夕阳行业中企业的生存之道.docx

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夕阳行业中企业的生存之道

夕阳行业中企业生存发展的“六种武器”

所谓的夕阳行业，是指处于衰落期的行业，其显著的特征是：

市场容量基本饱和、需求增长缓慢或逐步下滑、产品同质化严重、竞争极其激烈。

在这样的行业中企业生存非常艰难，面临着发展空间被挤压、竞争白热化的局面。

那么是不是夕阳行业中的企业都会死掉呢？

从我们的观察来看，显然不是，除非整个行业已经被社会所淘汰，否则总有一些企业在“红海”中依然能够扬帆远航，这些企业给了我们很多启示。

总结这些企业的经验，主要依靠降成本、创特色、通渠道、能创新以及拓展价值链和主动转型。

以上“六种武器”，如果能够成功应用一种或几种，也能使企业扬长避短打造比较优势，赢得更大的发展空间，甚至在夕阳行业也可以分享到巨大蛋糕。

1、成本领先助力企业长盛不衰

进入行业衰退期后，成本更低的企业才能在激烈的市场竞争中赢得更大优势。

当然，要做到成本领先，企业必须有别的企业不易模仿的“真功夫”，对其他企业能够形成较大的障碍或较高的壁垒。

这就需要企业从管理、技术、资源、地域、信息化等多方面着手，发掘企业优势所在，找到实施成本领先战略的突破口。

众所周知，棉纺织作为劳动密集型产业，因为中国人口红利消失殆尽而走上下坡路，步入了夕阳行业之列。

但是江苏第一棉纺厂通过管理创新和信息化应用，大幅度提高了劳动生产率，使企业生产成本大大降低，反而增强了快速发展的内生动力。

其一，江苏一棉改变传统的破坏性离线抽检方式，实施成品在线检测，纱线的残留疵点降低了90%以上；其二，组成传感网实时监控生产状态、产品质量和能耗情况，直接提高劳动生产率10倍；其三，建立主要成本因素——电耗的信息管理中心系统，年节电达到1500万千瓦时。

正是在这种情况下，江苏一棉劳动生产率达到了25人/万锭，而国内行业的劳动生产率是300人/万锭。

借助成本优势，江苏一棉在职工从1万人下降到2500人后，企业规模却从10万锭纱扩大到50万锭纱，年销售额达到20亿元。

目前，其精梳纱线已成为出口欧洲的全国第一品牌。

今年以来，钢铁行业的市场形势愈加严峻。

根据美国投行摩根斯坦利发布的报告，全球钢铁业的过剩产能达3.34亿吨，中国过剩约2亿吨。

中国钢铁业已经跨过高速繁荣增长期，需求增速显著放缓。

钢铁行业从2011年4季度起，连续6个季度出现主业亏损。

2012年，我国粗钢产能利用率只有72%，今年1—4月份钢铁行业的利润率为0.1%，已经逼近零点。

在这样的形势下，沙钢逆势而上，1—4月份实现利润10.48亿元，同比增加197.2%。

沙钢的秘诀在于坚持实施低成本战略，深入抓系统降成本，将以产量、指标为主的考核调整为以成本、利润为导向的考核，在物资采购、生产组织等方面取得显著成效，全员劳动生产率达到33.37万元/年，同比增长47.6%。

可见，凭借低成本的优势，企业在步入衰退的行业也可以挖掘到更多的“金子”。

2、特色差异创造新的需求

夕阳行业中的一个重要特点是产品同质化。

如果企业能够开发出独具特色的产品，形成差异化竞争优势，就能够把行业弱势甩在身后，创造出新的需求，甚至驶入一片“蓝海”。

钟表这个行业历史悠久，但是随着时代进步，“看时间”的需求往往被手机等其他产品替代，整体需求在萎缩。

在上世纪80年代之前，高贵幽雅的瑞士机械表一直是皇冠上的明珠，但在日本制造出价廉物美、造型新颖的电子表、石英表后，一举被取而代之。

日本手表靠的是什么？

不仅仅是低成本，主要是很新奇，富有个性，独具特色，特别受年轻人的欢迎，与传统手表形成了鲜明的差异化，所以统治了手表市场近30年，压得瑞士手表喘不过气来。

不过，濒临崩溃边缘的瑞士手表近年来正在重新崛起，他们找到了自己的特色之路。

斯沃琪钟表集团把手表当作了“情感产品”，由塑胶和一些合成材料制成的色彩艳丽、时尚个性的手表引起了年轻人的追逐。

现在，斯沃琪集团已成为全球最大的钟表帝国，年营业额超过80亿瑞士法郎。

其最终胜出的关键是依靠特色产品创造了新的市场需求，引爆了消费者的好奇心。

去年以来，我国茶饮料行业加多宝与王老吉的竞争吸引了众多眼球。

从王老吉的崛起来看，的确是有点出人意料，饮料行业已经是深红色的大海，而且被巨头把持航道，无论是碳酸饮料、功能饮料、果汁饮料、乳品饮料还是水饮料、茶饮料，市场被阻隔瓜分，后来者想要分一杯羹极为不易。

