管理流程设计与流程再造培训课程样本.docx
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管理流程设计与流程再造培训课程样本
管理步骤设计和步骤再造
周坤
第一讲步骤变革意义(上)
中国企业在传统观念影响下,有极强组织意识和组织观念,但往往十分缺乏对步骤认知和足够重视。
于是,企业发展规模越大,组织就日益庞大和趋于复杂,而企业组织也就开始“割裂”步骤。
结果是扯皮、内耗、推诿、帮派等问题日益严重,最终不仅大大增加了企业成本,还严重侵蚀了团体精神和人际关系。
本课程叙述企业步骤优化和再造理论、方法及作用,从而达成帮助企业中高层管理人员掌握步骤优化和再造工作目标。
一、企业迷惑
目前企业存在关键迷惑有:
企业发展时间越长,规模越大,部门建设就会越来越健全;
部门建设越健全,部门和部门之间矛盾、内耗、摩擦就越大。
企业存在问题中,很突出一点是“用步骤拉通部门,步骤权威大于权力!
”
二、什么是“步骤”
在通常情况下,步骤(PROCESS)特点应包含:
为达成某一结果所必需一系列活动;
活动集合了所需人员、设备、物料;
活动达成为用户发明更多价值结果。
从上面特点能够看到,步骤应是“一系列能为用户发明价值工作任务”。
形容步骤“关键词”就是:
一系列能为用户发明价值工作任务。
什么是“步骤”?
对于步骤定义,在传统了解中,步骤就是工作“程序”,也就是说,能够将步骤等同于“经脉”来了解。
三、中国企业在管理上三大“癌症”
1、缺乏战略导向
2、组织和步骤前后次序颠倒
3、组织老化
四、步骤五大特征(上)
步骤含有5个特征:
能够被正确衡量投入;
能够被正确衡量产出;
能够被正确衡量品质;
能够被正确衡量成本;
能够被正确反复过程。
从这些特征能够看出,步骤就是“高压线”,不可随意变动!
第二讲步骤变革意义(中)
一、步骤五大特征(下)
{案例}
IBM企业步骤改造
若干年前有一家企业叫IBM,她们发觉企业营业额在下降,大用户有流失趋势。
中国企业碰到这么情况,会怎么办?
中国企业开始降价,然后请客、吃饭、桑拿、红包吃喝嫖赌加降价五招。
已经成为很多企业营销五大要素,也是关键竞争力。
当IBM发觉它营业额有下降趋势,而且成本在上升,大用户在流失。
它第一反应就是,我步骤出问题了,我步骤没有我竞争对手优越了。
那怎么办呢?
于是在全中国区进行一次管理变革,那么这次管理变革专题是什么呢?
专题是大用户管理。
这是定位专题,具体方法、手段和方法是步骤优化和再造,这就是一个优异世界企业思维模式和行为模式。
当她们发生问题时候,首先会去考量,它战略有没有问题;第二就会考量,步骤有没有问题;第三才会考量,组织有没有问题;第四才会考量,目标管理体系。
绩效管理体系、考评体系、薪酬激励机制,一环扣一环,管理并不是那么复杂事情。
所以每一个企业全部能够简单根据这个标准去衡量你们企业步骤,是否已经含有了这么特征:
投入产出能够被计算,品质成本稳定,过程能够反复。
二、传统企业步骤体系
很多企业依据工作和技能组织职能部门,自上而下垂直管理,但横向跨部门工作缺乏动力。
图2-1传统企业步骤体系
由此能够看出,传统企业步骤体系体系中,存在关键问题可归结为:
纵向层级管理;
部门间内部矛盾;
内部衡量指标;
疏忽市场和用户。
三、宝塔式企业组织结构
宝塔式企业组织结构,又称为横向层级式封闭配置。
企业必需从用户角度审阅自己,用户看不到企业部门,她们只能看到企业步骤结果;产品和服务和用户步骤关系是水平,并需要企业全员参与步骤。
图2-2步骤特征透视
透视步骤特征,能够发觉,好步骤中必需达成:
横向水平部门参与;
集中注意在用户身上;
重视跨部门信息流;
重视用户衡量指标。
第三讲步骤变革意义(下)
一、步骤变革必需性
步骤变革关键是因为用户、竞争和变革需求这三方面推进。
步骤
1、用户第一:
企业不再处于市场交易上风;
用户拥有决定和支配主导权;
2、竞争猛烈:
必需重新发展更佳作业步骤;
快速连续改善以保持竞争优势;
3、变革需求:
企业必需重新定位、重新组织;
企业必需重建系统、重振活力。
二、步骤变革作用
步骤变革作用是:
对股东投资产生高额回报;
将策略性目标转换成结果;
快速并大幅度业绩改善;
显著增加收入并降低成本。
总而言之,步骤变革就是要“以用户和市场需求为中心”!
