百丽商业模式解读.docx

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百丽商业模式解读

解读百丽--16年的漂亮传奇不得不提的商业模式任何商业模式的采纳必定源自其背后的价值观，是价值观实现的方式，是权衡商业的工具。

在清楚地认知百丽的价值观和文化后，我们不难剖析出创建百丽绚烂的商业模式。

1、品牌经营

A、定位中高端女鞋属于时髦类产品，生命周期较短，市场经营的风险也大。

百丽将自有品牌（Belle、Tata、Teemix、Staccato、FATO）的女鞋每对的市场零售价定位在300元----1800元之间，较高的市场定位保证了分销各环节的利润空间，即使出现部分滞销也不会影响整个销售的收益。

而百丽随后辈理的Nike、Adidas、李宁、Joy&Peace、Bata以及以后加盟的LV都是国际有名的、定位较高端的大品牌，其收益空间相同相当可观。

百丽自有与代理中高端品牌的市场定位，是百丽2006年之所以能实现年销售仅30多亿，而收益则高达近10亿的原由之

一。

B、款式与质量一方面，百丽跟西班牙有名零售时装品牌ZARA相同，要做时髦的掌握者，绝不做时髦的剽窃者，所以，旗下大批的设计师常常到外国去找寻潮流和时髦灵感。

当前百丽有200多个设计师。

他们散布在法国，意大利的各个工作室，每年都会出必定量的设计作品，供他们参照，所以百丽在设计方面的能力特别强盛。

另一方面，进行外面采买。

经过外购设计，百丽既能保证自己的研发优势，又能针对市场需求进行灵巧应付。

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百丽每个品牌每季度依据流行趋向、过去的销售状况、市场状况和竞争敌手的情均匀推出300--400款新鞋款式，从整体设计上超越竞争敌手，知足市场需求。

此外，中高端产品定位，使得百丽向来关于产品质量的要求提高，经过长久高质量的产品有效地支撑了品牌的中高定位和品牌的较高溢价能力。

C、多品牌化经营从2000年开始，百丽开始发展多品牌战略，以后推出的品牌愈来愈多。

当前百丽国际拥有Belle、Tata、Teemix、Staccato、FATO、Jipijapa等6个自有品牌以及真美诗和Bata这2个特许使用品牌。

别的，百丽国际同时也是耐克、阿迪达斯、锐步、彪马、Kappa、Mizuno、Levis等运动休闲衣饰品牌的分销商。

百丽为自己的每个品牌都配有独立的设计师队伍，各品牌的风格以主设计师为中心，基本上每个品牌都自主设计，相互之间不会共享创意，以保持各品牌风格的独立性。

当各品牌的设计图纸出来后，会被带到一年四时的订货会上，接到订单后，由各品牌的货物部独立与工厂接洽，负责下订单和补单。

当产品从工厂生产出来后，货物部会将数据交托给各品牌的运营部，由运营部负责查对产品，并且向位于全国10个大区的配送中心发送数据。

全面的多品牌运做，使得百丽最大程度表现了品牌的差别化，也使得百丽的产品线于终端有了广度与深度，风格定位的差别、价钱定位的差别使得品牌能够进一步细分目标市场，锁定花费群，知足不一样女人的不一样需求，获取最大的市场利益。

D、品牌流传第一，是百丽的广告。

一般公司宣传广告是挂在商场里，而百丽的宣传广告首选地是生产工厂。

他们每年会把设计出来的最新款式的鞋子宣传图片挂在工厂里，让工人们认识到，他们在生产鞋子的同时，也是在创建“美”。

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其次，进驻百货商铺，则为百丽带来了纷至沓来的人流和绝好的品牌流传平台。

