实施

1，变革打算的合适时机

2，变革打算的合适范畴

七、变革的评判和操纵

1，获得用于衡量预期目标的数据

2，确定整个变革期间改进的趋势

（1）变革的最初情形

（2）变革的规模进展

（3）变革的连续时刻