能让大象起舞的德邦物流.docx

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能让大象起舞的德邦物流

2014年，传统企业纷纷患上了组织焦躁症，它们害怕成为下一个柯达、诺基亚、摩托罗拉……其中，不乏有前瞻企业以“惶者生存”的心态修炼内力，在组织设计和人力资源管理方面大胆变革，早早完成了转型，并且在移动互联网时代继续高歌猛进。

今天刊发行业冠军德邦物流三次组织转型的文章，本文原载《中欧商业评论》。

内容很长，建议耐心读完！

成立于1996年的德邦物流不能说名气不大，在行业发展的高峰时期，德邦的年增长速率一度达到60%以上，最高峰值接近85%。

近年来，早已坐稳了国内零担物流行业老大的宝座的它保持着每年20%以上的复合增长率。

2014年，德邦营业收入约为112亿元，净利润约为5亿元。

同年上马的德邦快递业务收入约5.3亿元，月平均净增长率达30%以上。

但与此同时，德邦的低调也让外界颇为不解，在高速发展的几年中，创始人崔维星仅有几次公开的露面。

这种姿态与其业绩的高速成长形成了鲜明的反差，也让外界对这个神秘的企业充满了好奇，不断猜测它成功背后的“大招”。

其实，正如崔维星所言，面对未来，没有人是先知。

德邦的模式，是在经历过无数次的试错之后，一年一年建立起来的。

［1］垂直化管理的困惑

德邦以垂直化管理打造出零担物流市场的标准化服务，在行业里杀出一条血路，没想到，这竟然成了制约其未来发展的短板。

崔维星的决策风格很简单，“专注看准的领域，苦练内功，持续发力”。

他始终坚信零担物流是一个空间巨大的蓝海，因此在很长一段时间内，眼见同行们对大客户趋之若鹜，也能“耐得住寂寞，经得起诱惑”。

名词解释

零担物流：

一种介于合约物流（大客户物流）和快递之间的物流模式，每票重量在50-1000kg，物流商将不同托运人的货物拼车运输，零收整发，主要服务于中小企业。

为何要死磕零担？

崔维星想得很清楚：

合约物流的订单尽管诱惑力非常，但大企业也很强势，在支付上要求获得更大的空间；在产品上，要求获得定制化的服务。

相反，中小企业客户虽然单个业务量不大，但集中起来数量众多，且可以用标准化的服务满足需求。

物流服务是一种链条式的服务，在初创阶段，标准化就是德邦最好的武器。

与标准化业务模式相对应的，是垂直化管理为主的组织形态。

德邦当时的专业极度细分，经营、运营、人事、财务等不同的管理职能自成系统，从总部一级级下沉到区域，形成一条封闭、垂直的汇报链条。

这样的组织模式在快速发展的最初十年，为德邦提供了强大的执行力，确保了客户体验，更方便了德邦在大幅度扩张网络时按照标准快速复制“德邦服务”。

但是，随着德邦的快速发展，这种边界明确的组织模式很快暴露出了问题。

从横向边界（专业分工）上看，由于各个系统考核的KPI导向不同，横向协同成为了大问题。

例如，经营部门偏重收入，恨不得全天24小时收货；但运营部门偏重质量、安全，需要考虑收货之后能不能及时中转和运输的问题，希望限制收货的时间，因此矛盾时有发生，由于“公说公有理，婆说婆有理”，领导也做不了裁判。

另外，德邦每个专业系统内部都设有研究部门，但“研究”有时单从各自的角度出发，很难推广到跨部门应用上，白白浪费了资源。

从纵向边界（管理层级）上看，总部决策、基层执行的问题也不小。

分解指标之后，总部身上扛着指标，却无法直接指挥，调动一线部门资源；一线部门身上扛着指标，却只能执行总部的标准，更别提根据市场变化及时调整应对行动。

一线越来越认为总部的标准过于僵化，不适应市场；而总部则开始认为一线执行不力。

双方指标完不成，都会扯皮到对方身上。

市场和总部之间的“隔热墙”愈益严重，使得德邦在迅速响应客户需求方面逐渐被动，带来客户满意率的迅速下降，纵向边界导致市场和决策中心（总部）之间的“隔热墙”也越来越严重。

