绩效考核管理制度.docx
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绩效考核管理制度
绩效考核管理制度
第一章总则
第一条为提高公司基础管理水平，建立科学的现代管理制度，充分调动员工的积极性和创造性，使员工紧紧围绕公司的发展目标，高效地完成工作任务，根据公司目前的实际情况，特制定本管理办法。
第二条绩效考核指企业在既定战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，评估的结果作为岗位人员业绩优劣的评判依据，并对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。
第三条适用范围
本制度适用于公司总部全体员工。
第四条考核目的
（一）通过目标逐级分解和考核，促进公司经营目标的实现；
（二）通过考核合理计酬，提高员工的主观能动性；
（三）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作；
（四）通过考核规范工作流程，提高公司的整体管理水平；
（五）通过评价员工的工作绩效、态度、能力和素质，帮助员工提升自身工作水平和综合素质水平，从而有效提升公司的整体绩效和整体员工素质。
第五条考核原则
（一）以提高员工绩效为导向；
（二）定性考核与定量考核相结合；
（三）多维度考核；
（四）公平、公正、公开原则。
第六条考核用途
核结果的用途主要体现在以下几个方面：
（一）月度绩效工资的发放；
（二）薪酬等级的调整；
（三）岗位晋升及调整；
（四）员工培训安排；
（五）优秀员工评比。
具体实施方法参照《薪酬管理制度》。
第二章考核方法
第七条考核对象分类
考核对象共分四类：
中高层管理者、中层管理者、基层管理者、基层员工。
第八条考核周期
根据考核对象的不同，考核周期分为月度考核、季度考核、年度考核与项目周期型考核。
（一）月度考核于每月1-5日内完成上月考核，其考核指标主要来源于岗位职责、分解到岗位的月度目标要求；
（二）年度考核于每年元月25日前完成上年度考核，考核指标主要来源于年度战略规划；
（三）项目周期型考核以项目节点为周期，于下节点开始的1-5日内完成上节点考核，考核指标主要来源于项目阶段性目标要求。
第九条绩效考核方法
公司绩效考核方法以KPI关键业绩指标为主，经理级以上岗位利用BSC平衡计分卡的四个维度提取KPI考核指标，经理级以下岗位直接做KPI任务目标分解。
年度考核结合月度考核统计，进行综合性绩效考核。
第十条绩效考核工具
（一）月度考核工具为月度绩效考核表，各岗位均有与岗位相对应的月度绩效考核表格；
（二）年度考核工具有两种，即公司中高层管理人员的年度绩效考核表格+各月度绩效考核评分的平均值+年终述职报告；其他人员的全年考核为其各月度绩效考核评分的平均值+年终总结；
（三）项目团队的考核工具为项目节点的绩效考核表格。
第十一条考核维度
考核维度是考核对象考核的不同角度和不同方面，包括财务维度、客户维度、内部管理维度、学习与成长维度。
一、财务层面
显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。
通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等，也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。
二、客户层面
通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额。
客户层面能够阐明客户和市场战略，从而创造出出色的财务回报。
三、内部管理层面
确认组织擅长的关键的内部流程，这些流程帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户，并满足股东对卓越财务回报的期望。
四、学习与成长层面
投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的理顺，如员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等，以及这些指标的驱动因素。
不同层级的岗位业绩维度与品行维度占比如下表所示：
基本工资
岗位工资
技能工资
固定工资比例
绩效工资
浮动工资比例
特别奖
财务部
总监
30%
15%
15%
60%
40%
40%
特别奖为单独设置科目，具体金额根据公司情况具体制定。
经理
40%
10%
15%
65%
30%
35%
主管
45%
10%
15%
70%
30%
30%
专员
50%
10%
20%
80%
20%
20%
出纳
50%
5%
15%
70%
30%
30%
人力资源部
总监
30%
15%
15%
60%
40%
40%
经理
40%
10%
15%
65%
30%
35%
主管
45%
10%
15%
70%
30%
30%
专员
50%
10%
20%
80%
20%
20%
运营部
总监
25%
15%
10%
50%
50%
50%
经理
25%
15%
10%
50%
50%
50%
运营拓展
经理
30%
10%
15%
55%
45%
45%
主管
35%
10%
15%
60%
40%
40%
专员
40%
10%
15%
65%
35%
35%
客服部
总监
