管好项目要算经济账.docx

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管好项目要算经济账

打基础战、打敢创新、打强化执行力

为公司发展保驾护航

各位领导、同事：

大家好，转眼间2015年又要过去大半，值此公司半年会召开之际，根据公司统一安排，由我对公司上半年经济运行情况进行总结并对下半年工作进行安排。

上半年总结主要包括对责任成本管理、二次经营、队伍管理、合同管理、验工计价管理、报表管理等七个方面的现状、存在问题的剖析和对策等；下半年工作安排也是从上述几个方面进行具体部署。

一、上半年总结

㈠责任成本管理：

从股份公司2004年第一次召开责任成本会议以来到今年已经11年了，这期间股份公司基本上每两年召开一次大型的现场会，而集团公司也多次组织现场会议，由此可见责任成本管理是多么重要的一件事。

从狭义上来讲责任成本管理是项目管理的龙头和基础，而从广义上来讲责任成本管理就是项目管理，因为从四阶段二十二环节来看，其包括了项目管理的各个阶段和各个方面，有管理的地方有核算，发生成本的地方要核算。

可是回首这十一年来我们四公司责任成本管理走过的历程，有收获但失去多，有经验但教训更多，值本次半年经济活动分析会之际我就谈谈我的一些想法供大家参考。

1、有认识，认识不到位。

有认识是大家认识到了责任成本管理的重要性，即做好责任成本管理可以节省成本支出，为单位创造效益，实际上这只是其中一个方面，一个重要而不完全的方面，为什么这样说呢？

大家想想看，如果单纯为了节约成本，单纯为了眼前利益，一个行政命令，一纸文件，在狠抓落实就解决了，为什么要搞培训，为什么要组织学习，为什么要搞现场会，大家想过吗。

这是为了提高大家的认识，大家的认识上去了，责任成本管理才有希望，才能持续发展。

认识方面存在的问题主要表现在以下二个方面：

一是对大成本理念认识不清。

“大成本”管理理念，不仅重视对工、料、机、费等成本对象的控制，更重视对前期策划、方案论证、技术交底、组织经营、安全质量、工期环保、信誉评价和变更索赔等综合管理的控制，不仅加强过程控制，更加强成本控制和收尾管理，向施工前期和竣工结算两头延伸，突出预控创收和开源创效，使责任成本管理成为全过程、全生命周期的管理。

“大成本”管理理念不清出现的问题主要表现为：

⑴资源配置跟不上策划的脚步，也就是说前期的各种管理理念和工作安排是到位的、科学的，也是符合项目实际的，但后期各项的资源配置如人力资源配置、物力（设备、周转材料投入等）资源配置和策划不匹配，这就造成思想上去了行动上不去；⑵未理解全方位的主体思想，造成项目经理重视了部门不重视，牵头部门重视了部门间缺少了沟通和配合；⑶未理解全过程的重要意义，造成了前期强、中期拖、后期赶的不利局面。

二是能力不足和经验总结不到位。

能力不足主要表现在人力数量和个人的业务能力上，特别是个人的业务能力尤为重要，个人的业务能力不足主要表现在两个方面，一个是不想做，没有意识，主动性不强，推着干；另一个是经验少，主要核算什么，怎么核算，哪里需要重点关注，没有前期谋划，即使有也不到位。

经验总结是对前期工作的梳理，正确的、有用的推广，错误的、没有的整改，这是一个学习和提高的过程，非常重要，可是恰恰是这点出了问题，干完一项工作、一项工程，知其对错却不知为什么，知其亏盈却不知为什么亏盈，盈利了还好说，亏损了呢，难道下项工作还犯同样的错误，下个项目还照亏不误，想想看多么可怕。

2、有措施，但措施不到位。

措施是指公司制定的各种规章、制度、办法，措施到不到位不是措施本身到不到位，而是指落实到不到位。

任何一项措施我们不能纠结于是否对、是否完善上面，而是应该关注于落实是否到位。

诚然措施不一定完美，但结果的取得不完全在于措施玩不完美，而在于落实得玩不完美，落实完美结果肯定完美。

落实不到位的问题主要表现为：

⑴认为措施不合理不落实，其根本原因是不想落实、不愿落实；⑵认为落实措施有难度不落实，其根本原因是能力不足，不会落实；⑶认为落实措施没有用，以前不是干的挺好吗，这是惯性惰性在作怪，没有想以前的项目是什么状态，要求少、管理松、先天较好，先天不好的后期变更也容易，可是现在呢，要求多、管理严、标准高、先天不好，想变更也没有以前容易了，时代变了，环境变了，还按照以前的管理模式能行吗？

