企业集团多元化发展战略分析.docx

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企业集团多元化发展战略分析

摘要

本文在整合已有理论的底子上，对企业团体多元化经营进行了详细的阐发。

对企业团体的看法、作用和我国企业团体的生长现状进行了论述；并就多元化经营与专业化经营的看法、分类、优劣势以及相互干系进行了阐发。

由此总结出了企业团体选择多元化经营的四点原因—疏散企业经营风险、得到范围经济和协同效应、增强对市场的控制力和企业家原因；同时阐发出了企业团体进行多元化经营应具备的条件，如良好的资金运作能力、自身的焦点竞争力、健全的生产治理体制和企业文化；最后提出了开展多元化经营的方法：

内部扩展和外部并购，以及影响多元化经营成败的要害因素：

主营业务、企业团体自身能力和目标市场前景。

并且依据以上理论结合巨人团体多元化经营的案例进行了阐发，总结出了巨人团体进行多元化经营的原因、所欠缺的条件及其在多元化实施历程中所犯的错误。

要害词：

企业团体多元化经营焦点竞争能力

Abstract

Basedondevelopedtheory,thisarticleprovidesadetailedanalysisonconglomerate’sdiversifiedoperationmodels.Theconceptofconglomerate,itseconomicalimpactsandcurrentdevelopmentstatusinChinaareclearlypresented.What’smore,thisarticlecomparesdiversifiedoperationmodelandspecializedoperationmodelbyanalyzingthedefinitions,categories,advantagesanddisadvantages,andtheinteractionbetweeneachother.Withthethoroughanalysis,theauthorfindsoutthatconglomeratecorporationschoosetousediversifiedoperationmodelforthe4followingreasons1）decentralizingoperationandmanagementrisk2）achievingscaleofeconomy3）strengtheningitscontrolonmarket4）entrepreneur’sintuitivedecision.Meanwhile,thearticlepresentstheprerequisitesfordiversifiedoperationinConglomerateCorporation,suchasgoodfinancialmanagement,corecompetencebuild-up,effectiveproductionandmanagementsystemandcorporateculture.Finally,theauthoridentifiesandconcludesthat1）ConglomerateCorporationscanrealizediversifiedoperationsbyinternaldevelopmentandexternalacquisition;2）thekeyfactorslikemainbusiness,corporation’scapabilityanditstargetmarketdetermineswhetherdiversifiedstrategycansucceed.ThecasestudyonthefailureofGiantGroup’sdiversifiedstrategysupportsasasolidproofonwhattheauthorhasconcluded.

Keywords:

ConglomerateCorporate,DiversifiedStrategy,CoreCompetence

企业团体多元化生长战略阐发

绪论

随着市场界限的不停扩大,特别是全球化浪潮的打击,企业团体面临的竞争范畴和生长空间也日益增大。

企业团体要想有力地应对竞争、追求利润，就需要自身长足的生长。

这不但使其扩大产出范围，并且使企业涉及到多元化经营。

在我国，多数企业创建之初，主要是通过专业化经营生长壮大，但是随着企业实力的增强和范围的扩张、行业的升级和结构的调解，企业会寻找新的生长机会，涉足新的领域，从而产生非相关多元化经营；或是依赖其焦点竞争力，进行相关多元化经营。

岂论是前者或是后者，我们不难看出，多元化生长已经被越来越多的企业团体提上了日程。

正如上面所说，近年来，多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。

从目前看，存在两种截然差别的看法：

一种看法认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+1>2的效果，是现代企业生长的必由之路；另一种看法认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源疏散，治理难度增加，效率下降。

针对多元化成为热点这一情况，本文选取企业团体多元化生长战略为研究的课题，旨在整合现有理论的底子上提出自己的看法，并且通过多元化经营中最具代表性的案例——巨人团体兴衰的研究和阐发，总结出企业团体在进行多元化经营时应考虑的因素、注意的问题、实施的计谋等，期望对企业团体在利用多元化经营疏散风险，获取利润方面予以大的资助！

第一章企业团体与多元化战略

第一节企业团体概述

一、企业团体的界说

目前,海内、外学术界关于企业团体的界说，大抵可分别两大类[1]。

[1]转摘于柯荣浦著《企业团体治理体制研究》，北京：

中国经济出书社，2004年2月，第12页

第一类是从广义上理解企业团体，它是指“单纯的企业聚集”。

外洋比力代表性的看法认为，企业团体是“以成员企业在技能及其他经济性能上相互增补为目的，以成员的自主权为前提，在对等互利原则下结成的连续恒久的经营结合体和经营协作体制”。