百丽的多品牌运做，能够获取商场几百平方米的营业面积以及据有着最正确的鞋区地点，让百丽与同类的其余厂商品牌对比，显得这样的醒目与霸气。

有名大百货店的影响力为百丽带来了宏大的人流，百丽于大百货店内的专柜就成了最好的广告。

第三，拥有了广大的零售终端以及几大品牌配合的格局，使得百丽的产品能够充足地展现在花费者眼前，经过产品去接触花费者，百丽能够传达品牌的内涵和价值。

第四，自2004年起，百丽关于品牌的宣传加大投入力度，除了传统的时髦杂志、橱窗外，还进行了电视媒体的宣传，这些配合终端扩展的宣传投入都大大扩大了品牌的有名度。

E、品牌提高百丽借助多品牌经营与商场成立战略合作关系，商场分店开到哪里里，百丽无条件跟进到哪里，而商场则赐予百丽最正确的营业地点与营业面积。

这类百丽与商场的深度合作即成就了商场也成就了百丽于鞋类厂商中的主导地位，以致于其余新开大百货店招商时，其余品牌鞋商必定要问百丽的动向，百丽无形中成了其余品牌鞋商跟进的风向标，百丽由此于无形中也坐实了品牌鞋商中的老大地位。

此外，百丽多牌运作还表此刻代理与合作品牌上，百丽自有品牌加上代理与合作品牌（Nike、Adidas、李宁、Joy&Peace、Bata以及以后加盟的LV），百丽手中握中10个强势品牌，强势的品牌资源使百丽在与强势终端大百货店的合作中相同处于强势地位，也使百丽更简单争取到很多优惠条件。

第三，经过资本市场提高品牌价值。

百丽要接受豪侈品公司LVMH和鼎晖旗下的Cephei基金投资，其目的不在于融资，而在于将获取有名投资机构的信息传达给资本市场，整体提高百丽品牌的价值，以在IPO时吸引更多投资者。

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由此能够看到，即使没有遮天蔽日的硬性广告宣传，依赖抢占终端大百货店的制高点及一系列成功运作，百丽的品牌有名度、品牌影响力与市场的快速发展是相同能够实现的。

当前，百丽公司旗下的品牌已经成为中国都市女性鞋类花费的主力，并浸透到各个花费层面，处于一个高速规范发展的优秀阶段：

据中国行业公司信息公布中心（CIIIC）编制的统计数字，以销售收入计，百丽连续10年景为中国女装鞋中的第一品牌。

而在2006年中国女装鞋前10名的销售中，百丽旗下的百丽、天盛情、思加图、他她便据有了4席，此中百丽品牌排名

第一。

截止到2006年12月31日，百丽旗下品牌在百货商场的销售额占总销售额的74.3%。

2、渠道把控“凡是女人经过的地方，都要有百丽！

”这是百丽CEO盛百椒的理念。

在渠道建设方面，百丽履行了有四大卓有成效的策略，用十多年的时间，搭建了一个宏大而高效的零售网络：

其一，大城市多开店，小城市开大店。

大城市开店成本高，且进入的品牌多，竞争强烈，一个品牌没法以压倒性的优势占据市场，只有多开店，让品牌渐渐人心所向。

在小城市，房价和人工都廉价，在较好的地点开一个大店，形成旗舰的市场态势。

所以百丽的经营方式之一就是在市场竞争强烈的地域开设直营店；在市场竞争不强的二、三级城市和偏僻地方选择代理商或自营。

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第二，以自营为主，加盟为铺。

因为加盟商在销售、库存或许其余感性信息反应的实时性、全面性、正确性都远不如自营店，自营店的比率应占到绝对多半。

当前，百丽自营店占了80%以上，发展加盟商的主要目的是为了在偏僻的地方建立百丽的品牌形象。

第三，选择商场开专柜。

据Euromonitor对中国鞋类产品零售模式的检查，从1998年至2003年，百货商场连续在鞋类（特别是中高档产品）销售方面居领导地位，到2003年，百货商场零售额约占总数的41%，而排于第二位的专卖店则只有19%的份额，而百丽的各品牌零售终端几乎都选择在商场。

第四，利用多品牌和商场谈判。

多品牌的销售利益对商场来说是极具迷惑力的筹码，所以，百丽总能在百货商场拿下好的地段，并且与商场合作密切，这类与商场的良性合作循环，带动了百丽的渠道链的形成。

自1993年，内陆第一家百丽零售店在深圳开业到2002年7月，百丽在国内已发展零售网点600余个。

而等到内陆零售业全面松开的2004年末，百丽在内陆实质控制的零售网点已达到1681家。

2005年年末至2006年6月间，百丽的零售业务迎来了历史最快增加时期。

2005年9月至2006年末，百丽国际内陆新增零售店

1400多家。

而当到百丽国际在香港正式挂牌后2007年6月30日，1991年开始进入内陆的百丽达成了4816家的网络建设。

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与此同时，百丽所有的网络销售终端都安装了IT系统，培训有素的导购人员，能够快速地进行产品推行销售和信息反应，为百丽带来了新的盈余增加点，极大地保障了公司的发展。

