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员工激励及激励机制的构建
∙员工激励及激励机制的构建
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摘要：
当今社会发展竞争日益激烈，作为一个有活力、前景的企业，需要把握企业生产、管理等许多方面。
如何发挥每一个员工工作的积极性，构建企业合理的激励机制，增强企业的创新能力，在我国人力资源开发管理中引起企业领导们的高度重视，而且这也是实现中央提出的“以人为本”的战略方针的重要表现。
然而这些需要每位员工的努力，更需要决策者具有以企业员工为本的理念和长远的商业眼光。
建立激励机制、改善人力资源管理工作已经成为每个企业的头等大事。
关键词：
激励激励机制人力资源管理
企业能否成功地建立和实施激励机制，激活人力资源，使员工的自身努力最大化，成为企业可持续发展和赢得竞争的关键。
然而摆在我们面前的现实是:
我国的民营企业员工队伍极不稳定，员工流动频繁，组织的稳定性受到影响，创新能力越来越弱，可持续性发展面临挑战。
其员工流动性大，原因是多方面的，但核心问题还是激励机制建设的滞后。
因此当企业发展扩大时，需要对其激励机制进行合理的设计和调整。
本文利用激励的基本原理，重点分析西藏民营企业远征公司激励机制建设的现状，提出了建立激励机制的必要性，以及建立企业激励机制的原则和步骤，并探索了一套较为系统和贴近远征公司特点的激励机制内容和对策，对其以及提升企业绩效有所帮助，对其他小型企业的激励机制的设计也有较强的借鉴作用。
一、激励及激励机制的基本理论分析
（一）激励的基本理论分析
激励理论是关于激励的基本规律、原理、机制及方法的概括和总结，是激励在管理活动中赖以发挥功能的理论基础。
自二十世纪初以来，管理学家、心理学家和社会学家从不同的角度研究了怎样激励人的问题，并提出了许多激励理论。
对这些理论可以从不同的角度归纳和分类。
比较流行的分类方法是按其所研究的激励侧面的不同及其与行为关系的不同，将上述理论分为内容型激励理论、过程型激励理论和行为改造型激励理论。
下面总结归纳一下主要激励理论的观点。
1、内容型激励理论
内容型激励理论解决的是用什么来激励员工的问题。
也就是说，员工的需求层次如何发展、管理者应从哪里入手才能起到对员工激励作用的问题的。
内容型激励理论的代表人物有马斯洛、赫兹伯格、麦克利兰及阿德弗等。
（1） 马斯洛需要层次理论
马斯洛的需要层次理论认为，人类基本需要的五个层次，即生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要、自我实现的需要。
马斯洛认为这五种需要就像阶梯一样，从低到高，如果低一层次的需要得到了满足，那么就会向高一层次的需要发展。
这告诉我们在进行激励时就不能用一成不变的激励方法去激励人，而应根据激励对象不同时期的需要采取灵活多样的激励形式来满足人变化的需要。
（2）阿德弗的ERG理论
克莱顿·阿德弗提出的ERG理论认为，一是人的核心需要是生存需要（E），是维持人的生命生存的需要，相当于马斯洛的生理需要和安全需要;关联需要（R），是个体对社交、人际关系和谐及相互尊重的需要，相当于马斯洛的社交需要和自尊需要的外在因素;成长需要（G），是个人要求得到提高和发展，取得自尊、自信、自主及充分发挥自己能力的需要，相当于马斯洛的自尊需要的内在因素和自我实现需要;二是多种需要作为激励因素可以同时存在，并同时起作用;三是较低层次需要的满足会带来较高层次需要的愿望。
但人的需求中同时包含了“挫折一倒退”纬度，即如果高层次需要不能得到满足，那么低层次需要的愿望会更强烈，或者说挫折可以使高层次需要倒退到低层次需要。
（3）麦克利兰的需求层次论
麦克利兰提出的需求层次理论将人的社会性需要归纳为三个层次:
成就需要、权力需要、亲和需要。
高成就需要的人能够为解决问题承担责任;希望及时获得对自己绩效的反馈便于判断是否需要改进;具有适度的冒险性，中等难度的任务对他们具有挑战性。