3、有基础，但基础工作薄弱。

基础工作就是项目各类基础性工作，比如办理各项工作的手续和程序、各项工作的台账建立和数据归集、各项工作的事前策划、事中控制和事后分析等，而恰恰是这些基础工作出了问题，这主要表现在：

⑴相关台帐（工程量对上计量台帐、对下计量台帐，变更索赔台帐，材料进消、盘点台帐、设备使用台帐、安全文明施工投入台帐、临时用地台帐等）不是没建立，就是建立了也是流于形式；⑵二次分解不科学、不彻底、可操作性不强；⑶责任中心划分不合理、职责不清晰、奖罚可操作性不强；⑷材料不核算，就是核算了也不分析、不处理；⑸施工方案不合理，单独考虑的多，综合考虑的少，各单项工程、各道工序作业安排不合理等；⑹设备投入不核算、不分析、不统筹安排，控制了租赁单价，忽略了投入数量；⑺队伍管理不规范，过程监管帮扶、民工工资发放、拨改贷等执行不到位等；⑻合同签订、验工计价流程不规范，特别是合同外工程处理随意，拖、拍脑门的现象屡禁不绝；⑼各项核算表格不是没有就是编造，可参考性不强；⑽经济活动分析会不是不召开，就是召开了也是流于形式的多。

这10个问题往年讲过，今年再讲，原因在于这些问题虽然有改善，但依然不同程度存在。

同时正是由于基础工作薄弱，数据统计不全、数据失真等原因，导致奖罚落实难。

㈡二次经营

二次经营是工程项目减亏增盈的重要方式，是企业实现效益的重要途径，必须在确保质量、安全、工期和环保的前提下，紧紧围绕效益最大化的目标展开。

从工作开展情况来看，大部分单位对“二次经营”予以了应有的重视，建立了从公司、项目部的自上而下的组织管理体系，制定了结合本单位实际的变更索赔工作管理制度和办法，特别是大部分单位在评估组的帮助下或自行组织编制了变更索赔方向和相关方案，并付诸实施，有力促进了“二次经营”的规范化发展；从实施效果来看，公司二次经营额和比例一直处在集团公司前列，本年度1-7月份完成二次经营额300200万元，变更索赔率为15.63%其中铁路50050万元，变更索赔率为5.05%，公路70370万元，变更索赔率为35.05%，工民建3300万元，变更索赔率为4.24%，地铁及轻轨125480万元，变更索赔率为21.05%，市政工程51000万元，变更索赔率为93.36%，二次经营情况比较好的单位，，，，，剩余工程一标，完成67630万元，，，，，，，，合同段完成6434万元。

但是从公司总体情况来看，各板块、各项目发展不均衡，部分项目二次经营工作乏力，部分项目“二次经营”管理上存在诸多缺失的事实不容回避。

1、经验总结和基础工作薄弱。

一是变更索赔没有作为一项常态的重要业务工作进入主要领导的视野，在管理体系、人员配置、运行机制、管理力度等方面缺失严重，工作随机应付，变更不超前谋划，特别是送到手的变更也不能及时把握，项目人员各自为战，打乱仗的现象时有发生，想乱中取胜，更多的时候却是乱中败北的状态；二是基础工作不扎实，资料积累不完善，上报资料不对路，严重制约了“二次经营”的顺利推进，有的甚至连基本的统计资料都没有；三是管理思路不正确，管理方法不科学，突出的是没有把“二次经营”与“一次经营”、“三次经营”有机结合起来，导致“二次经营”创效事倍功半。

2、队伍建设和能力培养存在缺失。

应该看到我们广大的业务人员长期奋战在变更索赔工作第一线，为项目实现良好效益殚精竭虑，吃苦奉献，表现出良好的职业道德和精神风貌。

而且近几年公司、集团公司、股份公司相关的培训班的举办，促进了变更索赔从业人员业务水平的不断提高。

但是随着近两年工程任务增多且单项目投资额增大，亿元项目已经屡见不鲜，五亿元、甚至10亿元以上的项目也已经屡见不鲜。

以前我们有意识但没有正视的业务队伍建设方面存在的普遍问题，现在问题已经凸显。

从人员数量来看，由于今年新招了一批学员，数量问题有所缓解，但正是由于最近一两年新毕业学员较多，应该说还处在学习的阶段，能力还没有达到独挡一面的地步，人员的业务素质堪忧，另一方面是一部分人员没有养成精研招标文件、合同、定额等有关变更索赔资料，不会通过娴熟运用定额等资料来科学、周密地筹划变更索赔。

