案例.docx

案例.docx

《案例.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《案例.docx（40页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

案例

1

案例1：

蔬菜管理

彼得．莫斯是一名生产和经营蔬菜的企业家。

现在他已有50000平方米的蔬菜温室大棚和一座毗邻的办公大楼并且聘请了一批农业专家顾问。

莫斯经营蔬菜业务是从一个偶然事件开始的。

有一天，他在一家杂货店看到一种硬花球花椰菜与花椰菜的杂交品种，他突发奇想，决定自己建立温室培育杂交蔬菜。

莫斯用从他祖父那里继承下来的一部分钱，雇用了一班专门搞蔬菜杂交品种的农艺专家，这个专家小组负责开发类似于他杂货店中看到的那些杂交品种蔬菜并不断向莫斯提出新建议。

如建议他开发菠生菜（菠菜与生菜杂交品种），橡子萝卜瓜、橡子南瓜以及萝卜的杂交品种。

特别是一种拧橡辣椒，是一种略带甜味和拧橡味的辣椒，他们的开发很受顾客欢迎。

同时，莫斯也用水栽法生产传统的蔬菜，销路很好。

生意发展的如此之快，以致他前一个时期，很少有时间更多考虑公司的长远建议与发展。

最近，他觉得需要对一些问题着手进行决策，包括职工的职责范围，生活质量，市场与定价策略，公司的形象等等。

莫斯热衷于使他的员工感到自身工作的价值。

他希望通过让每个员工“参与管理”了解公司的现状，调动职工的积极性。

他相信：

这是维持员工兴趣和激励他们的最好办法。

他决定在本年度12月1号九时召开一次由每一个农艺学家参加的会议，其议程是：

1.周末，我们需要有一个农艺师在蔬菜种植现场值班，能够随叫随到，并为他们配备一台步话机，目的是一旦蔬菜突然脱水或者枯萎。

可以找到这些专家处理紧急情况，要做的决策是：

应该由谁来值班，他的责任是什么？

2．我们的公司的颜色是绿色的，要做的决策是新地毯、墙纸以及工作服等应该采取什么样绿色色调？

3．公司有一些独特的产品，还没有竞争对手，而另外一些产品，在市场上竞争十分激烈。

要做的决策是对不同的蔬菜产品应当如何定价，彼得莫斯要求大家务必准时到会，积极参与发表意见，并期望得到最有效的决策结果。

根据以上案例，回答以下问题：

37.一个决策的有效应取决于（）

A.决策的质量高低      B.是否符合决策的程序 

C.决策的质量与参与决策的人数 D.以上提法均不全面

38.按照利克特的行为模式，彼得莫斯工作作风与管理方式属于（）

A.协商式       B.群体参与式       C.开明--权威式        D.民主式

39.12月1日所召开的会议是必要的吗（）

A.很必要 ，体现了民主决策

B.不必要，会议议题与参与者不相匹配

C.有必要，但开会的时间选择为时过晚

D.对一部分议题是必要的，对另一部分议题是不必要的

40.公司的装潢问题是否需要进行群体决策（）

A.完全需要，因为绿色是企业的标志

B.需要，但参加决策的人应当更广泛一些

C.不需要，此项决策可以由颜色与装潢专家决定或者运用民意测验方法征询意见

D.需要与不需要，只是形式问题，关键在于决策的质量

41.定价问题是否需要列入彼得莫斯12月1日的决策议事日程（）

A.需要，因为它是企业中重大的问题

B.不需要，因为该项决策的关键是质量问题，而不是让所有的员工参与和接受

C.在稳定的市场环境下，不需要，在变化的市场环境下，则需要集思广益，群体决策

D.定价应当由经济学家来解决

案例2：

升任公司总裁后的思考

郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁在他准备去接任此职的前一晚上，他浮想联翩，回忆起他公司工作20多年的情况。

他在大学时学的是工业管理，大学毕业获得学位后就到该公司工作，最初担任液压装配单位的助理监督他当时感到真不知如何工作，因为他对液压装配所如甚少，在管理工作上也没有实际经验，他感到每天都手忙脚乱可是他非常认真好学。

他一方面仔细参阅该单位所订的工作手册，并努力学习有关的技术书刊另一方面监督长也对他主动指点使他渐渐摆脱了困境，胜任了工作经过半年多时间的努力，他己有能力独担液压装配监督长的工作。