但王老吉推出了具有去火功能的凉茶，一度其广告词“怕上火就喝王老吉”响遍大江南北，天下皆知王老吉，于是在遍地烽烟的市场中找到了生长缝隙，成功打造出中国一个新的饮料品种。

这就是突出特色实现的依托传统行业营造的市场基础挖掘出新的需求，从而在“红海”中找到了属于自己的港湾。

相反，娃哈哈推出的非常可乐，打的是民族牌，造的是中国的可乐，但是与可口可乐、百事可乐竞争，既没有悠久历史带来文化支撑，更没有自己的特色，所以消费者并不买账，至今非常可乐只能在农村市场见到影子。

所以，无特色则无品牌影响力，因为没有特色的产品往往会埋没在同质化产品的汪洋里。

3、渠道布局构建营销优势

许多时候，企业在渠道、地域、物流等方面具有的独特优势，能够使企业有效地阻隔其他企业的竞争和渗透，特别是企业在构建起其他企业不易模仿的渠道布局之后，对手的市场争夺往往需要消耗几倍的资源才能见到成效，而这是对手一般情况下难以承受的，因此，独具优势的渠道布局能够使企业在营销方面具有比较优势，从而在夕阳行业中也能够享有更好的收益。

娃哈哈一直对渠道构建极为重视。

上世纪90年代中期，娃哈哈就通过与个体户、批发商等联手，编织起了庞大的市场网络。

到了90年代末期，由于饮料市场的繁荣，竞争开始日趋激烈，娃哈哈于是进行了一场渠道变革，使经销商与娃哈哈成为“联销体”。

其运作模式是：

每年开始，特约一级批发商根据经销额打一笔预付款给娃哈哈，娃哈哈支付与银行相当的利息，并在每次提货前结清上一次的货款。

娃哈哈保证在一定区域内只发展一家一级批发商，一级批发商在区域内可以发展特约二级批发商，二级批发商将打一笔预付款给一级批发商。

这样，就杜绝了经销商拖欠货款和各级经销商的窜货及恶性竞争，同时也加深了企业与经销商的情感与利益联系。

这样的渠道变革，使娃哈哈获得了与国际巨头可口可乐、百事可乐以及国内众多饮品企业的比较优势，其庞大的经销网可以使娃哈哈的产品在一周之内铺遍全国各级市场，特别是在县城、农村市场，具有相当大的优势，这是娃哈哈在竞争激烈的饮料行业中长盛不衰的最大底牌。

化妆品行业也是竞争激烈的传统行业，尤其是在高端领域基本被国外品牌占据、国产一线品牌依靠专营店挤占了部分中端市场的情况下，对于其他品牌来说，市场空间很小，能吃到的蛋糕很少。

近年来，中国第一家化妆品企业、曾经的巴拿马万博会大奖得主——谢馥春却能够连续发力，主要是依靠在营销渠道上找到了切合企业的发展之路。

谢馥春充分发挥企业具有深厚文化底蕴和传统特色的优势，与旅游景区合作布局，建立景区专营店，以古色古香的店铺装饰、穿着清代宫廷服饰的店员、充满传统文化气息的胭脂水粉打动游客，营销额直线上升。

现在，谢馥春景区连锁经营店已超过20家，连锁店的年营业额将突破1500万元。

这对于一个品牌已经没落、缺乏资金实力、缺乏有效销售渠道的化妆品企业来讲，是一个巨大的成功。

可以说，是渠道布局让谢馥春这棵老树焕发了新一春。

4、创新带来发展新机遇

创新，是企业发展恒久的主题，但是在夕阳行业，创新会越来越难，因为行业需求已基本固化并逐步衰退，产品品类基本被发掘完备，生产经营模式、营销方式等都已成熟化，行业内企业的认知差异也较小。

然而没有创新，就不足以从根本上解决行业衰退导致企业衰退的问题。

事实上，人类创新的能力是无穷无尽的，在这样的行业中，出现重大创新往往会使企业赢得新的发展机遇。

创新从根本上说，主要有三种类型，即管理创新、技术创新和商业模式创新。

无论是哪一种创新，都需要企业在深耕行业的同时，必须具备战略创新的思维，跳出行业思维的局限，跳出当下思维的桎梏，着眼于未来世界发展形势，着眼于政治经济趋势变化，着眼于消费文化与科技创新带来的变革浪潮，才能找到创新之路。