广义企业团体的看法在我国也很流行，一些学者认为“企业团体是企业之间横向经济联合的产物，它是若干个企业在同一地区、同一部分或跨地区、跨部分的经济联合体”。

第二类是从狭义上理解企业团体，这种看法主要来源于日本，它又有两种典范的表达方法。

一种是日本《经济辞书》认为，企业团体是“多数企业相互保持独立性，并相互持股，在融资干系、人员派遣、原质料供给、产物销售、制造技能等方面创建紧密干系而协调行动的企业团体”；另一种是日本学者奥村宏的看法，认为企业团体“本质上是大企业之间资本上相互结合，但体现为团体领导制”。

我认为，企业团体是以团体母公司为领导焦点的多个结构化的企业所组成的企业群体，这些企业可能处于差别的财产，也可能以团体的焦点竞争力为依托生长，它们以配合的利益和产权干系为纽带联系在一起。

二、我国企业团体生长现状

我国企业团体的看法最早是从日本引进的。

近年来，我们国度把生长具有国际竞争力的大型企业团体确定为一项具有重大战略意义的事情（见《关于生长具有国际竞争力的大型企业团体的指导意见》国办发[2001]90号）。

就目前总体情况看，我国企业团体的生长逐步形成了一定范围和数量，但也存在一些问题，好比有些企业团体尚未形成自己的焦点竞争力，盲目投资，总体运营效率不高等。

三、企业团体的作用

在我国，企业团体独具的范围性和协同成果，使其无论是在动员行业企业生长照旧提供就业时机上，都对百姓经济做出了重要孝敬，成为我国经济生长的领头羊。

具体而言，企业团体的积极作用可以从以下两个方面阐发：

（一）动员百姓经济生长。

企业团体在百姓经济中的比重日益增加，它的长足生长可以提高区域整体优势，增强市场的竞争力；企业团体在谋求自身生长的同时，会开发和引进先进的科学技能，肯定给我国经济带来提高和创新。

（二）促进自身生长。

企业团体具有范围效益和群体成果，充实有效地运用这些优势，会增强企业的竞争力，促进自身生长。

第二节多元化战略概述

一、多元化战略看法

目前海内对多元化有多种界说，例如：

企业多元化是指一个企业同时在两个或更多行业从事经营运动。

主要是指同时向差别的行业市场提供产物和办事[2]。

所谓多元化经营，是指单个生产经营单元同时生产或销售一项以上的产物[3]。

多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上根本经济用途下差别的产物或办事的一种生长战略[4]。

……

我们可以从差别版本的界说中,找到诠释多元化战略这一看法的要害词：

一个企业、同时经营、两种或两种以上、差别的产物或办事。

因此，在整合的底子上，我可以给多元化战略下这样一个界说：

多元化战略是指一个企业同时生产或经营两种或两种以上差别产物或办事的一种生长战略。

在企业理论中，有时也将多元化称为多角化、多样化、多种经营或跨行业经营等。

岂论哪一种说法，多元化都包罗着同样多的内容，

[2]胡宗良臧维《团体公司战略：

阐发、制定、实施与评价》，北京：

清华大学出书社，2005年，第125页

[3]柯荣浦著《企业团体治理体制研究》北京：

中国经济出书社，2004年，第141页

[4]

如；产物的多元化、市场的多元化、销售渠道的多元化、品牌的多元化、资本的多元化等。

其中最普遍的，也是我们所说的一般意义上的多元化经营，多是指产物的多元化，它是指企业同时生产两种或两种以上投放于差别行业的产物且形成系列化。

二、实施多元化战略的优劣势

在选择多元化战略之前，应明晰它的优缺点，进可能的从中获取益处。

实施多元化的优点主要体现在[5]：

（一）企业将产物投放在差别的市场，可以疏散风险。

（二）企业进入新的领域时，可以利用已有的品牌信誉。

（三）团体下的企业可以充实利用母公司在治理、市场营销等方面的资源，产生协同效应，从协同中获益。

（四）可对团体内的各个经营单元进行平衡。

在某些经营单元处于生长或短暂困难之时，团体可从其他经营单元得到财力上的支持。

实施多元化的缺点主要体现在：

（一）盲目投资，造成团体资源浪费

（二）企业范围膨胀，由此引发治理上的庞大化。

（三）企业进军新的领域，未作好资金和技能方面的准备，致使企业陷入困境。

第二章专业化与多元化经营比拟阐发

第一节、专业化相关理论

关于专业化与多元化这两个看法的分别，是我们阐发多元化战略的底子，前面我已经提到，多元化战略是指一个企业同时生产或经营两种或两种以上差别产物或办事的一种生长战略。

下面我们就来讨论一下专业化的相关理论。

一、专业化经营的看法

[5]杨锡怀，冷克平，王江《企业战略治理：

理论与案例》-2版，北京：

高等教诲出书社，2004年，第141-142页

目前，有的学者认为[6]，可以从经营状态角度对企业进行分类，其分类尺度是“某类产物销售额占企业销售总额的比例”，而“某类产物”的产物类别分别依照《国际尺度行业分类》（ISIC）中的四位数行业尺度。