30%
15%
15%
60%
40%
40%
经理
40%
10%
15%
65%
35%
35%
主管
45%
10%
15%
70%
30%
30%
专员
50%
10%
20%
80%
20%
20%
技术研发部
总监
25%
15%
10%
50%
50%
经理
25%
15%
10%
50%
50%
50%
构架
30%
5%
15%
50%
50%
50%
前端
30%
5%
15%
60%
40%
40%
数据维护
45%
10%
15%
70%
30%
30%
产品研发
40%
10%
20%
70%
30%
30%
产品维护
45%
10%
15%
80%
20%
20%
知产部
总监
30%
15%
15%
60%
40%
40%
经理
40%
10%
15%
65%
35%
35%
主管
45%
10%
15%
70%
30%
30%
专员
50%
10%
20%
80%
20%
20%
营销服务部
总监
25%
10%
15%
50%
50%
50%
经理
25%
10%
15%
50%
50%
50%
主管
30%
10%
15%
55%
45%
45%
销售助理
35%
10%
15%
60%
40%
40%
第十二条考核主体
考核主体分为直接上级评分与自评两种，其中直接上级评分权重占比85%，自评打分权重占比15%；
考核顺序为先自我评分，再由直接上级评分，从公司中高层起由上至下逐级完成评分过程。
第十三条绩效考核评分与权重
原则上考核表中所有的指标均需量化，对于不能量化的指标不能作为考核指标，考核表中业绩指标与行为指标满分均为100分，按各指标对公司的贡献程度进行权重分配。
权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，权重总分为100%，岗位的考核指标权重相加不得高于或低于100%。
第十四条年度考核
年度考核是一种综合性的考核，为全方位考核员工，更好地选拔和任用，在年度考核时可增加能力考核。
能力考核指被考核人完成各项专业性活动所具备的基本能力和岗位所需要的能力。
主要包括以下几类：
一、部门负责人以上级别人员考核指标：
（一）人际交往能力
（二）影响力
（三）领导能力
（四）沟通能力
（五）判断和决策能力
（六）计划和执行能力
（七）知识学习能力
二、一般人员能力考核指标：
（一）沟通理解能力
（二）计划和执行能力
（三）专业技能
（四）知识学习能力
第十五条考核指标的设立
（一）考核指标根据岗位职责、工作计划、部门重点、年度计划等，参照人力资源部建议，由上下级之间共同协商，形成考核表，报部门一级负责人、人力资源部及总裁办审批后实施；
（二）工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报部门一级负责人、人力资源部及总裁办审批后方可生效。
如有争议，薪酬与考核委员会（人力资源部、总裁办）有最终裁决权；
（三）业绩考核指标的数量依不同层级、不同类型岗位而定，基层岗位一般3-7个，中层岗位一般7-11个，中高层岗位一般11-14个；
（四）业绩考核指标的制定应结合岗位自身职责与公司各层级目标，选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为考核指标。
第十六条考核指标设立的要求
（一）重要性：
项目不宜过多，选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为考核指标；
（二）挑战性：
考核标准的制定应力求接近实际，以使目标可以达到，并具有一定的挑战性；
（三）一致性：
各层级目标应保持一致，下一级目标要以分解、保证上一级目标的实现为基础；
（四）民主性：
考核指标的制定应由上下级人员共同商定，而不单单由上级指定。
第十七条提取业绩考核指标的原则
（一）具体的：
绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的而是应该适度细化，并且随情境变化而发生变化。
（二）可度量的：
绩效指标需具备量化基础，其指标可通过数据化或阶段性的标准进行测量，不可量化的主观因素指标不能作为考核指标。
（三）可实现的：
绩效指标的设置应在付出努力的情况下可以实现，切忌将目标设置过高或过低，从而失去设立考核指标的意义。
（四）现实的：
绩效指标是实实在在的，是可以证明和观察得到的，是现实的而不是假设的。
（五）有时限的：
绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限。
第十八条考核记录
考核周期开始前，由被考核者上级向被考核人说明本次考核周期内的考核维度、指标和权重，相互认可后进入考核周期。
同时，由被考核人上级针对考核内容进行考核指标统计，作为考核打分的依据，同时作为考核结果反馈和考核申诉处理的依据。
第十九条考核实施流程
（一）公司全员开展各岗位工作分析；
（二）人力资源部、各部门负责人从各岗位工作分析、战略规划等指标来源中提取绩效考核指标与行为考核指标，形成考核指标库；
（三）从考核指标库中选取下一考核周期的关键绩效指标，并对指标进行量化、赋予各项权重；
（四）从行为考核指标库中选取各岗位关键行为，进行量化分解，并赋予权重；
（五）形成考核表，公司全员由上至下进行考核前面谈，考核者与被考核者对考核内容达成共识；