（4）激励一保健理论
赫茨伯格的双因素理论认为企业员工不满意与满意由两类不同性质的因素影响，提出“激励一保健”理论。
激励因素和保健因素在激励行为中起着截然不同的作用，消除了工作中的不满意因素不一定会让工作令人满意。
缺少了保健因素，员工就会感到不满意;激励因素能够使员工感到满意，能够对员工产生强大而持久的激励作用。
在激励工作中，要调动员工的工作积极性和工作热情、激发其潜能，既要注意保健因素，努力使员工不产生不满情绪，更要注意发挥激励因素的激励作用并要尽可能地促使保健因素转化为激励因素。
（5）X理论和Y理论
道格拉斯.麦戈雷格提出了两种截然相反的观点，认为人的本性是消极的X理论以及人的本性是积极的Y理论。
麦格雷格得出结论，一个管理者关于人性的观点是建立在一系列特定的假设基础上的，他倾向于根据这些假设塑造自己对下属的行为。
麦格雷格本人认为，Y理论比X理论更有效，所以他提出一些激励员工的方法，如参与决策、提供有责任感的且富有挑战性的工作、建立融洽的群体关系等。
综合以上理论，我们知道不同人的需要是不一样的，具体的需要层次结构也是多样的，会随着所处的社会环境、文化背景、教育背景、知识结构、家庭背景、人生阶段的不同（或变化）而变化的，在进行激励时应有所区别，而不能用千篇一律的激励方法对待所有的人，并且要注意到每个人的不同需要采取有针对性的激励方法，从而尽可能地激发所有人的最大力量;同一个人在不同的时期有不同的需要，这告诉我们在进行激励时就不能用一成不变的激励方法去激励人，而应根据激励对象不同时期的需要采取灵活多样的激励形式来满足人变化的需要。
2、过程型激励理论
过程型激励理论则着重回答的是怎样把人的动机激活，并如何使被激活的动机能够不断地持续下去。
过程型的激励理论主要是期望理论、公平理论、目标理论和综合激励理论。
（l）期望理论
弗罗姆的期望理论认为，人的期望是激励人达成目标的动力。
人能够从事某项工作并达成目标，是因为这些工作会帮助达成自己的目标，满足自己某方面的需要，而某一活动对某人的激励力量取决于人所能得到结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率，也就是说如果一个人认为尝试或努力能够带来成功，那么他就更有可能在特定的工作中付出较多的努力;如果良好的绩效带来组织奖励的可能性越大，则员工愿意付出的努力就越多;如果某种奖励对于某一个体具有很高的价值，且这个个体也非常想得到这种奖励，那么，个体努力程度就会越大，如果奖励并不是个体所想要的，则他将不大可能尽力而为。
在对员工进行激励时，应考虑三个主要因素:
即价值（即员工对于奖励价值的评估）、绩效获奖估计（即高工作绩效受奖的可能性）和期望（员工认为自己不断努力就能获得良好的工作绩效的信心），从而有针对性进行激励工作充分发挥员工的各种积极性。
（2）公平理论
亚当斯的公平理论认为当个体做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。
因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。
一种比较为横向比较，即全体在将自己获得的“报偿”与自己的“投入”的比值与组织内其他人作比较，只有相等时，他才认为公平。
另一种比较是个体把自己目前投入的努力与目前所获得报偿的比值，同自己过去投入的努力与过去所获报偿的比值进行比较，只有相等时他才认为公平。
（3）目标设置理论
爱德温·洛克的目标设置理论提出，指向一个目标的工作意向是工作激励的主要源泉。
目标告诉员工需要做什么，以及需要作出多大努力，明确的目标能提高绩效，一旦接受了困难的目标，会比容易的目标带来更高的绩效，目标的具体性本身就是一种内部激励因素;有反馈比无反馈能够带来更高的工作绩效。
3、行为改造型激励理论
（1）强化理论
斯金纳的强化理论认为人的行为是由外界环境决定的，外界的强化因素可以塑造行为。