业务队伍建设方面的不足，对“二次经营”的顺利开展构成了根本上的制约。

3、实施方法和技巧运用能力不足。

要想做好二次经营只做好基础工作和提高能力是不够的，基础资料再完善，理由在充分，变更也有可能不批，即使批了也有可能造成尴尬局面，即变了亏、不赢或微赢，未达到预期目的，因此要想做好二次经营，必须要懂得实施方法和技巧的运用，这样才能事半功倍。

问题主要表现在一是变更报告集中报，未单项申报，金额大、项目多，吓坏了业主，致使其不敢批或核减很多；二是眉毛胡子一把抓，造成好批未批，先易后难、个性优先做的不到位；三是上报的资料一放了之，未紧盯不放；四是想缺斤少两、移花接木，二次经营工作不务实。

4、二次经营策划工作不到位。

战未开、谋先动，也就是说先要谋划，二次经营也是如此，必须先进行策划，有计划、有目标、有措施、有方法，谋而后动，战必胜。

现实情况是策划不到位，其主要表现在不仔细了解掌握施工图纸、招投标文件、合同、工程量清单不提前勘察现场或勘察不细等，策划不全、不细、不符合合同约定、不符合现场实际，造成不是变不成，就是盈变亏、亏更亏等。

㈢队伍管理：

随着市场管理的日趋规范，企业的效益空间并进一步压缩，同时由于企业管理和项目管理的日趋规范和承包模式的转变，随之而来的是队伍的效益空间也在压缩，因此队伍管理日趋重要而管理责任也随之加大，同时队伍管理过程中暴漏的问题也日趋严重。

这主要表现在以下四个方面：

一是选择队伍不规范，未按照《合格分承包名册》和相关办法和程序选定队伍，不采用招议标或招议标不规范，个别禁用或名声不好的队伍依然在用，好的优秀的未选择出来，给下步管理埋下了隐患和困难；二是帮扶力度不够，以包代管现象依然存在，有问题不解决，或推或拖，小问题变成大问题；三是区别对待，闹得欢给的多，好好施工不关心；四是基础管理工作薄弱，队伍资源配置上场不登记、过程不考核，不出问题还好，出了问题无依据。

㈣合同管理：

合同包括两部分，一是与业主的合同，二是与施工单位的合同，下面主要说的是与施工单位的合同。

虽然说合同管理日趋规范，合同使用选范本，合同审批走流程，但是依然存在以下问题：

一是合同范本使用过程中不根据现场实际进行增减，多余的条款、不适用的条款也照搬照用；二是个别项目不使用标准合同，自己造合同，而合同中的几个关键点又不善于把握（一是合同单价包含内容，二是计量要求，三是报账制，四是税金发票、特别是营改增后的风险规避等，五是纠纷解决方式），从表面上看是霸王合同，实际上是漏洞百出；三是仍有个别项目签订合同前不上报评审私自签订合同的现象；四是不研究合同的使用范围，不研究当地的合同管理的相关文件，合同使用不灵活，特别是不考虑审计、检查等可能因素提前补充合同，修改计价资料，临时抱佛脚，如果真查，谁敢保证不出问题；五是个别项目仍存在以包代管的现象，不是干脆不管就是遇事就拿合同说事，我们不仅要遵守合同，更要在执行过程中关心施工队伍，有问题不拖，有分歧尽快解决，真正落实严管善待的政策。

㈤验工计价：

这里说的验工计价主要是对下的验工计价，其主要存在的问题：

一是联合验工制度流于形式，不是没有联合验工，就是现场联合验工也是走马观花；二是审查不落到实处，签字随意，提量不认真，审核不到位，部门会签走形式，多计少计时有发生；三是计价手续和方法不完善，队伍不签字，不合规的合同外费用不转化，未考虑结算和审计风险；四是合同外工程处理未严格按照规定执行，处理程序和时间上存在问题，特别是大额合同外工程补偿计价仍有发生，对此会后将组织进行专项检查，发现一起处理一起。