可是，当时公司没有提升他为监督长，而是直接提升为装配部经理，负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工作。

在他当助理监督时，他主要关心的是每日的作业管理，技术性很强而当他担任装配部经理时，他发现自己不能只是关心当天的装配工作状况他还得做出此后数周乃至数月的规划，还要完成许多报告和参加许多会议，他没有多少时间去从事他过去喜欢的技术职责。

当上装配部经理不久，他就发现原有的装配工作手册己基本过时，因为公司己安装了许多新的设备，吸收了一些新的技术，这令他花了整整一年进间去装订工作手册，使之切合实际。

在修订手册过程中，他发现要让装配工作与整个公司的生产作业协调起来是需要有很多讲究的。

他还主动到几个工厂去访问，学到了许多新的工作方法，他也把这些吸收到修订的工作手册中去。

由于该公司的生产工艺频繁发生变化，工作手册也不得不经常修订，郭宁对此都完成得很出色。

他工作了几年后，不但自己学会了这些工作，而且还学会如何把这些工作交给助手去做，教他们如何做好，这样，他们可以腾出更多时间用于规划工作和帮助他的下属工作得更好，以及花更多的时间去参加会议，批阅报告和完成自己向上级的工作汇报。

当他担任装配部经理6年之后，正好该公司负责规划工作的副总裁辞职，郭宁便主动申请担任此一职务。

在同另外5名竞争者较量之后，郭宁被正式提升为规划工作副总裁他自信拥有担任此一新职位的能力，但由于此高级职务工作的复杂性，仍使他在刚接任时碰到了不少麻烦。

例如，他感到很难预测1年后的产品需求情况，可是一个新工厂的开工，乃至一个新产品的投入生产，一般都需要在数年前做出准备而且在新的工作岗位上他还要不断处理市场营销、财务、人事、生产等部门之间的协调，这些他过去都不熟悉。

他在新岗位上越来越感到：

越是职位上升，越难于仅仅按标准的工作程序去进行工作。

但是，他还是渐渐适应了，做出了成绩，以后又被提升为负责生产工作的副总裁，而这一职位通常是由该公司资历最深的、辈分最高的副总裁担任的。

到了现在，郭宁又被提升为总裁他知道，一个人当上公司最高主管职位之时，他应该自信自己有处理可能出现的任何情况的才能，但他也明白尚未达到这样的水平因此，他不禁想到自己明天就要上任了，今后数月的情况会是怎样？

他不免为此而担忧。

42.郭宁担任液压装配单位的助理监督时，他的任务是作业管理，作业管理的特点是（）

A.计划内容具体且时间单位较短B.计划内容具有较强的灵活性

C.计划的风险性较低D.A+C

43.郭宁一步步从基层领导岗位到高层领导岗位，其管理职能所发生的主要变化是：

（）

A.用在领导职能的时间增加，其他职能时间减少

B.用在计划、组织、控制职能时间增加，领导职能时间减少

C.用在决策的时间增加，其他各项职能时间均减少

D.管理职能对各个层次的管理者同样重要，不存在耗费时间和精力方面的变化

44.郭宁当上装配部经理以后，花了整整一年的时间去装订工作手册，对此，你的评价是

（）

A.正确，因为工作手册的修订是装配部计划工作的一部分

B.不正确，此项纯系业务活动，不属于计划

C.不正确，郭宁应将精力投入市场调查，了解用户对产品的需求

D.难以得出结论

45.郭宁担任总裁后，如果参加培训，其主要重点是（）

A.总结他在基层管理的经验，以便推而广之

B.了解现代管理的前沿知识，完成知识更新

C.学会激励和用人方面的技巧

D.改变态度，完成管理角色的重新定位

46.郭宁提出，在新的岗位上，他还要不断处理市场营销、财务、人事、生产等部门之间的协调，这意味着，郭宁应更多的注意（）

A.系统理论的应用B.权责理论的应用

C.人际关系理论的应用D.法约尔管理十四原则的应用

2

案例1：

阳贡公司员工为何对工作不满意

阳贡公司是一家中外合资的集开发、生产、销售于一体的高科技企业，其技术在国内同行业中居于领先水平，公司拥有员工100人左右，其中的技术，业务人员绝大部分为近几年毕业的大学生，其余为高中学历的操作人员，目前，公司员工当中普遍存在着对公司的不满情绪，辞职率也相当高。