人们的行为是对其以往所带来的后果进行学习的结果，如果一个人因为他的某种行为而受到了奖励（正强化），那么他很可能重复这一行为;如果没有人认可这一行为，那么这种行为便不太可能再发生，当人们因为某种行为而的招致负面后果（负强化或惩罚）时，他们通常会立刻停止这种行为。
管理中要注意对符合组织目标的行为进行正强化并对那些不符合的行为进行负强化，以正确引导员工的行为。
（2）挫折理论
美国心理学家道蓝德等提出的挫折理论认为，人的行为在动机支配下导向一定目标，当行为受阻、目标未达、动机不能实现时，便产生心理挫折。
一般而言，一个人在挫折面前会自觉不自觉地采取一种防卫性的对抗行为，以适应行为受挫后的新情况，重新获得和谐和均衡。
（3）归因理论
美国心理学家海德提出的归因理论认为，一个人的行为必有原因，或决定于外部环境，或决定于主观条件。
前者称为外部原因，又可称为情境归隐，后者称为内部原因，又可称为个人倾向归因。
并提出了归因的“共变原则”:
如果在许多情况下，一个原因总是与一个结果相联系，而且没有这个原因是该结果不发生，则可将该结果归因于这个原因。
4、综合激励理论
综合激励理论主要是波特一劳勒激励过程理论，它是在弗鲁姆的期望理论的基础上提出来的，爱德华·劳勒和莱曼·波特在1968年提出了综合激励模型的激励理论。
该理论认为:
“激励”导致一个人是否努力及其努力的程度;工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度;奖励要以绩效为前提，不是先有奖励后有绩效，而是必须先完成组织任务才能导致精神的、物质的奖励;奖惩措施是否会产生满意，取决于被激励者认为获得的报偿是否公正。
如果他认为公平，感到满意，导致进一步的努力。
要形成激励/努力一绩效一奖励一满足，并从满足回馈努力这样的循环，取决于奖励内容、奖惩制度、组织分工、目标导向行为的设置、管理水平、考核的公正性、领导作风及个人心理期望着多种综合性因素。
它综合考察了努力、绩效、能力、环境、认识、奖酬和满意等变量以及它们之间的关系，明确指出激励、绩效和满意都是独立的变量。
满足取决于绩效，甚至绩效取决于满足。
上述这些理论从不同的角度、不同的侧面出发研究了激励问题。
事实上，不存在一种理论可以解释全部的、复杂的激励问题。
随着对激励问题的深入研究，可以发现这些激励理论并不矛盾，它们之间更多的是具有互补性，对它们进行综合性的研究和运用，才能更好地发挥激励理论在实际工作中的指导作用。
（二）激励机制及其作用
激励机制，是指组织系统中，激励主体通过激励因素或激励手段与激励客体之间相互作用的关系的总和。
也就是系统激励内在关系结构、运行方式和发展演变规律的总和。
对一个企业来说，科学的激励制度至少具有以下几个方面的作用。
1、吸引优秀人才到企业来
在发达国家的许多企业中，特别是那些竞争力强、实力雄厚的企业，通过各种优惠政策、各种丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才。
比如美国国际商用机器公司江就制定有许多颇具吸引力的激励措施:
提供养老金、集体人寿保险和优厚的医疗待遇:
给员工兴办了每年只需交几美元会费就能享受带家属去疗养的乡村俱乐部:
为那些愿意重返学校提高知识和技能水平的员工交学费;公司开办各种培训班，让员工到那里学习各种知识。
2、开发员工的潜在能力，促进在职员工充分地发挥其才能
管理学家们的研究表明，员工的工作绩效是员工能力和受激励程度的函数，即绩效=（能力*激励）。
如果把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质的意愿的影响考虑进去的话，激励对工作绩效的影响就更大了。
3、留住优秀人才
美国的《幸福》杂志每年都要组织专家评选本国的“500家大公司”，过去的评价指标主要是那些表明公司经营成果的财务指标。
最近十年来，则非常重视企业活力中的“软”指标，包括:
领导班子的素质，产品和服务的质量，吸引、培养和留住优秀人才的能力等。
这样就把能否吸引、培养和留住优秀人才的能力放在与财务指标同样重要的位置，并且人刁’资源管理方面的指标逐渐被认为是终极指标。
评价指标的变化，从侧面说明了激励在企业管理中的重要性。
4、创造良好的竞争环境
科学的激励制度包含有一种竞争精神，它的运行能够创造出一种良胜的竞争环境，进而形成良胜的竞争机制。
在具有竞争性的环境中，组织成员就会受到环境的压力，这种压力将转变为员工努力工作的动力。
在这里，员工工作的动力和积极性成了激励工作的间接结果。
二、远征集团员工激励管理工作现状分析
（一） 远征集团基本情况及激励现状
西藏远征集团是一家集科研、生产和国内销售于一体的民营企业，主要经营范围以箱包生产为主要产品。
近年来，远征集团除了已成熟研发箱包生产外，还将自身战略目标定位于可再生新能源产品的开发和生产。
目前集团总部设立在拉萨，公司地址在机场路上，总占地总面积120亩，总产值超过6000万元，年销售额近7000万元，员工200多人，年生产能力达800万个以上。
远征集团目前的激励模式是以物质激励为主，其他激励方式为辅。
现阶段，公司对员工的物质激励主要体现在以下几个方面:
（1）颁发奖金。
奖金是针对某一得奖励的事情给予的奖赏。
但是，奖金的激励效果不具有长期性、稳定性。
远征公司主要是针对绩效考核成绩优异的部门和个人进行奖励。
（2）提供福利。
福利对员工有着深远的影响，它为员工提供了一定的生活保障，并可解决他们的后顾之忧。
公司为员工提供了“五险”和住房公积金。
（3）其他物质奖赏。
除了货币性的工资和奖金外，常用的还有住房、带薪休假等可为人们提供其他物质激励的激励手段。
这些方式经常带有物质激励与精神激励相结合的特征。
除此之外，在这方面远征公司采用的激励手段有:
发放奖品。
现阶段，远征公司对员工的其他激励主要体现在以下几个方面:
（l）目标激励。
目标激励是通过树立工作目标来调动人们的积极性。
远征公司在管理过程中，为每一个员工设定了工作目标，并且责任到人。
（2）榜样激励。
也叫做典型激励。
为了达到在不同专业树立榜样的目的，远征公司针对不同的群体和个人设立了许多项目的奖励，例如:
“先进集体奖”、“先进工作者”、“通报表扬个人”、“贡献奖”、“服务奖”等。
（3）考核激励。
这种做法主要是为了给干部职工造成一种压力，克服干好干坏一个样的状态，从而促使振奋精神、积极进取。
在这方面公司制定了一些考核措施:
《以月为单位考核实施管理办法》、《高管层和综合管理部门考核及奖励办法》等，并建立了《考核登记表》对考核的情况进行了跟踪和记录。
（4）机会激励。
机会激励是指员工由于获得了上一级职务、职称、职级和接受教育与培训的机会而受到的激励。
在一定程度上，这激励表明了企业对员工能力与工作绩效的肯定。
远征公司在每一年度会为全体员工制定培训计划，并且制定实施的办法和措施。
（二）远征集团员工激励所取得的成就
通过远征集团员工激励的现状分析可以看出近些年来，远征集团在激励方面取得了一定成果。
1、初步建立了较为公平、有效的激励制度，且“激励”与“约束”并重。
（l）公司以现代企业制度的标准和要求，结合局、公司的实际，制定了规范、科学的考核办法。
（2）在分配制度上，初步打破了“吃大锅饭”和平均主义的思想，实行了一系列的奖励办法，提高了员工工作的积极性。
（3）建立了约束、监督机制，使各项工作规范化，明确职责，责任到人，提高了工作的效率。
2、注重了精神激励，初步实现了物质激励与精神激励相结合.远征公司这种技术密集型企业，大多是知识型员工，与一般工人相比，荣誉感、成就感、个人的发展空间和机会等对他们来说更为重要。
近些年来，我国的许多企业的精神激励常常流于形式，致使精神激励未达到应有的作用。
然而，远征公司注意到了员工在这些方面的需求，采用了目标激励、榜样激励、机会激励、考核激励等方法对员工进行激励，提高了员工的满意度，取得了一定的激励效果。
（三）、远征集团的激励存在的问题