成功上市后，百丽国际将计划取出约24%～25%的筹资本额用于在内陆开设新店，包含提高一级市场据有率和扩大在二、三级城市的市场据有率。

依据既有计划，每年将新开1000家新店，此中包含成立更多的零售运动商城，连续保持在渠道终端方面的巨大竞争力。

3、快速灵巧的供给链好像已经成为商学院的经典事例的西班牙最大的服饰零售商ZARA，在鞋业，百丽也逐渐成立起自成一家的模式：

采纳纵向一体化的业务模式，包含产品设计和开发、生产、营销和推行、分销和零售，这类模式让百丽能够最大程度地控制供给链。

快速的反响能力、匀速的节奏，是百丽的供给链的主要因素。

A、独立研发和运营第一，缩短产品的前导时间鞋业流行性强，难以展望需求，谁能减少前导时间，谁便可以盈余。

短的前导时间减少对行业的展望，因为展望不了。

能够比较正确抓住顾客的口胃。

前导时间缩短50％，展望需求的风险相同会减低50％。

百丽有200多个设计师。

他们散布在法国，意大利的各个工作室，每年都会出必定量的设计作品，此外，百丽有大批设计师常常到外国去找寻潮流和时髦灵感，使得能够很快设计出流行的产品。

百丽各品牌的设计的产品图纸参加每年4个季节的内部订货会，各大区发出首批订单，此中包含详尽的产品款式和数目，接到订单后，由各品牌的货物部与工厂接洽，负责下订单和补单。

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当产品从工厂生产出来后，货物部会将数据交托给各品牌的运营部，由运营部负责查对产品，并且向位于全国10个大区的配送中心发送数据。

这使得一款鞋从生产到上架，最快只要20多天。

第二，以市场为导向另一方面，在设计产品的同时进行外面采买。

经过外购设计，百丽既能保证自己的研发优势，又能针对市场需求进行灵巧应付。

百丽每个品牌每季度依据流行趋向、过去的销售状况、市场状况和竞争敌手的情均匀推出300~400款新鞋款式，从整体设计上超越竞争敌手，知足市场需求。

在百丽，因为采纳首批订单50%生产，其余都是经过补单的形式达成，设计师在以后50%的生产中仍旧拥有重要作用，当第一批货投放到市场去后，各品牌的设计师将亲身到一线，查察鞋子热销和滞销的原由，而后进行改款，以应付市场需求。

第三，以销定产在百丽，任何一款产品的首批订单永久是50%，其余都是经过补单的形式达成。

所以当首批产品投放上货架后，各区货物部的产品经理睬依据销售状况，展望余下的50%的产品的销售状况，每周下达补货订单。

而工厂接到补货订单后，会赶快准备好原资料达成生产，防止产品的库存积压。

即即是换季打折，因为产品生产的计划性，也不会有太多的存货办理。

B、整合仓储和物流第一，在百丽所有品牌的配送是整合在一同的。

百丽的配送中心是为百丽所有品牌和运动品做物流配送的。

这类整合，极大地提高了货物配发的速度。

第二，百丽撤消成品库房。

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一般公司拿货配货是到成品库房去，百丽直接撤消了成品库房，车间生产出来的产品直接装箱发货，大大降低了库存。

百丽一年在办理库存方面便可以转四次，而服饰一年最多只好转两次。

货物从百丽的工厂生产出来后，保持着匀速的节奏发往各大区的配送中心。

外处的货物会直接发往各大区的配送中心，由各大区的配送中心再次散发到各个城市的配送中心。

而耐克、阿迪达斯等运动品牌则是由他们自己准时发往百丽各区的配送中心，再一致规定上架时间。

只管百丽有4000多个销售网点，却能保持轻快灵巧的市场反响能力，其以自营为主的渠道和货物部的密切联合，是百丽快速低成本运做的诀要。

C、把控生产因为百丽采纳首披货物50%下单策略，其余经过补单的形式完成，这对工厂的生产管理提出要求更高，使得生产目标不再只是是高效率低成本，而是要在快速中达成多品牌小批量的补单。