员工对公司的不满始于公司筹建初期，当时公司曾派遣一批技术人员出国培训，这批技术人员在培训期间合法获得了出国人员的学习补助金，但在回国后公司领导要求他们将补助金交给公司所有。

技术人员据理不交，双方僵持不下，公司领导便找些人逐个反复谈话，言辞激烈，并采取一些行政制裁措施给他们拖加压力，但这批人员当中没有一个人按领导的意图行事，这导致双方矛盾日趋激化。

最后，公司领导不得不承认这些人已形成一个非正式组织团体，他们由于共同的利益而在内部达成一致的意见：

任何人都不得擅自单独将钱交回。

他们中的每个人都严格遵守这一规定，再加上没有法律依据，公司只好作罢。

因为这件事造成的公司内耗相当大，公司领导因为这批技术人员“不服从”上级而非常气恼，对他们有了一些成见，而这些技术人员也知道领导对他们的看法，估计将来还会受到上级的刁难，因此也都不再一心一意准备在公司长期干下去。

于是，陆续有人开始寻找机会，“跳槽”。

一次，公司领导得知一家同行业的公司来“挖人”，公司内部也有不少技术人员前去应聘，为了准确地知道公司内部有哪些人去应聘，公司领导特意安排两个心腹装作应聘人员前去打探，并得到了应聘人员的名单。

谁知这个秘密不胫而走，应聘人员都知道自已已经上了“黑名单”，估计如果继续留在公司，也不会有好结果，于是在后来由于人员频繁离职，公司不得不从外面招聘以补足空缺。

为了能吸引招聘人员，公司向求职人员许诺住房、高薪等一系列优惠条件，但被招人员进入公司后，却发现当初的许诺难以条条兑现，非常不满，不少人干了不久就“另谋高就”了。

为了留住人才，公司购买了两栋商品房分给部分骨干员工，同时规定，生产用房不出售，员工离开公司时，需将住房退给公司。

这一规定的本意是想借住房留住人才，但却使大家觉得没有安全感，有可能即使在公司干了很多年，将来有一天被公司解雇时，还是“一无所有”，因此，这一制度并没有达到预期的效果，依然不断有人提出辞职。

另外，公司强调住房只分给骨干人员，剩下将近一半的房子宁肯空着也不给那些急需住房的员工住，这极大的打击了其他员工人积极性，使他们感到在公司没有希望，既然没有更好的出路，因此工作起来情绪低落，甚至有消极怠工的现象。

在工资奖金制度方面，公司也一再进行调整，工资和奖金的结构变得越来越复杂，但大多数员工的收入水平并没有多大变化，公司本想通过调整，使员工的工作绩效与收入挂起钩来，都相继辞职而去，从而调动员工的积极性，但频繁的工资调整使大家越来越注重工资奖金收入，而每次的调整又没有明显的改善，于是大家产生了失望情绪。

此外，大家发现在几次调整过程中，真正受益的只有领导和个别职能部门的人员，如人事部门。

这样一来，原本希望公平的措施却产生了更不公平的效果，员工们怨气颇多，认为公司调整工资奖金，不过是为了使一些人得到好处，完全没有起到调动员工积极性的作用。

公司的技术、业务人员虽然素质较高，但关键职能部门，如人事部门的人员却普遍素质较低，其主管缺少人力资源管理知识的系统学习，却靠逢迎上级稳居这一职位。

他制订的考勤制度只是针对一般员工，却给了与他同级或在他上级的人员以很大的自由度，如：

规定一般员工每天上下班必须打卡，迟到1分钟就要扣除全月奖金的30％借机谋取私利，这样，就在公司内部造成一种极不公平的状况，普通员工对此十分不满，于是他们也想出了一些办法来对付这种严格的考勤制度，如不请假，找人代替打卡或有意制造加班机会等方法弥补损失。

公司人员岗位的安排也存在一定的问题。

这位人事主管虽然自己没有很高的学历，但却盲目推崇高学历，本可以由本、专科毕业生做的工作由硕士、博士来干，而有些本、专科生只能做有高中学历的人就能胜任的工作，这样，大家普遍觉得自己是大材小用，工作缺乏挑战性和成就感，员工们非常关心企业的经营与发展情况，特别是近来整个行业不景气，受经济形势的影响，企业连年亏损，大家更是关心企业的下一步发展和对策，但公司领导在这方面很少与员工沟通，更没有做鼓动人心的动员工作，使得大家看不到公司的希望。