尽管远征集团在员工激励方面做了不少工作，且取得了不小的成绩，但还存在些问题影响了激励效果的提高。
这些问题主要体现在以下几点：
1、未能采用权变原则，长期以来所使用的激励措施仍比较传统和简单，创新法不够。
众多的激励手段，如岗位轮换、工作丰富化、赋予相应的权力、带薪休假、各种赞赏与表扬等方法未能采纳。
2、组织尚未能针对不同的人群、不同的岗位，设计出不同的激励方案，“一刀切”的激励状况在一定程度上影响了激励的效果。
根据激励理论，人的需要是多种多样的，不同的人具有不同的需要，即使同一个人在不同年龄阶段、地点、时期和工作条件下的需要也是不一样的，采用同样的激励手段不可能满足所有的需要。
3、未建立起完善的绩效考核制度，考核的办法较为简单，对考核的管理还不规范，而且分配制度未能与绩效考核完全挂钩。
4、没有建立有效的晋升与淘汰制度，员工的攀升渠道单一，缺乏真正的危机感，挫伤了部分员工工作的积极性。
5、 激励过程中缺乏沟通。
企业往往重视命令的传达，而不注重反馈的过程。
缺乏必要的沟通，员工就处于一个封闭的环境中，不会有高积极性。
员工都希望能得到公司的赏识，但领导只有在自己出错的时候才会注意他们的存在。
6、团队目标激励不够深入。
不少员工不了解企业的未来发展方向。
组织未能激励员工把个人目标融入和升华为集体的目标。
（四） 远征集团对员工激励不足的原因分析
远征集团员工激励现状与问题在我国企业管理中有一定代表性。
从本质上讲，造成上述状况的根本原因在于:
组织长期以来受事业单位平均主义的影响，管理的理念和方法相对滞后，在近期激励工作中没能很好地把握激励的三要素:
即激励对象、激励因素和激励方法。
综合起来，影响远征集团激励的原因以下几点：
1、未能采用权变原则
目前无论在理论界还是在实践中往往采用以物质激励为主，其他激励方式为辅，远征集团也不例外。
每一个组织应该根据本地区的经济状况及组织本身的具体情况发展，选择合适的激励模式。
远征集团目前处于发展的重要时期，影响组织生存发展的因素越来越多，关注员工的社会属性，深入研究员工的各种需求，重视他们的自我实现，通过肯定他们的工作成果，尊重他们的人格，关注他们的工作合作关系与人际关系来达到激励的效果势在必行。
2、对传统文化影响注重不够
任何国家或地区组织的员工激励模式无不受本地区传统文化的巨大影响。
因为传统文化直接决定着一个地区的人们的价值观，从而也就决定着人们的精神需要。
所以，同样激励员工的方法，对美国员工很有效，但在中国，可能不但没有使员工产生动力，反而使之产生了不满或消极情绪。
这就是价值取向不同所造成的。
当然，随着全球经济一体化不断发展，伴随着文化交融也逐渐深入。
像美、日随着经济交往的不断深化，他们在文化上也进一步融合适应，在管理模式上也相互学习，取长补短。
但我们应该注意到，由于传统文化的影响，他们依然以自己的激励模式为主，以他人的为补充。
因此，在学习西方发达国家的激励理论与方法时，有必要重视我国传统文化造就人们价值观的特殊性，这样一方面可以使员工激励更有效，另一方面也可避免因为文化冲突引起的在先进激励方法上的“消化不良”。
3、对个体因素差异影响注重不够
个体因素是指在一个企业内部员工之间的个体差异，而这种差异决定了不同员工需要结构的不同，进而使得企业采取多种的激励模式。
TCL集团董事长李东生曾说过，他对中、高层管理者经常灌输本企业的价值观，通过统一价值观而增强企业凝聚力和战斗力;而对车间生产员工，他更强调物质奖励和规章制度，因为他们对企业价值观并不是过分关心。
但包括远征在内许多企业管理者却并不能像他这样根据个体因素差异而采用相应的激励手段。
个体因素主要包括收入水平、受教育程度、年龄、性格等。
三、 远征集团激励机制构建
（一） 构建激励机制的原则
建立合理激励机制的标准，必须是有利于工作绩效与工作报酬挂钩，调动员工的工作积极性，有效地开发利用人的潜能，有利于创造一个高质量的工作环境，有利于选材、用才、育才、留才。
要达到这样的目标，远征集团在建立激励机制时要考虑以下几大原则:
l、以人为本的原则
员工是企业最宝贵的资源.为此，不论对组织还是对人，有利于人力资源开发和管理的激励机制必须体现以人为本的原则，把尊重人、理解人、关心人、调动人的积极性放在首位。
机制的设计不是束缚手脚禁锢思想，没有生机和活力，而必须是承认并满足人的需要，尊重并容纳人的个性，重视并实现人的价值，开发并利用人的潜能，统一并引导人的思想，把握并规范人的行为，奖励并奖赏人的创造，营造并改善人的环境。
2、公平原则
企业在选拔、评定职称和任用的过程中，在实施奖励的过程中，要做到公开、公平、公正，不凭主官意志、主观偏见、个人好恶判断一个人的工作表现、得失成败，而是“凭政绩论英雄，靠能力坐位置”，建立一套科学公正的制度化、规范化的测评标准，切实做到人尽其才。
3、灵活性与稳定性统一的原则
一个激励机制的确定是有一个过程的，因此其发挥作用也应有一段时间，如果激励措施内容、方法变动频繁，则被激励人难以适应，激励效果反而不好。
因此，激励机制应有一定的稳定性，同时也应考虑到环境的不断变化，因此必须要求有灵活性，以适应激励机制环境的变化。
4、可操作性原则
建立激励机制的目的就是要让其发挥作用，如果脱离实际情况，激励机制就无法操作，也无法运行，成了一个无用的摆设，起不到任何作用。
因此，远征公司建立激励机制必须具有可操作性，只有这样激励机制才能起到其应有的作用。
5、物质激励与精神激励相结合的原则
物质激励和精神激励对于员工积极性的发挥都有不可替代的促进作用，企业人力资源管理中的激励方式应该是物质激励与精神激励相结合。
鉴于物质需要是人类最基础的需要，层次也较低，物质激励的作用是表面的，激励深度有限，因此随着生产力水平和人员素质的提高，应该把重心转移到以满足较高层次需要即社交、自尊、自我实现需要的精神激励上去。
换句话说，物质激励是基础，精神激励是根本，在两者结合的基础上，逐步过渡到精神激励。
（二）激励机制设计步骤
第一步:
选择适合的激励理论
根据政府和行业的法律法规，远征集团所从事的产业的产业特征，公司所处的市场情况等企业的外部环境条件和企业组织、团队和个人三个层次的具体情况，选择适合本企业的激励理论。
第二步:
激励因素的选择
对远征公司从组织、团队和个人三个方面进行详细的调查，并结合对公司员工激励因素问卷调查的方法确定各个因素的重要程度，以及不同部门、不同年龄、不同性别的员工对激励的不同要求。
第三步:
对各因素的资源配置的设计
结合远征公司现有的人力、物力和财力等资源状况，为重要的激励因素设计实施方案。
例如，如果员工看重自我的开发，则可以通过培训、职业生涯规划、境外教育等手段来进行激励;如果管理人员注重权力动机的满足，则企业可以选派能力优秀的管理人员任分厂的领导。
第四步:
各设计方案的汇总、整合将所有的激励方案汇总，制定一个整体的实施方案。
从公司整体、部门和个人三个层次来考虑方案的可行性和效率。
第五步:
实施激励和监控
按照制定的激励措施具体实施激励。
根据部分强化理论，为了更有效的强化员工的行为，可以采取间隔强化的激励方式，即不是每一次员工出现企业期望的行为就立即给予强化，而是间隔一定期限对员工的行为进行强化。
这样员工为了探索怎样的行为能够得到强化，会更多的表现出企业期望的行为。
例如月薪、年薪和季度奖金，并不是员工某一天工作出色，就立刻给予奖励，而是一个月都表现出色，才给予奖励。
徽励措施的实施需要一贯性和连续性。
激励的效果往往不是立刻能够见效，所以激励措施豁要一段时间的持续性。
实施方案时需要进行动态的监控，以确保方案得到完全落实，而且能够及时的发现问题并加以解决。
第六步:
效果评估
激励措施实施一段时间后，需要对激励实施的效果进行评估.首先需要评估员工工作努力程度是否有较大的提高，可以通过绩效考核部分员工工作态度的考察来检测员工工作努力程度的变化，例如考察员工是否比以前更主
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