三、不一样管理变革比较
不一样管理变革比较:
1、常规改善
重视于日常工作改善
“由下而上”改善活动
重视对内部用户影响。
2、步骤优化
重视关键企业步骤改善;
重视跨职能部门改善;
“由上至下”改善活动;
重视对市场用户影响;
重视对战略目标影响。
四、步骤变革和ISO9000区分
大家发觉,步骤变革和ISO9000有很多相同之处,但仔细研究能够看到,二者是不尽相同。
步骤变革特点是:
和企业战略紧密结合;
有赖高层领导承诺;
重视用户和市场要求;
基于衡量和分析改善;
和奖惩激励紧密结合。
ISO9000特点是:
和品质控制紧密结合;
有赖于实施层承诺;
重视内部工作协调;
基于现实状况文本描述;
和经过审核紧密结合
五、步骤变革思索逻辑
1、企业战略目标和战略意图?
2、依据战略目标锁定用户群?
3、关键用户关键需求和要素?
4、现在运行系统问题和差距?
自检
作为管理者,面对步骤变革,应该怎么看待,对此,有以下问题需要进行思索逻辑:
企业战略目标和战略意图?
依据战略目标锁定用户群?
关键用户关键需求和要素?
现在运行系统问题和差距?
将这些问题归纳起来,能够用一句话来概括:
企业管理变革方向和方法是那些,那么,您企业管理变革方向是什么,请写出您想法。
参考答案
第三讲自测题答案
自测答案内容:
步骤变革方向就是优化工作过程,减小损耗,提升工作效率,而步骤变革方法就是让制度跟着步骤走。
第四讲步骤和战略关系
一、企业战略和运行系统关系
对于步骤战略实现,必需将资源集中在最有利于达成战略目标工作上,也就是要做以下三个方面:
定义企业战略目标和衡量手段;
确定优先次序改善动力/程序/项目;
确定战略怎样和企业运行系统整合。
图4-1企业战略和人员联盟相互作用
二、案例通用电气战略变革
1、70年代末
以通用电器战略变革为例,在20世纪70年代末,通用电气战略是:
●追求覆盖率,发展属下全部企业
●实施复杂衡量和控制系统
●关注增加目标,240个利润中心
2、80年代末
到了20世纪80年代末,通用电气战略是:
●每个领域第1或第2
●在各组织之间分享权利
●企业自决战略
●13个全球单位,替换利润中心
3、90年代末
20世纪90年代末,通用电气战略则是:
●用六西格玛引导关键步骤
●企业强调服务
●13个全球化单位
●以用户为中心组织
从上面通用电器例子能够看到,伴随战略不停变革,领导团体战略思想也需要变革,实际上,领导团体战略思想变革要先于企业战略变革,而战略变革则造成步骤发生变革。
图4-2领导团体战略思想转变
三、步骤和战略目标关系
步骤和战略目标关系能够归纳为:
关键步骤必需确立关键点;
步骤关键点就是考评点;
考评必需和激励机制匹配。
所以,没有目标及步骤就无法考评!