结果导致士气低下，人心涣散。

37.阳贡公司员工不满意是因为公司不能满足他们的需要，从本案例中，员工最大的不满

在于（）

A．生理需要，安全需要，社交需要

B．安全需要，社交需要，尊重需要

C．社交需要，尊重需要，自我实现

D．生理需要，安全需要，社交需要 ，尊重需要，自我实现

38.阳贡公司内部非正式群体形式的原因是（）

A.上级领导的高压政策形成的逆反心理B.有人发起组织，一哄而起

C.共同的利益与感情D.共同的兴趣与爱好

39.阳贡公司最缺乏的激励方法是（）

A.目标激励和强化激励  B.强化激励和支持性激励

C.支持性激励和领导行为激励  D.领导行为激励和强化激励

40.根据管理方格图理论，阳贡公司领导属于（）

A.简单式  B.任务式C.中间式D.俱乐部式

41.按照领导生命周期理论，阳贡公司领导对待职工应采取（）

A.高工作，低关系   　　  B.高工作，高关系

C.高关系，低工作    　　 D.低工作，低关系

案例2：

联想公司的用人之道

联想集团是一家具有中国特色的国有民营企业，也是中国为数不多的能够以市场份额表达自己国际市场地位的高科技企业。

联想的发展得益于我国实行的改革开放的基本国策，得益于整个经济形势的发展：

但更主要的是得益于它的人才政策和用人之道。

联想集团所确定的人才标准是相对于角色的要求而成立的。

一个人如果要在企业中负有较高责任的话，那么他必须具备六个标准。

（1）与组织有共同信念和价值观念标准;

（2）对企业的忠诚与牺牲精神;（3）具有审时度势，独挡一面的工作能力;（4）具有较强的组织能力，能够组建新的管理班子和队伍;（5）具有团结多数、协调一致的合作能力，（6）孜孜不倦、吐故纳新的学习能力。

联想集团的总裁柳传志认为人才有三种类型：

第一种是能够自己独立做好一摊事;第二种是能够带领一群人做事;第三种是能够制定战略。

公司比较小的时候，更多的需要是第一种人才。

公司发展到一定程度，需要较多的是第二种人才。

公司发展到比较大以后，第三种人才就显得尤为重要。

联想集团在从小到大的发展中对各类人才的培养方面下了很大功夫。

联想集团从1990年开始，通过各种各样的方式，循序渐进地把一个个年轻人推到总经理的位置上，如今联想集团已经有三十多位的总经理，占总经理人数的80％以上。

用人是联想集团公司最谨慎和最大胆的决策。

联想集团普遍以衡量业绩表现的方法来评价人干得好与不好。

联想集团公司逐渐向投资控股公司转变。

做成这样的事情需要几个条件，首当其冲的条件是必须有能够带队伍和能够制定战略的人才。

否则联想集团的这个战略设计无法实现。

几十个能够独挡一面的总经理，这绝不是一个小数目。

这个级别的干部不可能靠外来引进，必须自己去培养。

这是联想集团的一个跨世纪工程。

在1998年到1990年期间，联想集团在这几年间，通过向社会招聘和直接从大学中招收研究生、本科生，企业人数规模由一百多人增加至四百多人。

联想集团今天的年轻的部经理中，90％以上是那个时候进入联想的。

从1990年开始一直到1993年，联想集团每年都会在人事安排上有一次变动。

这种变动的核心内容是把一个又一个年轻人推上经理、总经理的岗位，有降职，有的平级调动，有的提升。

按普通的联想所说，年年都要大折腾一次。

联想集团就是用这种方法考察一调整干部，直到把一个又一个才华横溢的年轻人调入合适的位置为止。

1994年、1995年联想集团连续两年经营业绩大幅上升，一些分公司和事业部高速发展壮大，与这种在用人上的复动  作有最直接的关系。

1995年开始，联想集团没有像从前那样在人事安排上大折腾，只做了三件事。

一是组织结构的调整，主要的事业部获得了更多的自主权力;二是要求各经理要拿出三年的发展规划;三件事总裁亲自督战，一年搞三次高级干部培训班，所有培训内容的总裁都要亲自参与。