在中国也可以按中国国度尺度GB/T4754-2002《百姓经济行业分类尺度》。

当这个比例为95%～100%时，我们称该企业为专业化的。

我认为，专业化经营是指企业将大部分的资源和经营运动会合于一个业务或行业，并且在此行业内创建起很强的专业经营能力。

[7]专业化经营重在能力上做到“专业”化，而不但仅是产物上的专业化。

产物专业化只是外貌，能力专业化才是专业化经营的内涵。

二、专业化经营的优劣势阐发

对付一个企业，无论是进行多元化经营照旧专业化经营，都市存在优势与不敷。

选择专业化经营的优点是，企业可以将资源会合于一个业务或行业范畴，提高资源的有效利用率；企业治理者也可以会合精力，搞好一个焦点业务，更好的促进技能创新；同时，较高的专业化水平，还可以提高企业的生产效率。

但是它最大的缺点是风险高，倒霉于疏散，如果出现技能更新、行业升级、新的替代品入侵有可能使企业丧失竞争优势，甚至全面溃败。

第二节、专业化经营与多元化经营

有的学者认为，无论是从经营领域照旧经营地区角度进行阐发，专业化与多元化战略的干系是“对立”的，即某企业在一定的时间范畴内，从经营领域角度或经营地区角度阐发，企业必须选择专业化或多元化，两者不能兼有，而是必居其一。

我对这种看法持否认态度。

对付专业化经营与多元化经营，不能简朴简直定为一种绝对对立的干系，任何乐成的多元化经营都离不开专业化经营的帮助作用，这两者之间有着密不可分的干系。

[6]胡宗良臧维《团体公司战略：

阐发、制定、实施与评价》，北京：

清华大学出书社，2005年，第130页

[7]黄继刚《焦点竞争力的动态治理》，北京：

经济治理出书社，2003年，第209页

（一）专业化经营是多元化经营的底子。

进行多元化经营的企业，不管是相关多元化经营照旧非相关多元化经营，大多数都是从专业化经营起步，通过在某一业务或行业范畴的经营，使企业做强做大，从而

具备扩大其范围和市场的实力，在此底子上再进行多元化经营。

（二）专业化经营与多元化经营两者相辅相成。

企业在选择多元化以后，并不意味着就抛弃了专业化，大概凭据前面所说的二者不能并存的看法，企业就不能再选择专业化。

对付这两者之间相辅相成的干系，我们可以分两种情况进行阐发。

第一，对付进行相关多元化经营的企业而言，它的多元化依托于企业的焦点竞争力，而企业的焦点竞争力就来源于企业恒久从事的行业，大概说是企业得以生长壮大的行业，即企业从事专业化经营的行业。

只要专业领域经营的好，以其为依托的相关领域也就自然会生长的好；反过来相关领域的生长会增强企业的实力，也可以促进企业专业化领域的生长；第二，对付进行非相关多元化经营的企业来说，企业之所以选择将触角伸向新的市场，就是因为企业已经具备了扩张的能力，在企业起步的领域里已有所成绩，虽然没有依赖于专业化领域的焦点技能，但是也是在乐成的专业化经营提供的强有力的人、财、物等资源做保障的底子上得以进行的，因此，同样可以说非相关多元化依赖于企业的专业化经营。

综上所述，专业化经营与多元化经营两者之间是紧密联系，相辅相成的。

第三章企业团体多元化生长战略阐发

第一节企业团体进行多元化经营的原因

企业团体选择多元化经营模式，其原因是多方面的，下面我想从企业团体的内部条件和外部情况两方面进行阐发。

一、进行多元化的内外部原因

多元化生长战略是企业生长战略中常见的一种，它具有疏散风险、获取稳定收益、增强企业竞争力等优势，企业进行多元化经营的具体内部原因如下。

（一）疏散企业经营风险

企业团体不管是进行相关多元化经营，照旧非相关多元化经营，都市增加经营业务的品种和类别，拓展企业的生长空间，占领差别的市场，这样的战略，比起将资源全部投放到一个行业，由一个行业的经营来负担企业全部风险要更具有优势，它可以将经营风险疏散到多种产物上去，增强企业抵抗风险的能力；也可以在国度宏观经济政策、市场、行业状况等方面产生变革时，包管企业收入的稳定性。