【示例】战略目标和KPI指标
在战略目标和KPI指标评价中,对于用户,评价指标通常是:
留存率
忠实/满意度
不良行为
坏账
收益分类
其中,忠实/满意度通常包含“评价指标”忠实/满意度和投诉统计忠实/满意度两个内容。
对于市场,评价指标通常是:
路径
分区净收入%
赢得/失去
份额分析
对于股东,评价指标通常是:
净收入
资产收益率
市场份额
合规性
增加率
对于产品,评价指标通常是:
新产品增加
服务收入增加
传统产品
新产品净收入%
对于雇员,评价指标通常是:
保持度
知识/培训
职员
其中,职员评价指标通常包含提升、旷工、空职位时间等内容。
由此,能够得出,步骤评价指标通常是:
步骤生产力
步骤效率
分程序容量
步骤风险
步骤Sigma
确定部门关键业绩评价指标,其中最关键工作就是“分部”考评,关键包含财务、用户、销售/市场、营运、职员和其它部分,经过对KPI/KVD(即关键业绩指标/关键价值)驱动原因考评,和对目标/目标和现在业绩考评,从而确定部门关键业绩。
种类
KPI/KVD
关键业绩指标/关键价值驱动原因
目标/目标
现在业绩
财务
用户
销售/市场
营运
职员
其它
步骤变革和战略关系可用下图来表示:
图4-3步骤变革和战略关系
第五讲步骤和战略/用户关系
一、步骤变革和战略关系
经过对人力资源、财务、经营计划等管理控制步骤有效管控,在运行步骤增值性,计划设计、营销、市场、用户服务等将发挥作用,从而对用户形成回报。
同时,在战略决议步骤方向性上,战略计划和业务拓展也会对计划设计、营销、市场、用户服务等发挥作用,由此,即形式基于战略步骤管控体系,以下图所表示:
图5-1基于战略步骤管控体系
基于战略步骤管控体系:
战略决议步骤(方向性)
运行步骤(增值性)
管理控制步骤(效率)
二、战略计划步骤和其它步骤接口
战略计划步骤和其它步骤接口以下图所表示:
图5-2战略计划步骤和其它步骤接口
三、平衡计分法启迪
在步骤设计中,使用平衡计分法,其作用是显而易见,能够从以下四个方面来归纳描述:
股东满意——财务指标,满足股东需求,务必实现业绩指标;
用户满意——要想股东满意,必需实现用户满意,那么,用户在什么地方不满意,就是我们机会;
内部过程——要想用户满意,我们必需改善我们内部过程,从而使用户满意;
学习和成长——要想使内部过程得到改善,我们必需学习、成长,以满足内部过程改善。
四、用户价值确定
用户价值是由质量、成本、交付、服务和安全、企业责任等方面来确定,从根本上讲,确定了产品或服务特征、属性、尺寸、功效,和可靠性、可用性、品味、效果、误差等指标,也就是对细化质量含有可描述、可实现指标体系,则质量就是可控,一样,成本和其它属性也是如此确定。
可用下图来描述用户价值确定过程:
图5-3用户价值确定
市场特征包含了市场趋势、竞争者资料、用户要求,从而决定了市场分析关键,而市场分析需要得出策略发展和关键步骤改善方向,这就是用户和市场要求关系,以下图所表示:
图5-4用户和市场要求
<自检>
为了制订战略目标,需要考量以下方面,请写出您考量结果:
考量内容
考量结果
留存率
忠实/满意度
不良行为
坏账
收益分类
路径
分区净收入%
赢得/失去
份额分析
净收入
资产收益率
市场份额
合规性
增加率
新产品增加
服务收入增加
传统产品
新产品净收入%
保持度
知识/培训
职员
步骤生产力
步骤效率
分程序容量
步骤风险
步骤Sigma
第六讲步骤和用户关系
一、确定用户要求及其处理方法
确定用户要求即确定目标和中心专题过程,其分别所代表含义为:
目标:
识别步骤关键用户要求。
中心专题:
搜集分析并确定用户心声;
制订用户导向相关策略;
将用户心声转成用户要求。
用户价值关键就是“把关键放在用户价值上”,即经过“供货商--步骤输入—业务步骤—步骤产出”关系链,从而确定关键用户要求。
其次,步骤输入决定输入衡量,业务步骤决定步骤衡量,步骤产出决定产出业绩表现衡量,关键用户要求决定用户价值,这一切又共同决定基于用户期望和步骤业绩表现举措,以下图所表示:
图6-1用户价值关键
用户交流关键为:
用户投诉;
用户称赞;
产品退货;
合约取消;
市场份额;
用户背叛;
用户获取;
用户推荐;
电话拒绝;
其它类型。
用户心声起源可用下图来表示:
图6-2用户心声起源
由上图可得出,聆听用户心声步骤为:
步骤1:
建立用户信息系统渠道;
步骤2:
聆听而且搜集用户心声;
步骤3:
把心声转化成关键要求;
步骤4:
制订衡量和改善指标。
制订用户为中心业务策略后,就需要聆听用户心声,并转化用户心声成关键用户要求。
在此基础上判定步骤是否存在,假如存在,则制订衡量和指标;假如不存在,就设计步骤,这个过程可用以下步骤图来表示:
图6-3衡量用户心声
以用户为中心业务策略包含三个步骤:
步骤1:
制订以用户为中心业务策略
制订以用户为中心业务策略,关键是用好80/20标准,即对全部用户进行分类,找出贡献80%价值20%关键用户。
以下图:
图6-4制订以用户为中心业务策略
那么,什么是关键用户要求?
我们可依据以下标准来判定关键用户要求:
对用户购置起决定性作用;
用户价值观关键组成部分;
对用户是“必需”和“必需”;
能够被衡量用户认定规格;
用户可接收业绩表现范围;
关联到业务步骤产出目标。
步骤2:
聆听用户心声
内容和外部资料、聆听站、研究方法等原因共同决定了用户信息起源,其关系以下图:
图6-5聆听用户心声
内部和外部资料指:
企业内信息
行业教授
二手资料
竞争者
聆听站指:
投诉
用户服务代表
销售代表
账单
应收账款
收款
研究方法指:
会见
聚焦团体
调查
观察
步骤3:
确定关键用户要求
确定关键用户要求就是从用户心声出发,找到关键用户问题,从而确定用户要求过程。
图6-6确定关键用户要求
二、寻求差异及其处理方法
差异指一个步骤在每次产品或服务交付后没有产生完全一致结果;差异存在于全部步骤中,衡量和了解差异有利于识别现在业绩水平;差异指出企业需要什么变革以降低到用户处误差。
通常情况下,评定差异方法和工具包含Pareto、Scatter、Run、Histogram等四种工具。
图6-7评定差异方法和工具
经过步骤分析降低误差则是由交付时间频率和交付时间共同来确定,其确定方法以下图:
图6-8经过步骤分析降低误差
寻求差异起源包含因果图、解因图两种措施。
经典因果图以下:
图6-9因果图
因果图有利于达成对问题共识并揭示出问题潜在驱动原因。
构建解因图步骤以下:
图6-10构建解因图
步骤变革和业务改善过程就是分析并降低误差过程,也就是由步骤产出差异分析引发误差原因。
从而对供货商、投入、业务步骤、步骤产出等进行改善,从而降低误差,达成优化市场和关键用户要求过程。
图6-11步骤变革和业务改善
步骤产出指标包含质量关键点和步骤关键点:
图6-12步骤产出指标
<自检>
送你一朵漂亮花
在用户价值确定过程中,质量、成本、交付、服务和安全、企业责任等方面全部会发挥作用,可将这些原因看作是花瓣,要想让鲜花更漂亮,要想取得用户价值确定成功,需要很多条件,你能给这朵漂亮花再添上几片花瓣吗?