联想集团培养人的第一个方法按照柳传志的比喻，叫作“缝鞋垫”公司的采购部门果真在那里买到一些短缺的元器件，从而备齐了装配所需的各种元器件。

7月18日（星期一），B公司工艺设计工程师和生产主管共同制订出了产品装配计划，准备第二天开始正式生产。

当天下午，产品设计、工艺设计、生产和技术等部门的有关人员聚集在一起，计论并开始第一件样品的试制工作。

在试制过程中，他们发现复印机公司接线板设计上的那个错误。

经过反复检查设计图纸以后，所有的工程师都认定接线板设计有误。

当晚，产品设计部门和技术部门人员利用晚上的时间重新设计了接线板，并修改了生产图纸。

星期二上午，罗奇得知原设计图纸被修改的消息后，感到很吃惊，决定先征得复印机厂的认可。

到了星期三，复印机厂的设计负责人给罗奇回话说，同意B公司按星期二电话中所说的修改后的设计方案进行样品生产。

这样，到了7月22日（星期五），B公司试生产的100件样品经过质量管理部门的检验后正式装运出厂。

第三部分：

协作生产合同的最终归属

试生产阶段完成的100件存储器样品，经复印机厂质管部门复查，A公司有10件不合格，B公司的全部合格。

这样，A公司由于本来就推迟了交货日期，再加上返修不合格样品，就更拖延了交货期。

尽管如此，复印机厂还是没有把1976年下半年的生产协作任务全部交给B公司，而是决定由A、B两公司来共同承担。

只是在协作合同中，对A、B两公司提出两个附加要求，一是保证产品无缺陷，二是不断降低成本。

结果，在执行协作合同的过程中，由于A公司的全面努力，使其产品的单位成本降低了20％，从而自1997年开始赢得了复印机厂存储器的全面生产协作任务。

根据以上案例，回答以下问题：

42.在盈利这一最终目标上，A、B两公司相同，但在公司管理目标上存在着差异，表现在（）

A.B公司比A公司更注重工作效率

B.A公司比B公司更注重员工的满足感

C.公司在管理上更注重以人为本

D.A公司注重工作的高效率，B公司注重员工的满足

43.A公司最终全面获得复印机厂存储器协作生产任务，主要原因是（）

A.B公司觉得这项合同无利可图，主动放弃了竞争

B.A公司对原有管理方式进行了调整改革

C.A公司充分发挥了原有管理方式的潜能

D.A公司除此之外，别无选择

44.在上述案例所涉及的时间范围内，复印机厂与A、B两公司面临的宏观环境变化因素主

要是（）

A.企业文化      B.技术          C.经济            D.A+C

45.B公司在100件存储器样品试生产中优于A公司的主要原因在于（）

A.B公司早于A公司从复印机厂那里得到了复印机设计蓝图的修改方案

B.A公司未像B公司那样与日本厂家建立稳定的元器件供货关系

C.B公司总经理特别慎重，对试生产样品做过严格的最终检验

D.A公司所采取的管理方式与当时的公司外部环境变化的要求不相适应

46.综合本案例，可以看出（）

A.A、B两公司都采用了变革型管理，只是策略不同

B.A公司采用事务型管理，B公司采用变革型管理

C.A公司采用变革型管理，B公司采用事务型管理

D.无法确定

3

案例1：

通用电气公司管理制度的变迁

五十年代初，美国通用电气公司年销售额已超过20亿美元。

公司规模大了。

权力完全集中于美国纽约总部，已经不能适应公司的发展，需要改良组织结构。

于是公司总裁卡迪纳先生决定实施分权制度。

该分权制度由斯密迪一手策划，斯密迪行伍出生，非常强调纪律的作用，他认为，实施新的制度时，肯定有阻力，所以，必须由他说了算，基层人员要绝对服从，不能有异议。

斯密迪的制度有以下几点：

第一点，一个经理自己所能管理的企业规模是有界的。

他认为，一个经理自己所能胜任的经营规模，最大不能超过5000万美元一年，再大就管不了了，按照他的观点，通用电气公司拆成了150个部门，各部门的经营规模不超过5000万美元一年，各部门相对独立，各有各的经营业务，由各部门的经理负责管理，每个部门的经营直接对总裁负责，这样，通用电气公司就等于分成了150个“小公司”。