第一，百丽采纳小生产流水线混淆生产。

百丽的工厂，一个订单，只管鞋子的款式不一样，仍放到一个生产线上混淆生产，大大加速了整个速度。

销售公司拿到订单假如要求百丽生产5000件，但百丽只生产此中的50％，其余的一律补货生产。

第二，采纳三天的转动式计划。

因为百丽主管生产的都是原生产劳动力。

所以车间采纳三天内就要把产品生产出来，第四天便可进行补货生产，大大加速了生产速度。

第三，扩大产品生产规模。

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为了增强对供给链的管控能力，百丽从2006年起开始在深圳宝安区成立新百丽工业园，估计整年总产能将达到1500万双。

正如百丽CEO盛百椒所说坚持的，不论是自建工厂仍是成立家产结盟，必定要将生产抓在自己手上。

D、信息系统整合供给链位于全国各地的百丽专柜，每日下班后，销售人员都一定将所有的销售状况录入到IT系统里，供货物部进行补单以及调货的决议。

同时，也都能够经过信息系统查察每款鞋的销售状况。

这类信息的快速反应，把每一个流程之间的时间压缩了，使得从设计到生产，中央货物配送、地方调货到地方销售都是一条龙。

据招商证券2007年6月4日的一份报告显示，百丽国际的鞋类产品公司存货周转率为

，低于行业均匀水平的

，应收款周转天数为

天，低于行业均匀水平的

15天。

4、精美化管理多品牌策略、快速灵巧的供给链、强势的渠道，这全部，都离不开百丽精美化的管理。

百丽管理的成功主要表此刻三个方面。

第一：

科学的组织架构。

百丽的组织看似很松懈，其组织构造是总部、全国10个销售地区、零售店这3层架构，每个地区有一个总经理，每个地区的总经理权益都很大。

百丽总部会给下边分公司建议组织架构、人员配置比率、订价权等，但决定权却在当地。

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订价权、收益、花费、库存指标所有下放，权责平等。

这样能够最大限度调换地区管理者的踊跃性，因为把权益开释给真实需要使用权益的人。

在这样的管理架构下，百丽的高端产品都是一致订价，而低端产品则是总部给一个一致的出厂价，对零售价只给出一个指导范围，由当地自己去确立。

百丽采纳的是矩阵式管理，主要力量是集中在中间这一层，就是10个地区的分公司，每个分公司独立经营，从最大的900多人到最小的100多人的分公司。

一般的公司实行矩阵式管理睬比较困难，因为波及到分权和集权的合理度，而百丽把主要的权益放给一线人员，即分公司总经理，他们还常常兼着总公司的副总裁，不单能够进行合理的资源分配，向总部拿到更多的资源，还能够协调分公司的事务，因为百丽所有品牌从总部发出后，都集中在分公司进行散发和销售，使得库房管理、行政服务等是共享的，而品牌又能分开经营。

第二，百丽管理的成功之处还在于总部的集权。

百丽总部负责策略性业务发展、全国性营销及品牌管理、财务管理、高级人员的招聘和培训等工作，这样总部能够用更多精力进行支持和服务，并且找寻将来的战略方向。

第三，关于股权的管理。

百丽的股权看似很松懈，百丽总部、各销售地区及生产部门的所有高级管理人员均为公司股东。

可是，管理层持股很受资本市场喜爱，这使得管理者的利益和投资者利益一致，极大调换了管理者的踊跃性，防止了好多公司管理中出现的误区和盲区。

除了矩阵式的管理架构外，百丽的精美化管理还有一个明显特点，就是在报告开头论述百丽文化时所提到的“缜密细致”的专业精神。

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其实，这些管理特点不过就是文化和精神的详细表现，在此就不再重复描绘了。

因为，这类精神已经延伸到百丽管理每个神经末梢。

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