这种有边界的组织模式还带来了一个严重的问题——人才整体实力提升缓慢。

其实，说人才整体实力提升缓慢未免有点危言耸听。

早在2008年，物流行业就传出了“德邦是黄埔军校”一说，不少竞争对手公然宣称“德邦的员工优先录用”。

但是，对于有着“惶者生存”文化的德邦，按照未来的愿景来反推人才队伍应有的实力，他们还是给自己“苛刻”地仅仅打了个及格分。

在德邦，管理人员分为两类：

一类是“草根”，即创业初期的低学历元老；另一类是“新手”，即2006年开始通过校园招聘的应届大学生。

这批人的优点是具有创业热情，不计代价地投入。

事实上，也正是这群人使得德邦在初生期能够快速发展，但随着企业的壮大，大公司经验和现代化管理理念越来越重要，而德邦的两类人却是“没吃过猪肉，也没见过猪跑”（德邦内部语）。

为何不选“空降兵”？

崔维星有自己的理念，他异常重视德邦文化的纯洁性，认为外部人很容易破坏这种珍贵的文化。

而且，如果外部人带来的成熟知识不能内化为德邦管理系统上的知识，也无法发挥出作用。

事实上，德邦曾经尝试在稀缺领域（如IT）招入空降兵，最后都离开了。

所以，德邦宁愿投资人才，等待人才成长，甚至因此失去市场的机会，也不愿招入“空降兵”。

但是，在垂直化管理的组织模式下，人才发展的速度却让管理层担忧。

垂直化管理是一种封闭系统，不仅无法实现对外的知识交互，也大大限制了内部的知识交互。

在这个系统里，每个人都向上寻找知识，而知识在向下传递的过程中，层层衰减，只能沉淀下一些“干燥的标准”。

久而久之，尽管能够促进基于业务标准的专业化深耕（以致于德邦人才成为行业标准），但人才也容易变得只会执行而忘记了思考。

无论是组织形态，还是人才发展模式，被坚持了近十年的垂直化管理模式，似乎越来越与德邦的发展不相匹配了。

［2］变革1.0：

混合式管理

“混合式管理”的改造一方面让德邦向市场化靠拢；另一方面，依然保留了科层化。

2008年前后，是德邦发展最快的一个阶段，发展的盛景一时间掩盖了内力的不足。

但是，顺风顺水时的思考也许正是优秀企业的基因。

德邦的管理层“惶者生存”的文化下开始了思考，组织模式相对僵化，而人才又无法快速成长，如何破局？

德邦开始从组织模式和管理能力两个角度寻找突破。

改革的有趣规律是“从改良到改革”。

也就是说，建立强大帝国的人最初总是不信“只有改革才能拯救”，直至改良无效后才会决心改革。

德邦也不例外，它拒绝了2008年一家国际咨询公司提供的组织模式调整建议，开始了“改良”的自我探索。

三次改良运动

最初，德邦管理层希望通过各种形式调动员工的创新积极性。

从2007年开始，创新管理小组、V-up（Value-up）、总裁专题会陆续被引入了企业。

这类方法在收集员工创意上的确起到了作用。

但是，零散的创意似乎很难有效改进企业的整体管理水平，而到了后来，员工在创意汇报时的表演与争夺晋升的机会主义倾向、创意采纳决策的时间过短等问题开始暴露，导致这些手段在风靡一时之后被放弃。

与此同时，德邦希望通过培训引入外部知识提升管理人员素质。

2009年开始，一方面，对于有明确学习需求的管理人员，培训部门会协助联络市场上最好的标杆实践者，安排交流学习；另一方面，对于没有明确学习需求的管理人员，培训部门会甄选市场上优质的培训机构，列出课程清单让管理人员自行选择。