这就导致了一个很不好的格局：

当某部门的经营业务超过5000万美元时，按照斯密迪的观点，必须分成两个相互独立的业务部门。

第二点，以部门经营的好坏要有具体的量化指标。

斯密迪在测评一个部门经营好坏时，设计了8项指标，其中，两个较为典型：

一个是利润：

一个是部门长期利益和短期利益的平稳。

可实际工作中，利润是很容易测定的，是多少就是多少。

而长期利益的平衡怎么测定呢？

当时无法测定，实际情况也测度不了。

  第三点，管理是一种职业，直正懂得管理的人，什么都能管理好。

他认为，能管理好一个钢铁厂的人，也能管理好一个大菜市场。

因此，作为一个管理人员，应特别注重流动能力的训练。

一个管理人员应有多方面的技能，能做许多方面的工作，要训练他做市场工作、工程工作、制造工作等。

这样，通用电气公司的一个部门经理，这3年可能在做洗衣机生意，另外3年可能又去做核能的生意;让这些经理们流来流去，以训练他们的流动能力。

后来，斯密迪制度在公司的系统经营方面碰到了困难。

1966年通过竞争，通用电气获得了新加坡一发电厂的承建权。

该业务要求电厂的设计、基建、设备和安装等所有业务全由承建方一家公司承包下来，搞系统经营。

由于通用电气公司已经分成150多个相互独立的业务部门，其中，任何一个部门都不可能承包所有这些发电厂的业务，要参与这种国际竞争，公司不得不必须成立一个协调部门——通用电厂公司，来组织各个业务部门共同承接下这种系统业务。

但是，由于各业务部门已经有了自己的责权利，互相独立，其开展工作起来的难度可想而知，当通用电厂公司到各部门去购买各种设备时，各部门为了最大限度地提高本部门的利润，就尽量提高设备的售价。

最后，通用电厂公司发现，各部门提供设备的价格，往往比外公司的价格还高。

1970年博希当上了通用电气公司的总裁，对这种情况进行了改进，采取有关措施对分权制度进行了完善。

根据以上案例，回答以下问题：

37.斯密迪的改革措施，其目的是要在通用电气公司建立（）

A.事业部式结构   B.矩阵式结构  C.直线——职能式结构  D.混合式结构

38.斯密迪把管理看成一种职业，对于这种观点你的看法是（）

A.更适合于高层管理者

B.更适合于一般管理者

C.这种看法本身就是一种错误，管理者必须精通本项领域的具体业务

D.是否正确，取决于组织业务的复杂程度

39.从斯密迪改革的措施中可以看出，他在一定程度上违背了（）

A.管理的系统原理   B.管理的权变原理   C.管理的责任原理   D.A+B

40.以下各项，哪一项在实行分权后可能会出现（）

A.销售额有可能不断地增加   B.部门经理的积极性受到压制

C.由于内耗，导致各小公司中是亏损   D.总公司总裁失去权威性

41.以上案例说明（）

A.通用电气公司在分权制度方面做得不够理想，其实，分权是一种很有效的管理方式，

关键是其它方面也要配套进行

B.企业管理中有分权制度是正确的，关键在于公司的总裁要用人得当

C.分权制度不符合管理的一般原理，对调动中层管理人员的积极性不利

D.本案例所体现的并不是真正的分权

案例：

苟延残喘的兴运电机厂

兴运电机厂座落在某小县城，是一家生产电动机的小型国有企业。

改革开放前，该厂生产油嘴油泵，后转产电动机。

80年代电动机需求很大，国内大部分电动机生产厂家的自动化水平都很低，兴运电机厂凭借先入优势很快打开市场，经济效益十分可观，职工的工资在当地是最高的。

当地人都想方设法挤进这家工厂，厂长和职工经常听到别人询问：

"你们那儿还要人吗?

"

进入90年代，这家企业开始走下坡路了。

衰败的速度是惊人的。

到1994年，企业已经严重资不抵债。

因为是一家国有企业，有各方面的关照，才得以苟延残喘至今。

今年暑假，厂长在外地读大学的儿子李斌根据学校的要求，需要利用暑假找一家企业实习。

李斌所学的专业是工商管理，明年就要毕业了。

父子俩一商量，决定哪也不去，就在"自家"的企业实习。

出于对家庭和事业发展的责任心，李斌