（六）进入考核周期，由考核者记录被考核者关键指标数据，作为考核评分依据；对考核期内的员工行为、业绩情况进行指导，并对设置不当的指标经上报后进行必要修订；
（七）考核周期结束五日内，各级考核主体进行由上至下的逐级考核评分（包括自评、上级评定）；
（八）直接上级对直接下级进行考核结果面谈，下级人员对上级进行述职；
（九）各部门向人力资源部递交考核结果，计算结果并应用于薪资核算工作；
（十）人力资源部进行绩效考核实施培训，各部门进行绩效改进计划；
（十一）绩效考核委员会处理绩效申诉。
第二十条人力资源部门将考核结果整理归档，根据个人得分系数与部门得分系数计算员工的月度绩效工资、年底奖金。
第三章月度考核
第二十一条公司全体员工均需进行月度考核。
第二十二条月度考核由考核主体由上至下逐级进行考核，其考核结果作为发放该月绩效工资的依据，同时，作为年度考核、岗位工资等级调整的基础数据。
第二十三条月度考核由人力资源部门组织实施，每月1-5日对上月绩效进行考核评分。
考核过程中依据考核表逐级管理、逐级考核，人力资源管理部门辅助监督，并对考核结果进行记录。
第二十四条每月26-28日各部门负责人确定被考核人下一月度的考核内容，形成绩效考核表并向岗位任职者正式公布，报人力资源部备案。
第二十五条对于月度病、事假超过10天的员工，取消当月绩效工资，不参与当月绩效考核。
病假员工月度工资累计不得低于当地最低工资标准的80%。
第四章年度考核
第二十六条年度考核适用于公司全体员工。
第二十七条每年元月5日-10日同步开展各级人员能力考核，元月25日前完成上年度考核的统计分析工作。
下一年度计划的制定于12月10日启动，12月25日前完成。
各部门于12月10日提交下年度工作计划及目标，经董事长批准后，分解执行。
第二十八条个人年度考核
（一）个人年度综合考核
年度绩效考核作为计算年底奖金的依据，主要是对员工本年度业绩指标、品行指标、能力指标进行全面综合考核。
业绩指标、品行指标考核不再单独进行（中高层管理岗位除外），以全年月度考核为基础，结合年终总结，得出年度绩效考核综合得分。
年度综合考核对员工的长期发展和能力的长期表现进行评价，作为晋升、岗位调动以及培训的依据；能力考核占年度考核总比重的20%。
（二）对在公司工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经人力资源部与考核委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视为良。
第二十九条个人年度考核方法
个人年度考核针对不同人群，有两种考核办法：
（一）针对公司中高层管理人员以外的岗位
个人年度考核为全年各月考核平均得分+年终总结评定得分，其中月考核平均得分所占年度考核综合得分的权重为80%，年终总结评定得分占年度综合考核得分的权重为20%，具体计算公式如下：
个人年度考核综合得分=（∑每月绩效考核得分）/12个月×80%+年度能力考核得分×20%
（二）针对公司中高层管理人员
参加年度考核的中高层管理人员，由董事长在每年度元月5日-10日对中高层人员年度绩效考核表、述职报告进行评分，月度考核结果进行汇总作为年度考核参考，具体计算公式如下：
中高层人员年度考核综合得分＝年度绩效考核表得分×80%+述职报告得分×20%
参加年度考核的中高层人员，由其直接上级在每年度元月5－10日对有关能力指标进行评分。
年度考核评定于每年度元月20日前完成，并汇总到人力资源管理部门，作为年度奖金发放、人员调岗调薪的依据。
第三十条个人年度考核结果的用途
个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、培训等工作的依据。
对于薪酬的具体影响参见《薪酬管理制度》。
依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：
（一）职务升降
绩效优异是职务晋升的必备条件。
年度考核为“优秀”及以上的员工，列为人才梯队的后备人选及职务晋升候选对象。
年度考核为“合格”的员工由上级领导决定是否给予岗位调整直至待岗处理；考核为“差”的员工将被辞退处理。
（二）工资等级升降
工资等级升降结合业绩考核、品行考核、目标实现度、忠诚度、职业化及岗位特殊要求等，由员工主动申请，报直属上级和人力资源部，经审批通过后予以调整。
具体详见《薪酬管理制度》。
（三）培训
针对考核成绩，公司提供不同的培训。
年度绩效考核为“优秀”及以上的员工，优先列为深造培训的对象。
考核为“合格”、“差”的员工，由人力资源管理部门联合其直接上级对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。
第五章中高层人员绩效考核办法
第三十一条中高层人员构成
企业中高层管理人员指企业内担任重要职务、负责公司经营管理、掌握公司重要信息的岗位人员，一般为部门一级负责人，以及经理级级以上的管理人员。
第三十二条考核指标类型
以BSC（平衡记分卡）指标为主，围绕企业战略目标，利用BSC考核工具，从财务、顾客、内部流程、学习与创新这四个方面对各岗位提取考核指标。
（一）财务方面：
指标包括传统的财务指标，如销售额、利润额、资产利用率等；
（二）顾客方面：
指标包括送货准时率、顾客满意度、产品退货率、合同取消数等；
（三）内部流程方面：
指标包括生产率、生产周期、成本、新品开发速度、工作流程改进等；
（四）学习和创新方面：