（二）得到范围经济和协同效应

所谓得到范围经济，就是指当企业生产或经营形成范围时，就会使企业的平均生产本钱下降；而协同效应是指企业可以通过人力、财力、物力等资源的共享，产生整体效应，低落企业本钱，疏散风险。

进行多元化经营的企业团体，会在多种业务或行业范畴内形成生产范围，在质量和数量方面占有许多的经营资源，从而享受范围经济和协同效应。

这是企业团体进行多元化经营的重要原因。

（三）增强对市场的控制力[8]

企业团体进行多元化经营，特别是横向和纵向的并购，可以淘汰竞争，增加市场份额，提高市场的垄断性，从而增强对市场的控制力。

（四）企业家原因

有些企业家出于自我实现的目的，进行多元化经营；也有的企业家在原有行业生长良好的底子上，将目光转向其他被看好的领域，进行多元化；另有一些企业家对多元化知之甚少，却盲目跟风，盲目投资，形成多元化。

企业团体进行多元化经营的外部原因主要有以下几种。

（一）市场需求的多样性和不确定性

随着我国经济的快速生长和生活水平的提高，人们对产物的需求日益增多，从而造成市场需求的多样性和不稳定性，企业只提供单一的产物或办事已经无法负担较大的经营风险，因此许多企业将触角伸向多个市场，进行多元化经营。

（二）单一市场竞争猛烈，需求趋向饱和

[8]胡宗良臧维《团体公司战略：

阐发、制定、实施与评价》，北京：

清华大学出书社，2005年，第138页

凭据波特的看法，一个行业中存在着五种根本的竞争力量，它们是潜在的行业入侵者、替代品的威胁、购置商讨价还价的能力、供给商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争。

但是，任何一个市场的容量都是有限的，当需求量的增加滞后于供给量的增加时，这个市场的需求就趋向饱和，也就意味着企业原有业务的产物或办事趋向饱和。

因此，面对单一市场的猛烈竞争和需求趋于饱和的现象，企业会开发新的市场，寻找新的利益增长点，从而开展多元化经营。

总之，企业岂论是出于何种原因进行多元化经营，都应该认真阐发企业的内外条件，慎重的作出决定，以包管获取多元化带来的优势。

第二节企业团体进行多元化经营应具备的条件阐发

虽然多元化已经成为企业生长的一个重要战略，但是并不是所有的企业在进行多元化经营时都准备的很充实，因此，在选择多元化战略之前，企业团体要从自身出发，阐发研究企业是否完整的具备了进行多元化经营的条件。

海尔首席执行官张瑞敏对多元化经营的理解是：

企业现在的竞争力能否允许你进入多元化领域或加速多元化生长，当决定接纳多元化战略后，又能使你的竞争力增强到什么水平，在市场上取得什么职位。

他认为：

企业能力是多元化经营的底子和前提，多元化经营是不停提高企业能力的经营运动[9]。

企业能力就是指整和企业资源，使代价不停增加的技能[10]。

下面我就来阐发一下企业实现多元化经营应具备哪些企业能力。

一、企业的资金能力

要阐发判断一个企业的经营能力，首先必须阐发企业的财政状况，

而企业的资金能力是反应其财政状况的重要指标之一。

对付进行多元化经营的企业而言，进入新的行业，开发新的产物，拓展新的市场，

[9]黄继刚《焦点竞争力的动态治理》，北京：

经济治理出书社，2003年，第258页

[10]杨锡怀，冷克平，王江《企业战略治理：

理论与案例》-2版，北京：

高等教诲出书社，2004年，第83页

会遇到许多不确定性因素，如果企业没有足够的资金支持，那么企业

将无法获取多元化应带来的利益，反而有可能使其原有的业务被拖垮，从而使企业陷入困境。

无论是进行相关多元化经营照旧非相关多元化经营，企业都面临着克服行业进入壁垒、应对种种竞争等问题，此时，足够的资金储备会增加企业抵抗风险的能力，为企业争取生长机会和空间。

多元化之所以需要足够的资金另有一个原因，就是在多元化的历程中，企业往往会支付高于市场的本钱。

最典范的是通过并购方法进行多元化，在大多数情况下，企业支付的并购费要远高于被并购企业的代价，如果今后并购业务不能在母公司中得到迅速生长，则母公司要为此负担巨大的资金损失[11]。

