华润集团行动学习第六期高层培训总结.docx

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华润集团行动学习第六期高层培训总结

找差距、树标杆、促发展——华润集团第六期高层培训总结---------□郝聚民【集团人事部培训中心】

一、概述

1．规模空前的高层培训

华润集团第六期高层培训于2004年7月19日在白洋淀管理培训学院落下帷幕。

本期培训分四轮进行，前三轮培训对象为利润中心，每轮四天，集团全部25个一级利润中心和一个二级利润（华润油化）参加了培训，最后一轮培训针对服务中心和内地办事机构，为期三天，来自集团的职能部室和内地办事机构的7个团队参加了培训。

在总计15天的研讨活动中，共有集团领导、利润中心和服务中心领导团队成员、培训师214人次参加了培训研讨，在规模上远远超过前五期。

2．研讨主题及目标

第六期高层培训的主题是“找差距、树标杆、促发展”。

培训拟达成的目标有以下三个：

1）集团内部最佳经验分享。

本期培训共采用了集团内部的六个案例，其中华润微电子、华润轻纺、华润电力和华润水泥是比较典型的战略制定和细化案例，华润置地（北京）是行动学习案例，东莞水泥厂是平衡计分卡实施的案例。

2）学习平衡计分卡方法和标杆管理方法，用“群策群力”的方法研究利润中心和服务中心目前存在的问题和差距，寻找关键问题和解决问题的关键因素。

3）进一步掌握集体学习的多种工具，系统地了解行动学习法，协助参与研讨的学员们制定下一步行动计划。

3．学习的新知识

1）管理工具：

平衡计分卡、目标管理和标杆管理

三类管理工具中，平衡计分卡是战略执行和管理工具，目标管理为一般管理工具，其方法可以应用到对平衡计分卡确定的战略目标的管理，标杆管理是非常有效的通过找差距来实现发展的管理工具，可以单独使用，也可以用于确定平衡计分卡的具体指标。

2）学习和研讨工具：

行动学习、群策群力、五种研讨工具

本次培训，在以前培训的讨论、头脑风暴、团体列名、六顶帽子法、深度汇谈等五种研讨工具的基础上，重点推出了行动学习和群策群力方法。

其中的群策群力方法是陈伟兰老师在GE群策群力的基础上，结合自己多年的研究和实践，独创而成的。

新方法较GE的方法更加系统。

3）补充材料：

五要素战略框架、战略分析工具

为了帮助与会单位有效地对战略进行细化和检讨，培训过程中还提供了战略分析工具，包括战略五要素框架、波特的基本竞争战略及五力分析模型、波士顿分析矩阵等。

4．师资力量：

陈董、陈老师火线育人

本期培训在师资的配置上也精心策划。

第二轮培训由中组部培训中心副主任陈燕楠老师和集团人事部副总冯毅担任主讲，从第三轮开始，逐渐加大培训中心内部培训师参与的力度，最后一轮培训，则全部由集团内部三位培训师担纲。

这次培训培训中心能够从协助到参与到主导，与陈董、陈伟兰老师的“火线育人”是分不开的。

第四轮培训确定由培训中心承担，为了保证培训的效果，第三期培训结束后，陈董顾不上休息，就组织培训中心的培训师议课。

经过讨论，培训中心的各位培训师对自己的讲的内容理解更深入了，信心更足了。

第四轮培训期间，陈伟兰老师还做着教练（coaching）的工作，针对已经完成的培训，她从各个角度进行点评，帮助大家提高。

5．领导关注：

领导对培训工作的投入令利润中心感叹

谈到集团领导对培训的重视，有些利润中心经理人就颇为感叹。

他们认为，在近两个月的时间内，集团领导如此集中的去关注一件事情——培训工作，恐怕是绝无仅有的。

这期培训，陈新华董事长全程参加，并在第一轮发表导入发言，后三轮培训中做总结发言，此外，陈董还坚持以集团培训委员会主任的名义每轮给学员写一封信，提出要求和希望。

宁高宁总经理也全程参加了四轮培训，第一轮做总结发言，后三轮做导入发言，每次发言都精心准备。

刘湖常董参加了两轮培训，并在第四轮培训做总结发言。

宋林副总参加了前三轮培训，并在第二、三轮做总结发言；蒋伟总监参加了四轮培训，每轮都为学员讲6S和平衡计分卡的关系。

其他集团领导绝大多数都参加了两轮培训，他们不仅主持研讨，对小组成果进行评价，还是研讨过程出色的催化者。

6．培训对象：

4＋1模式

第六期培训的对象，同前五期有很大不同。

前五期以集团领导和利润中心一把手为主，这是因为前五期是以集团作为多元化控股企业为出发点的，第六期则首次以利润中心作为直接面对市场、客户的竞争单元为出发点，解决的是利润中心的战略和执行问题。