指标包括参加培训并考试通关、培养储备干部人数、专利创造次数等。
第三十三条绩效考核周期
（一）月度和年度为主
（二）对于技术研发类中高层人员，也可按技术研发项目的阶段性成果作为考核周期。
第三十四条绩效考核方法
（一）月度考核
1.依年度考核指标要求，分解各月考核重点，直属上级于每月26－28日制定次月绩效考核表格，经双方确认后，由人力资源部备案；
2.每月1-5日完成考核主体的评分过程；
3.月度考核指标主要以其岗位职能指标、分解至各月的阶段性目标成果为主，其结果与月度绩效工资关联；
4.月度考核的顺序：
自评——〉上级或薪酬绩效委员会评分——〉为下级岗位人员评分；
5.对考核过程中的指标进行评定，发现不当指标时由薪酬绩效委员会做出适当修订；
（二）年度考核
1.每年12月10日前董事会制定下年度战略规划目标，并将目标分解至各中高层岗位；
2.每年12月20日前，各中高层岗位人员与总裁办签订下年度目标责任书，约定考核指标范围；
3.每年元月5－10日，中高层人员及直属上级完成年度考核的自评与上级评分，并完成其能力指标考评；
4.每年元月20日直属上级完成对中高层人员的绩效结果面谈，并将考核结果报人力资源部，作为年度奖金发放、人员调岗调薪的依据；
5.年度考核指标主要以目标性指标达成、目标责任书为主，其结果与奖金、分红挂钩；
6.年度考核具体计算公式如下：
中高层人员年度考核得分＝年度绩效考核表得分×80%+述职报告得分×20%；
7.对考核过程中的指标进行评定，发现不当指标时由薪酬绩效委员会做出适当修订；
8.年度考核适用于所有中高层人员、分子公司董事长。
第三十五条考核结果应用
中高层人员绩效考核以年度考核为主，其考核结果一般用于奖金与分红的发放、下年度目标责任书的指标参考、升降级参考、薪酬的调整等。
第六章考核组织与申诉处理
第三十六条考核组织机构及职责划分
（一）薪酬与考核委员会
薪酬与考核委员会是公司考核的最高决策机构，由董事长、总裁办、各主要部门负责人、财务部、人力资源部组成，承担以下职责：
1.考核制度及相关制度修订的审批；
2.各考核周期结束后考核结果的评议与审批；
3.员工工资的调整和考核等级比例的确定；
4.员工考核申诉的受理与最终处理。
（二）人力资源部
人力资源部是考核工作具体组织执行的常设机构，主要负责：
1.对考核各项工作进行组织、培训和指导；
2.对考核过程进行监督与检查；
3.汇总统计考核评分结果，形成考核总结报告；
4.协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；
5.对月度、年度考核工作情况进行通报；对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；
6.为员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖惩等的依据；
7.规范化管理公司绩效考核指标库，并定期更新；
8.对考核制度提出修改建议。
（三）各部门负责人的职责
1.负责帮助本部门员工制定工作计划、考核指标并制定下属的考核表；
2.负责本部门员工考核和等级评定；
3.负责根据考核结果帮助员工制定改进计划。
第三十七条考核申诉提交
被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部提交申诉书。
申诉书内容包括：
申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。
第三十八条申诉受理机构
薪酬与考核委员会是员工考核申诉的最终机构。
人力资源部是薪酬与考核委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调，提出建议；重大申诉事项提交薪酬与考核委员会受理。
如果暂未成立薪酬与考核委员会，则由人力资源部代行薪酬与考核委员会职责，由董事长直接负责。
第三十九条申诉受理
（一）人力资源部接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。
对于申诉事项无客观事实依据、仅凭主观臆断的申诉不予受理。
（二）受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门负责人进行协调、沟通。
不能协调的，人力资源部上报薪酬与考核委员会处理。
（三）申诉处理答复：
人力资源部应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报薪酬与考核委员会处理，并将进展情况告知申诉人。
薪酬与考核委员会在接到申诉处理记录后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。
（四）详细流程如下图所示：
《申诉流程图》。
图8-1：
申诉流程图
表8-2：
员工考核申诉表
表8-3:
员工考核申诉处理记录表
第七章附则
第四十条绩效考核过程文件（含考核评分表、统计表）应严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。
第四十一条本制度实施后，原有考核规章制度自行终止。
如另有与本制度相抵触的规定，一律以本制度为准。
第四十二条本制度自颁布之日起实施，由人力资源部负责解释。
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