㈥评估：

上半年评估项目7个，截止目前剩余未评估项目主要包括，，，片新上的2个项目，以及，，，，工程和正在评估，，，，，项目。

㈦报表：

经济管理方面的报表繁多，主要涉及责任成本核算报表、二次经营报表、合同报表、计价报表、评估报表、队伍报表等六大类数十个报表。

报表是公司了解项目实际情况的重要手段，是公司进行决策的重要数据依据，因此报表的及时和真实准确至关重要。

从上半年的报表情况来看，各项目上报的及时性和真实准确性基本得到了保证，也基本发挥了报表的应有作用，但是其目前仍存在如下问题：

一是个别项目的报表上报必须电话督促才能上报，未把报表工作纳入自身日常工作中来；二是个别项目的报表数据经反复核对才能基本准确，最基本的逻辑关系都对不上，其认真和负责的态度不高。

二、下半年工作安排：

㈠责任成本管理：

1、增强全员责任成本管理意识。

责任成本管理需要全员发挥作用，因此提高全体员工的责任意识是开展责任成本管理的关键。

一是各级领导要从思想上转变传统管理模式，真正理解责任成本管理的重要性和作用，各级领导要在具体工作中以成本效益为指导思想，将思想落实到具体行动中；二是全体员工要明确责任成本管理的含义，切实以提高企业经济效益为目标，建立主人翁思想；三是加大宣传力度，以海报、内部报纸、竞赛等多种形式展开宣传，加强全体员工的认识和理解程度，特别是让全体员工认识到责任成本管理责任成本管理是增加员工收入的重要组成部分，其目标明确、考核简单，只要努力和用心，员工的收入肯定增加。

2、加强责任成本管理工作的执行力度。

要想做好责任成本管理，必须做好执行，没有执行再好的责任成本管理措施都是空谈。

一是科学严谨的评估和成本预算编制，并且根据项目的实际情况随时进行调整，同时在考评时严格按照已确定的二次分解结果进行考核；二是要加强过程监督和检查工作，发现问题及时反馈、分析和整改；三是完善管理机制，加强管理规范，对重大问题采取民主决策的方法解决，提高管理过程的透明度，杜绝一支笔、拍脑门的现象发生；四是要抓好事前、事中、事后的控制工作，以事前控制为主，抓好事前防范，同时辅以事中控制，最后以事后控制对责任成本管理工作进行完善。

3、完善激励约束机制和奖惩措施。

一是根据现有措施和上级单位有关规定，完善责任成本管理制度并制定更为科学有效的奖惩措施，明确个人绩效考核标准，通过考核员工完成责任成本管理工作目标的过程，确定个人工作绩效；二是奖惩并举，以奖为主，以惩为辅，切实激发员工搞好责任成本管理的积极性和主动性；三是要做好科学兑现，不搞一刀切、不搞大锅饭，及时兑现，只有如此，才能第一时间发挥激励约束机制的作用。

4、完善工作流程，抓基础、抓重点。

一是严格按照“四阶段二十二环节”做好流程规划，切实明确各环节工作内容和保证措施；二是切实从基础工作抓起，完善各项工作程序并做好落实，建立各项工作台账和完善相对应的基础资料的收集和整理工作；三是抓好全面的同时确保重点突出，重点项目、重大事项、大额费用要重点控制。

四阶段二十二环节”包括标前阶段、开工前阶段、施工阶段、竣工收尾阶段。

其中：

标前阶段包括项目选择、标前测算和报价策略等3个环节；开工前阶段包括工程量预控、方案预控、单价预控、责任预算编制和效益策划等5个环节；施工阶段包括二次分解、临建成本控制、工程数量控制、劳务成本控制、材料消耗控制、机械成本控制、管理费用控制、变更补差索赔、成本核算与分析、考核兑现等10个环节；竣工收尾阶段包括竣工决算、销户并账、余款清收和终期考评等4个环节。

要想做到位甚至突破必须确保资源配置科学、合理，这点尤为重要，是责任成本管理能否规范和提升的重要保障。

资源配置必须做而且要做好，只有这样才能保证方案预控优化这个成本控制的源头得到控制和提升，才能保证各项基础工作得到规范和强化，各项数据才能不失真，考核才准，兑现才能真正落实下去，只有真正兑现才能切实提高员工收入，才能切实提高员工的认识，才能切实提高员工的积极性和主动性，才能形成良性循环。

㈡二次经营：

为确保公司完成集团公司下达二次经营指标并力争排在前列的目标的前提下，要求各项目根据项目实际制定具体措施，加大变更索赔上报和批复力度，确保完成公司年初确定的15%的变更索赔完成率目标。