第七讲建立企业步骤框架(上)
一、步骤优化成功原因
步骤优化成功原因包含义务步骤框架、可计量衡量和结果、用户和市场网络、奖励和责任、策略综合、全职步骤优化小组领导等六个方面,这六个方面全部需要由负责领导层来完成。
图7-1步骤优化成功原因
步骤优化成功意义在于:
这些原因确实定成为成功打下了基础
它们需要被整合在一起来适合每个不一样企业
它们全部全部是取得最优结果所需
最有力成功原因是“负责领导机制”
全部步骤通用组成部分能够用下图来表示:
图7-2步骤组成
步骤和关键业绩指标关系能够用下图来表示:
图7-3步骤和关键业绩指标关系
二、步骤分类和决议步骤
步骤分决议步骤、管控步骤、业务步骤三类。
决议步骤特点是:
A.、股东、董事、监事会等组建步骤;
B、企业战略、重大问题及投资步骤;
管控步骤特点是:
A、集团对个级分子企业管控步骤;
B、资源配置步骤(人财物、信息);
业务步骤特点是:
A、企业内部业务步骤(职能部门);
B、企业外部业务步骤(上游下游)。
决议步骤就是确定企业发展方向和战略目标;资源整合、发展和分配企业资源过程。
关键词:
能确保企业达成战略目标步骤
决议步骤组成以下图:
图7-4决议步骤组成
决议步骤图过程以下:
图7-5决议步骤图
三、业务步骤层级结构
业务步骤层级结构是:
1、关键业务步骤—对企业战略意图起决定性作用步骤;
2、主营业务步骤—对企业关键运行系统起主导作用步骤;
3、日常业务步骤—企业运行系统中全部具体工作步骤。
第八讲建立企业步骤框架(下)
一、关键步骤
关键步骤是企业一系列跨职能界限活动,这些活动产生到用户最终产品和服务。
关键步骤组成以下图:
图8-1关键步骤组成
一个关键步骤标识是:
能够和供给商及用户紧密相联;
能够和企业组织资源紧密相符;
能够适应市场和用户特征;
必需能满足达成企业战略目标;
必需能满足股东高回报期望。
关键步骤确定矩阵以下图:
步骤
在两端和用户联接
在组织能力范围内
一部分组织上相关市场/用户特征
达成战略目标方法
基础满足股东期望值
总体
比如,以下实例就是一个经典关键步骤确定矩阵:
步骤
在两端和用户联接
在组织能力范围内
一部分组织上相关市场/用户特征
达成战略目标方法
基础满足股东期望值
总体
产品管理
9
9
9
9
9
45
市场/产生期望
3
3
9
9
9
33
销售
9
9
9
9
9
45
开发票
3
1
3
3
1
11
宣传
3
1
3
1
1
9
用户服务
9
9
9
9
9
45
保持力
9
9
9
9
9
45
在图中,标示数字分别代表:
9=强
3=中
1=弱
关键步骤和关键业绩指标表以下:
部门关键评价指标(KPIs)
关键步骤名称
步骤产物节奏
在填报时,经过用◎、○、△和空白四种符合填写。
◎代表稳定关系
○代表较稳固关系
△代表弱关系
空白代表无关系
比如,下表即为关键步骤对关键指标影响分析图。
关键步骤
步骤输出指标
运作业务单元关键评价指标(KPIs)
ROA/NI
用户满意指数
用户保持度
生产能力利用率
收入增加对比市场
研究满意指数
产品发展
%新产品所得收益
◎
○
○
△
◎
生产
进行Sigma定单到运输时间周期单位成本
◎
◎
◎
△
市场
新用户数
每个新用户净收入
◎
◎
◎
销售
用户保留率
用户数量和金额
◎
○
◎
◎
用户服务
用户满意度
◎
◎
△
协议/发票
正确性