因为研究的是利润中心自身的问题，陈董明确要求，利润中心的核心班子都要参加培训。

但考虑到本期培训后要大规模在利润中心推广研讨培训的内容，所以要求每个利润中心派一个培训师参加。

为了保证学习的效果，每个利润中心来的人还不能太多，经过权衡，确定了4＋1模式，即每个利润中心派四个领导和一个培训师参加。

7．培训组织：

不断反思不断改进，并力争务实、节俭、高效

培训工作小组把四轮培训作成一个渐变式的改革与完善过程。

根据在第一轮培训中暴露出个别利润中心在战略研究方面准备不足的问题，在第二轮培训就逐步引入战略分析五要素工具，第三轮培训又引入了以波特的战略定位理论为主的多种战略研究工具。

第四轮培训，由培训中心担当课程的培训师针对服务中心的工作特点，在反复磋商的基础上，把“战略地图”改革成“工作地图”模式。

不断地总结反思，不断地汲取学员的意见和建议，使四轮培训不但进展顺利，而且逐渐更加完善。

本次培训对组织工作的要求是务实、节俭、高效。

为了体现务实、节俭，会场连背景板都省了。

甚至要不要为学员发笔记本和笔，都进入决策程序。

最后的结论是笔就用酒店配的标准的水笔，笔记本要买，但要简单实用。

为了满足这个简单适用的要求，培训中心的两个同事花了半天时间，跑了北京的6家商场才买到合适的。

为了保证会议研讨的高效率，培训中心专门召开会议讨论，最后确定的标准是“当天的成果不过夜，当天问题当天解决”。

要求各参加培训的小组，当天的研讨成果当天晚上一定要整理出来，针对每天研讨培训过程中出现的问题，当天一定要反馈到培训中心，能解决的当天就解决。

二、热身

领导导入发言后，学员们的情绪已经调动起来，对四天的培训充满期待。

热身活动就是要使这股情绪进一步升温，使学员真正完成从工作状态到学习反思状态的情景迁移。

本期培训的热身活动为小组讨论，完成三项任务：

-利润中心在战略细化过程中的困难和问题（服务中心列出在工作遇到的困难和问题）

-希望研讨会集中研讨的题目

-制定学习契约

1．热身任务扫描之一：

敞开心扉，充分暴露困难和问题

尽管整个热身活动时间很短，各个单位还是敞开心扉，不怕露丑，列出了很多战略制定和细化过程或工作中的不足。

经过统计，25个利润中心共列出了30多类问题，其中最常见的问题如下：

表1：

利润中心战略制定和细化过程中的困难或问题

由表1可以看出，44％的利润中心感觉当前最困难的是战略的细化和执行问题。

由此可见，本期培训重点平衡计分卡是适逢其时，集团做出全面推行平衡计分卡的决定是非常正确的。

当然，这并不意味着战略本身已经很完善，28％的利润中心认为自己的战略定位还不清晰，有24％的利润中心认为缺乏战略制定的方法、工具和程序。

其实很多公司战略细化和执行不力的原因往往也是因为战略本身不完善。

由此可见，集团层面对利润中心的战略制定、战略管理方面的指导还需要加强。

在推广平衡计分卡的过程中，要首先对利润中心的战略进行检讨，对于战略不清晰的单位，要首先进行战略研讨，明确战略后再进入平衡计分卡的推广阶段。

排名第四的是战略传播渗透不够的问题，有20％的利润中心提到，战略制定过程中，经理人、尤其是一般人员的参与不够，普通员工根本不了解战略。

这说明利润中心普遍没有建立起战略管理体系，战略没有得到有效沟通，自然也就无法调动员工的积极性，无法有效执行。

平衡计分卡的推广可以有效地克服这个问题。

排名第五位的问题是对市场、客户和竞争对手的了解不足。

这个结果可以说是喜忧参半。

忧的是利润中心对市场、客户和竞争对手不了解，就不可能制定出真正有效的竞争战略，这可以解释为什么我们大多数利润中心竞争力不是很足。

值得高兴的是，有16％的利润中心明确提出了这些问题，说明利润中心对竞争战略的认识已经有一定的深度了。