管理创新方面，尤其是我国企业特别需要加强的，是企业实现内生增长的关键，哪个企业管理更优秀，哪个企业就有可能笑到最后。

2011年以来，随着“4万亿”的拉动效应逐步衰减，钢铁行业面临着进入新世纪以来最严峻的困难。

而新兴际华集团则凭借着“两制”经营管理模式的创新，实现销售收入增长84.61%、利润增长38.9%突破36亿元的良好业绩。

所谓“两制”，一是实行内部模拟法人运行机制，以降本增效为中心，将市场机制引入企业内部各经济体之间，内部各经济主体独立核算、自主经营、自负盈亏，从而能够层层落实责任、层层激发活力；二是产供销运用快速联动反应机制，以市场为导向，把握资源、产品、物流、资本4个市场的区域、时间、品种及价格4个维度的信息，实现市场信息在全公司的共享，实现生产、采购、销售、运输、用户5个环节快速联动，以快速反应降低生产运营成本，挖掘在环节传导中消耗的利润点，实现环环联动创效益。

为此，新兴际华集团在钢铁业遭遇寒冬的困境下，保持了良好发展势头，在2012年，利润水平排在了钢铁行业第三位。

技术创新方面，是企业持续进步的关键要素，特别是“破坏性技术”的崛起，能够从根本上改变行业盈利模式和游戏规则，比如数码摄影的兴起对传统胶片相机及胶片行业造成了颠覆性的影响。

因此，不管是在什么行业中，技术创新都是企业建立核心竞争力的关键要素。

在夕阳行业，企业同样可以依靠关键性的技术创新甩开竞争对手，赢得突出的竞争优势。

例如在钢铁行业，上世纪80年代，日本企业采用连铸技术，从低端的厚板和卷钢产品起步，再转向高利润产品，逐渐攀升到了价值链的上端。

现在钢铁企业几乎全部实现了连铸生产。

而后来的竞争者纽柯钢铁公司和沃辛顿钢铁公司则通过电炉炼钢技术实现了小规模生产中的成本更低化，使钢铁企业出现了短流程的新型生产方式，并在钢铁发展中占据了重要地位。

商业模式创新，也许是最困难但也是最有效的创新，能够使企业摆脱“红海”驶入“蓝海”。

比如说餐饮业，虽然这个行业会长久存在，但是企业间的竞争却是非常激烈，经营几年就倒下的企业数不胜数。

现在有一家优乐火锅，经营的是火锅自助餐，采取了“食品厂+超市+餐厅”的新型商业模式，目前拥有48项专利。

在优乐店里，有一条齐桌高的水道将一个个餐桌连接起来，上面漂浮着很多小船造型的盘子，摆着各种小份装的食材以及餐后水果、饮料等，顾客犹如在超市一般随用随取，既减少了点菜员、传菜员和服务员等成本，还增加了顾客的乐趣。

优乐还承诺加盟商，将来上市的时候，要用2.5倍的代价回购加盟商的店，使加盟商将来会转变成优乐的股东，实现企业与加盟商的一体化，共谋发展、共同成长。

对于加盟店的管理，优乐采用信息化远程监控，对于顾客构成、时段效果、食材消耗等全部进行数据分析、统一管理。

依靠这种商业模式的创新，优乐在吸引加盟商和顾客、降低管理成本等方面体现出了独特优势。

5、价值链拓展寻找新的价值增长点

企业如果无法在行业衰退中独善其身，就必须对整个业务链条进行重新梳理和价值挖掘，对上下游的价值点重新审视考评并积极延伸拓展，甚至挖掘与其他行业有效的结合点，寻找新的价值增长点。

这是企业应对行业微利和激烈竞争的重要途径。

“股神”巴菲特认为，现在投资航空业很难赚钱。

但是全球最大的航空公司——达美航空今年一季度创造了很好的盈利水平，利润达到8500万美元，与其他同类航空公司相比收益率是最好的。

这源于达美航空的价值链拓展。

2012年4月，达美航空收购了一家炼油厂，从而大幅降低了燃油成本。

同时达美航空的网站不仅提供购票功能，而且还提供目的地景点、餐厅、酒店、租车等一系列信息，从而使单纯的旅客运输向旅游集成商延伸。

为此，达美航空的直销客比例达到了30%以上，为达美航空增添了重要的利润增长点。

或许，我们对实体书店在电商的围剿下惨淡经营的情况更有感触。

在网络媒体以及网上书店的冲击下，许多实体书店的经营难以为继，但贵州省最大的民营书店西西弗却在寒冬中傲然成长，目前开业门店近20家，分布在重庆、贵州等地。

西西弗的逆势