公司下半年工作计划如下：

1、抓好策划和过程完善工作，切实保证目标明确、落实到位。

各单位要在研究好招投标文件、合同条款、图纸等资料，以及充分了解现场的前提下，切实做好策划工作，同时按照策划工作做好推进，过程中及时对策划进行修正和完善，确保二次经营工作有序推进。

重点分析清单、图纸和合同，做好增减量变更和设计变更工作，确保增量变更和设计变更盈利和减量减亏的工作目标得以实现。

2、强化项目主体责任，有效发挥督导组和上级单位的作用。

一是铁路项目要充分利用公司、集团公司二次经营管理部门、有关组织的作用，做好一、二次经营工作的有效衔接，及时掌握各部委的政策、工作动态及政策法规，做好与设计院及各部委的沟通，为变更索赔项目的成功批复奠定基础；二是加强专家督导帮扶，将有现场实践经验的技术及经济专家充实到专家督导队伍中，且要保证专家督导组成员的力量能够真正集中于二次经营工作；三是要强化项目部的主体责任，明确项目经理是二次经营的第一责任人，项目部是变更索赔的责任主体，做好相关资料的及时签认和整理，保证资料的上报质量。

3、以理服人，勤沟通。

一是要做好基础资料的收集和整理工作，确保基础工作扎实有效，同时仔细研究各类资料和熟悉各种政策，做到以理服人；二是在理由充分的前提下，讲方法、讲技巧、拼耐性，做到报前沟通、报后紧跟，特别是要规避实施方法和技巧运用不足的问题；三是攻心、交心，将手段、处感情、博同情，力争做到可给可不给的边缘变更得到批复。

4、完善激励约束机制和奖惩措施，切实提高项目管理者和参与者二次经营工作的积极性和主动性。

㈢施工队伍管理：

1、施工队伍的使用原则：

一是坚持“依法用工、长期合作、严管善待、共同发展”的原则，坚持公开、公平、公正择优选用；二是坚持“补充内需、严格资审、合同管理”的原则，在集团公司级《合格外部劳务队伍名册（A级）》、工程公司级《合格外部劳务队伍名册（B级）》、本项目经理部评价合格并经工程公司审批的项目级《合格外部劳务队伍名册（C级）》的范围内进行。

选用的外部劳务队伍应具备与参建项目相适应的管理和施工能力、安全质量及环境保护能力，信誉状况良好，且未与我单位发生过任何纠纷；三是外部劳务队伍必须采用招（议）标方式进行选择，项目部要成立由项目经理、项目班子成员和相关业务科室负责人组成的招（议）标小组，负责队伍的招标工作。

2、管理方法：

一是要坚持严管与善待相结合的原则，在严格安全、质量及进度管理的同时，树立为外部劳务队伍服务的理念，将外部劳务队伍等同于内部队伍管理，做到管理到位、监督到位、技术物资等保障到位，坚决杜绝以包代管；二是完善外部劳务队伍施工人员上下场登记、考勤制度。

项目经理部应每周至少两次对劳务人员进行考勤（如工资表公示、查人数、点名、指纹机等），每月不定期填写《外部劳务队伍施工人员上下场登记表》，对外部劳务队伍的施工人员进行动态控制；三是项目经理部要建立与外部劳务队伍风险共担、利益共享的机制。

为充分调动外部劳务队伍积极性，可适时组织劳务队伍专项劳动竞赛。

3、注意事项：

一是建立《合格外部劳务队伍名册》供项目选择施工队伍时参考使用；二是加强检查，严禁采用“大包”模式，一经发现，将对项目经理部及相关人员进行严肃处理；三是在进行招标文件拟定时，严禁将一个较大的单位工程分包给一个劳务队伍，如：

一个隧道洞口必须安排两个以上队伍施工；一个钻孔桩队伍的施工任务安排不能超过200根桩；一个桥梁墩身队伍的施工任务不能超过30个墩台身等；四是要注重对外部劳务队伍的事前考察，重点考察此项目之前使用单位的评价信息。

要详细调查负责人的背景，严格审查负责人的身份证，禁止使用“，，，，”队伍；五是外部劳务队伍的选用，要充分尊重项目经理部的意见，项目经理部选择队伍后要上报集团公司指挥部或工程公司备案；六是外部劳务队伍的选用，要实行回避制度，严禁使用或变相使用本项目经理部管理人员亲属（友）组织的外部劳务队伍；七是注意自然人借用资质的行为，如使用自然人不可避免，对于自然人和自然人使用的资质严格按照规定审查，自然人要合格，其借用的资质也要合格，也不能在禁用名单内。