7个服务中心共列出15个左右的有代表性的问题，其中提及比较多的问题见表2。

表2：

服务中心工作的困难或问题

由表2不难看出，服务中心的问题很集中，专业化水平不足和职能定位不清晰分别有6个和5个服务中心提及。

可见，服务中心如何明确职能定位，提高专业化水平应该成为下一步工作的重点。

服务中心之间缺乏协同也是会议期间讨论比较多的问题。

说明服务中心之间还存在一定程度的相互封闭、互不往来的状况。

主动服务意识不强和人力资源不足也分别有两个利润中心提及。

这两个问题其实并不是独立的问题。

主动服务意识不强与职能定位不清晰有很大关系，而人力资源不足其实同专业化水平是紧密相关的。

2．热身任务扫描之二：

希望集中研讨的问题异常集中

利润中心和服务中心期望集中研讨的问题非常集中，33个单位中，有21个单位希望集中研究平衡计分卡。

分别有5个单位希望研究战略制定工具和行动学习，选择群策群力和标杆管理的单位各有4个。

对平衡计分卡的关注，进一步验证了利润中心在战略细化和执行过程中存在的困难和问题，也证明了集团具备推广平衡计分卡的基础。

3．热身任务扫描之三：

学习契约注重理论联系实际

本期培训的学习契约，出现最多的字眼是理论联系实际，学以致用，重视实践，不流于表面形式，华润营造的学习契约干脆是使一个大大的“实”字。

重视实际问题的研究和解决，反应了华润经理人的理性和成熟，也反应了各个单位对陈董提出的“学习的主要目的是实践”这一论断的深切认同和对宁总关于学习、培训与实践关系的深刻理解。

正是这种务实的作风，才保证了第六期高层培训始终在高水平上展来，并结出累累硕果。

短短40分钟的热身活动，大家列出了自己存在的问题，明确了要重点学习的重点，并且通过学习契约表明了态度，再加上汇报过程老师的精彩点评和鼓励，学员的学习热情空前高涨，圆满完成了从工作到学习的情景迁移。

三、他山之石，可以攻玉

本期培训一个非常大的特色是重视集团内部经验的分享。

这其实是多元化企业一个非常大的优势。

在内部案例的分享过程中，学习案例的单位受到启发并学有所获，而提供案例的单位也从其它利润中心的建议中汲取营养，以便进一步提高。

这里对微电子和华润置地的案例研讨情况进行介绍。

1．微电子的战略研讨案例

1）重要启示

-要善用战略研究工具，客观、科学、全面系统地进行战略研究和分析；

-对目标市场和竞争对手的分析来确定自身产品的金字塔结构，以确保目标的实现；

-通过对过去的经验和教训的总结，来认清自己，并在制定战略中勇于做取舍；

-战略目标及定位与资源及能力要相配称；

-顾问公司在整个制定战略中的陪伴和所起的作用;

-制订战略除领导重视外，还需要管理团队的积极参与。

2）收获

华润万家认为，微电子在战略制定过程中重视战略同资源、组织的协调统一，是他们最大的收获。

而华润水泥则认为微电子业务协同、配套、专业化发展的思路与要求与水泥十分相似，从另一方面印证了水泥本身业务发展的战略思考。

而五丰行则从微电子周密的人才战略得到启示，要重新思考他们的战略执行过程中的人力资源问题。

华润置地在行动学习解决战略定位的过程中，深受无法取得市场信息的困扰，微电子采用顾问公司陪伴进行战略研讨的模式对他们具有很好的借鉴意义。

3）各小组提出的建议和问题

-价值链分析适合事业部制，对于IDM的公司，是否有效

-营销战略应细化

-总成本领先战略如何落实？

是否能和外资的管理相竞争？

-工艺一定情况下，如何实现总成本领先？

边际利润率三年不变，如何实现低成本？

股东投资如何？

-采用顾问公司一定要控制成本并且要与公司的具体情况结合

-香港和内地的业务如何协同发展？

2．华润置地（北京）行动学习案例

1）重要启示

-行动学习不仅仅是一种个人学习或者团队学习的方法，更重要的它是一种管理工具。

在工作中用学习的方