时间周期
○
△
{案例}
某通信企业步骤模型以下:
这个模型显示了不一样关键步骤选择性关系,它比一个传统组织结构图列出了更多信息。
关键业务步骤识别过程以下:
图8-2关键业务步骤识别过程
3级步骤清单包含内容以下图所表示:
一级步骤
二级步骤
三级步骤
营销管理步骤
营销计划制订步骤
市场研究步骤
广告效果评定步骤
产品定价步骤
市场开发步骤
新市场开发步骤
经销商管理步骤
市场推广步骤
展会推广步骤
……
……
采购管理步骤
供给商认证步骤
供给商管理步骤
采购计划制订步骤
采购作业步骤
原料/非原料采购步骤
二、支持步骤
一个支持步骤支持一个或多个关键企业步骤,经典是供给间接输入,这些输入假如不管理将对关键运作起反作用。
支持步骤特点是:
支持步骤是企业内部对关键步骤运所贡献一系列任务和行为。
下图是对大多数企业通用支持步骤,她们对维持企业运行很关键。
多数企业通用支持步骤以下图:
图8-3支持步骤图
步骤计分卡包含用户、财务、步骤、学习/革新四个内容,经典步骤计分卡设计以下表所表示:
用户
•用户满意和价值了解
•用户留存,介绍
•争取到新用户
•有竞争力位置
•市场份额
财务
•销售
•净收入
•投资回报/资产回报
步骤
•CTQs或过失发生率
–合时/速度
–可靠性/正确性
–确信度
–处理/界面
–产品过失
–错误恢复
•CTPs-步骤效率
–单位成本
–生产力
失败成本
学习/革新
•新产品引进
•取得能力
•连续学习(比如:
专利)
•团体克服
步骤计划图包含基础管理、供给链、质量、仓储、设备、技术、行政和其它原因,以下图所表示:
图8-4步骤计划图
下图是一个传统企业步骤体系
图8-5传统企业步骤体系
步骤和组织结构关系以下图所表示:
图8-6步骤和组织结构关系
<自检>
请结合企业实际,设计本企业步骤框架。
第九讲步骤变革程序(上)
一、步骤变革步骤
步骤变革步骤就是:
明确企业发展战略方向和目标;
识别影响战略关键业务步骤;
展示全部关键业务步骤现实状况;
分析全部关键业务步骤问题;
制订优化关键业务步骤方案。
步骤变革关键词:
“连续优化和整改”!
通常步骤变革步骤图以下所表示:
图9-1传统企业步骤体系
在步骤变革步骤中,确定改善机会工作很关键,通常需要遵照以下步骤:
建立步骤变革工作小组;
识别需要改善业务步骤;
确定用户关注具体要求;
分析原步骤问题和不足;
确定原有步骤改善机会;
确定新步骤对用户满足。
二、步骤变革阶段一:
准备期
步骤变革步骤阶段一是准备期,应作工作是:
1、成立步骤改造工作小组;
2、做市场及用户需求分析;
3、设计及落实相关培训。
步骤变革程序(1-5)可用下图来表示:
图9-2步骤变革程序(1-5)
三、步骤变革阶段二:
计划评定时
步骤变革步骤阶段二是计划评定时,应作工作是:
1、组织评定:
a了解企业组织架构现实状况;
b了解企业绩效系统现实状况;
c了解企业人力资源配置;
d了解企业管理风格特征;
e了解企业沟通管道及形式;
f了解企业接收变革能力。
2、企业经营评定:
a了解企业经营情况和目标;
b了解企业所处产业环境情况;
c达成企业目标所需竞争需求;
d企业经营结构及品质要求程度。
3用户满意度调查评定:
a找出关键用户需求;
b取得用户满意度资料;
c标竿企业绩效指针值;
d接收解读用户埋怨。
4信息技术应用评定:
a竞争者信息技术应用评定;
b关