㈣合同管理：

1、严格合同签订和审批程序。

一是必须坚持施工队伍“先签合同后上场”的原则，减少和杜绝漫天要价及纠纷的发生。

二是严格执行合同范本并根据项目实际进行完善补充。

公司制定的合同范本不是针对某一具体施工项目的，有些内容需要完善和补充，因此要求项目在签订施工合同时必须结合现场实际进行完善和补充，不能照搬，特别是对于合同外工程的约定和营改增后的约定要清晰明确；三是坚持合同会签和合同评审。

合同签订前的工作主要包括合同拟定、项目自行评审、公司审批、合同谈判沟通等，其中合同谈判沟通中如果出现合同条款和单价包含内容和公司审批的不一致时，在不影响合同的主体内容且费用变化不大的由项目自行研究确定并与公司沟通后进行合同签订，如变化较大应重新执行审批程序。

2、注重行为规范，加强合同执行过程管控。

⑴合同交底。

合同履行前要做好合同交底，分解合同责任，实行目标管理。

⑵合同执行记录。

要认真做好业主、施工单位等合同主体执行合同情况的记录，如人员、机械设备的投入情况，各种施工条件的提供等，及时解决施工过程中存在的问题，特别是要注意原始资料的积累，包括网上和手机交流的记录等，做好向业主单位进行索赔的准备及施工队伍反索赔的防范。

⑶合同外工程。

对合同外增加工作内容，必须按原合同签订的原则和程序及时签订补充合同或协议。

⑷合同跟踪调整。

对合同实施及时进行跟踪和监督，发现合同实施与预定目标发生偏离，要及时找出偏差，调整合同实施。

3、建立合同管理台账和合同分类归档上报制度。

一是根据合同签订信息及时建立合同管理信息台账；二是对已签订合同进行分类归档；三是按时上报合同台账和合同电子版和书面版；四是公司进行分类归档。

㈤验工计价：

1、现场联合验工制度。

每月计价由计划科牵头总工负责进行现场验工计价，工程部对现场完成的工程内容及工程量进行盘点，物资设备部门对现场材料（含半成品和成品）进行盘点，财务部门对各施工队伍现场人员数量进行盘点，其他相关人员对各自分管内容进行清理盘点，其中施工队伍现场人员盘点要求项目上要一日一盘点清理，此项业务工作由项目部自行协调安排。

2、合同外工程管理制度。

根据合同外管理现状及公司统一要求，上半年下发了《关于规范合同外工程管理的通知》，严格要求各单位按照通知内容执行，同时对各项目的合同外费用进行梳理和审查，对于不执行或执行不彻底的将进行严肃处理。

通知内容摘要如下：

第一：

坚决杜绝可以合同或协议明确费用和责任范围的工程列入合同外工程。

可以合同或协议明确费用和责任范围的工程包括：

①原合同承包不彻底有遗漏的工程项目的；②新增工程；③小型临时工程中可以事先明确量价或只能明确单价的；④不能明确量价或其中之一但可以明确计量原则的其他项目。

第二：

坚决贯彻落实计量程序，确保合同外工程管理规范。

⑴现场核实确认的基本原则程序：

①能够确认数量的现场及时确认；②不能确认数量但能确认数量计算原则的必须现场及时确认计量原则；③上述两种情况都不符合的必须派专人按天（小时）考核，及时出具签证单或派工单；④不能及时确认数量且费用不大的力争现场协商确认总费用，总费用包干使用不再调整；⑤如果现场及时确定难度较大，要由计划人员牵头，及时召开会议，共同确定后与施工队签字确认；⑹无论何种方式确认必须保证签字流程完整，签字流程不完整的不能计价，原则上签字流程包括施工单位负责人、现场监工、派工人、现场副经理、计划人员、分管领导、项目经理等。

⑵管理核实确认的基本程序：

一是由计划部门牵头组织合同外工程例会，通报合同外工程发生情况，及时制定措施并做好落实工作；二是例会原则上每周召开一次，由项目根据需要确定，但必须做到大事一事一议；三是明确签证处理的时限和权限，原则是当月发生当月处理不留尾巴。

⑶上报审批确认的基本程序：

一是对于已经合同明确的按