但培训学习毕竟过于零散，不成体系。

2010年，德邦又想到引入体系化的课程——惠普商学院的《惠普管理之道》。

但体系化的课程并没能带来想象中的效果，培训这条“救赎之路”再次被放弃。

于是，德邦又开始了对标管理的运动。

2009年9月，专职的对标部门——对标小组成立。

这个部门除了重点研究UPS等国际物流公司的管理实践外，还营造全公司的对标氛围，帮助和督促各部门实施对标项目。

一时间，德邦内部开始了一场轰轰烈烈的对标浪潮，每个部门都需要找到行业内外的标杆企业进行对标，甚至连保安部门每天都在绞尽脑汁思考如何对标万科物业。

除此之外，每个部门也要确定自己的内部对标对象，没有达到全国前三的相关部门，要派专人去驻点学习，甚至还要求事业部总裁亲自去。

对标的确带来了管理细节的改善，也更加系统，但由于对标的是“形”而不是“神”，很难说提供了整体管理水平。

一项数据很能说明问题：

德邦的外部对标项目覆盖率为53%，但成功率仅为17%，两项均落后于世界一流企业。

一番“改良”之后，德邦的管理层开始明白两个道理：

第一，无论是寻找内部的“街头智慧”，或是引入外部的培训机构、标杆实践，都是“以我为主”的学习，用自己的视角审视外部知识，并没有形成知识的交互。

第二，组织是一个系统，在对组织模式没有转型的前提下进行局部调整，改良的力量无法形成一个合力（甚至是内耗的）。

借力咨询

崔维星最欣赏的企业之一是华为，在德邦的对标运动中，华为也成为了重点对标对象。

2011年4月，德邦痛定思痛，开始引入咨询外脑启动第一个企业级咨询项目——“德邦物流战略咨询项目”，主要是基于对德邦现状的盘点，厘清管理优化的整体方向。

2011年9月，组织构架设计项目和流程优化项目同时上马。

从组织构架上，这次改革可以归纳为两点：

第一，经营与运营合并，成为利润中心。

这样就能够由同一个决策者在经营和运营的指标之间平衡，一线也被赋予了更多的决策权限。

第二，将总部转型为专业化后台，成为规划中心和服务中心。

从流程优化上，这次改革一共梳理出基于价值链的1级流程12个，发现流程问题386个，输出流程图149个。

至此，德邦基于价值创造构建了一个业务系统，减少了不必要的非增值环节，且确保了每一个业务环节都具有相应的标准。

每一个人都能够明确自己应该做什么，怎么做，做到什么程度。

在此基础上，德邦继续上马了战略绩效项目，力图解决战略目标不能逐级下沉、落实不到部门和个人的问题。

以前那种垂直化的组织模式中，总部向下发布标准，力图让标准不走样，而绩效目标则是由下向上报送，总部仅仅是汇总目标，对于战略目标毫无掌控，绩效管理系统根本就是一团混乱：

仅以实施该项目当年来计算，需要由秘书处跟踪的任务就有100多项，员工对这类任务的重视远远超过指标考核；九大战略指标占所有考核项的数量和权重都只有30%，剩下的全是事务性工作；各部门指标变动过于频繁，平均变动率为60%，最高的部门达到100%。

显然，彼时的德邦，并没有一个系统来将员工的投入形成合力。

为解决这一问题，德邦不仅建立了目标分解、过程监控和结果考核的制度，还搭建了几个阶段的沟通平台，确保能够调动各类资源，实现既定战略目标。

这种组织模式可以称为“混合式管理”：

一方面，其授权基层形成了若干有一定决策权限的业务单元，是在向市场化靠拢；另一方面，并没有赋予完全的决策权限，依然保留了科层化。

与此同时，德邦开始搭建出能够让人才快速发展的规范平台。

在这个平台上，德邦员工以“贴身战术”围绕在咨询顾问身旁。

崔维星的目标很明确，德邦不仅要向咨询师们学现代化的管理理念和管理工具，更要让他们在转型过程中帮助德邦带团队，让年轻的员工学会大公司的工作模式。

这个阶段，德邦人进步飞快，甚至成为行业标准，更加受到行业对手的疯狂挖角。

从表现上看，是一开始储备大学生的优势开始厚积薄发；从深层次看，光有大学生也无济于事，引入了“好老师”，搭建了“好道场”才是原因！

［3］变革2.0：

走向无边界组织

有了“企发办”靠实权建立的“网状目标结构”和“项目协作机制”，德邦正式开始了过渡为无边界组织的进程。

让一线直接呼唤炮火

原来的德邦，依靠其他竞争者无法提供的标准化服务，风光无限。

用德邦人的话来说，“货多的时候，人家排着队等发货。

”“我们单单吃整零担物流市场这块蛋糕顶端的奶油部分（那些对价钱不敏感、对时效和服务敏感的中小零担客户），就已经吃不完。

”所以，那个时候的德邦，用“聚焦中小零担客户”的姿态拒绝掉了不少业务，拒绝大客户、标准化操作、大货不送、易碎品不送……

但是，2014年，德邦在零担领域曾经的差异化产品优势开始消失；其他竞争对手愿意提供更加贴近用户的增值服务。

例如，德邦只提供运输服务，在家俱运输上，有的物流公司还要提供货到后的安装。

崔维星和管理层嗅到了浓烈的火药味。

“以客户为中心”，“让一线直接呼唤炮火（华为语）”成为了大会小会上说得最多的话。

此时，混合式管理的组织模式难以适应差异化竞争的需求