二、企业的焦点竞争能力

企业的焦点竞争力是长期竞争优势的源泉。

从本质上来讲，焦点竞争能力就是企业生长奇特技能、开发奇特产物和创造奇特营销手段的能力。

它具有三个明显特征：

（一）能够为用户带来巨大的代价；

（二）能够支撑多种焦点产物；（三）竞争者难以复制或模仿[12]。

我认为，企业能否进行多元化经营，最要害的因素就是看企业是

否具备焦点竞争能力。

因为不管是哪一种多元化，都离不开焦点竞争能力的支持。

首先，相关多元化需要以焦点竞争力为依托，其次，非相关多元化也要依赖于企业在原有业务上良好生长积聚的资源和优势，因此，焦点竞争能力既是企业原有业务立于不败之地的包管，也是企业新业务运营乐成的底子和要害。

三、企业的生产治理能力

多元化经营对企业的生产和治理能力提出了更高的要求，我们可以从以下几方面进行阐发。

[11]胡宗良臧维《团体公司战略：

阐发、制定、实施与评价》，北京：

清华大学出书社，2005年，第140页

[12]杨锡怀，冷克平，王江《企业战略治理：

理论与案例》-2版，北京：

高等教诲出书社，2004年，第93页

首先，多元化经营的企业需要一支优秀的生产治理步队，这样的团队应具备企业多元化业务中各项业务的专业知识，以消除企业进入不熟悉的行业所带来的消极影响；同时，应具备适应新业务要求的治理技能、治理文化等，能够比力灵活的应对新的领域遇到的不确定性因素。

其次，企业必须具备一套比力范例的治理体制，它可以对差别的业务都有一个统一的约束作用，从而使企业的生产治理运动可以有序的进行。

最后，由于企业进行多元化经营，会涉及到许多业务或行业范畴，这就需要企业提高捕获、收集、整理和阐发信息的能力，能够实时的为企业决策提供依据。

四、企业文化

企业文化是指：

全体员工在企业中恒久形成的一种与企业目标相一致的配合的代价取向、行为范例、思维模式和道德准则。

在一个多元化企业当中，差别业务领域内的员工，可能会拥有不

同的代价观，在这种情况下，企业必须创建起强有力的企业文化，使员工的代价取向趋于一致，以防备不须要的辩论。

第三节企业团体多元化生长战略的选择与实施

一、多元化战略的分类

凭据多元化水平的差别，可以把多元化生长战略分为相关多元化和非相关多元化生长战略。

所谓相关多元化，又可以称为同心多元化，它是指企业以焦点竞争力为圆心，进入与企业原有业务相关的新领域，在该领域，企业可以共享其已有的技能、生产、职能运动或销售渠道等。

利用相关多元化战略，可以将专有技能、要害技能由一种经营业务转移到多种经营业务中；可以将企业差别经营领域的相关运动归并到一起运作，低落本钱；同时也可以利用企业已经创建起来的品牌效益和企业影响力。

非相关多元化是指企业增加与原有业务没有直接或间接联系的不相同的新业务。

这种战略可以使企业利用潜在资源，如较强的研发能力、生产能力、营销能力等，开拓新的领域，寻找到新的利益增长点。

二、多元化生长战略的选择

其实，多元化战略自己并无优劣之分，不管是相关多元化照旧非相关多元化，对付企业来说，只要切合企业自身的实际情况，能够为企业带来利益，增强企业竞争力就可以了。

如果企业团体在现有业务中已经做大做强，形成了自己的焦点竞争力、专有技能、焦点技能、品牌效益等，并且在现有行业内已经比力有影响力，那么企业团体可以将新业务创建在大概是附着在稳固的焦点业务上，撷取焦点业务的力量，同时强化并守卫焦点业务[13],也就是选择相关多元化战略，因为此时企业已经具备了进行相关多元化化经营的优势条件，可以增大通过相关多元化经营获取乐成的概率。

另一种情况是，企业团体虽然在现有业务上没有形成自己绝对的竞争优势，但是通过在现有行业内的生长，企业已经具备了很强的经济实力、治理能力和潜在资源，那么面对近乎饱和的市场需求，企业可以将业务拓展到切合行业吸引力和进入本钱查验的新的行业范畴，进行非相关多元化经营。

三、多元化生长战略的实施

企业一旦选择了多元化生长战略，就碰面临一个问题，也就是企业应选择何种方法实施多元化。

通常上最常见的有两种方法可供选择：

一种是内部扩展；另一种是外部并购。

（一）内部扩展

内部扩展底子上的多元化主要是利用现有的生产能力、营销能力、研究与开发能力、治理能力，为新市场或更有盈利潜力的市场开发新产物[14]，通过公司内部实力来实现公司的生长。

企业选择这种方法进军新领域，要具备克服行业进入壁垒的能力，