家电零售的物流配送 1.docx

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家电零售的物流配送

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家电零售的物流配送2011-02-18来源:

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家电物流家电零售物流配送物流配送家电物流零售物流配送摘要：

近年来家电零售连锁业自身的利润在不断摊薄，降低企业内部经营成本已成为未来发展的必由之路，而物流配送体系的优化将是重要的一环。

近年来，我国家电零售连锁业快速扩张并取得了显著的销售增长和市场地位的提升。

根据中国连锁经营协会的调查统计，2007年“中国连锁经营100强”中，有5家家电零售企业入围前30强。

其中国美电器以1023.5亿元的销售规模高居榜首。

然而近年来家电零售连锁业自身的利润在不断摊薄，降低企业内部经营成本已成为未来发展的必由之路，而物流配送体系的优化将是重要的一环。

1家电零售连锁企业物流配送现状本文选取了两家具有代表性的家电零售连锁企业（国美和苏宁）作为研究对象，并对两家企业的物流配送环节作了横向比较。

总体上反映了目前我国家电零售连锁业物流配送现状。

1.1基地与门店国美目前在全国共有物流配送基地50个，在全国的物流配送以大区为单位。

在北京国美设有北分大库，各个国美分店都有自己的现提仓库。

苏宁目前在全国共有门店500多家，其中北京地区有47家，企业目前在全国共有物流配送中心基地2个，二级中转库50多个，每家门店都有门店仓库。

1.2家电配送方式一是门店配送：

按照各门店订货信息，由配送中心配齐商品，给门店补货，这是典型的btob的配送模式。

这种补货主要针对各种小家电。

配送中心将商品送到门店后，顾客到门店购买并自己携带回家。

这类商品称为非集中送货类商品，在总销售额中一般占40%的份额。

二是给顾客配送：

当顾客在门店购买家电商品后，门店将顾客的购买信息传递给配送中心的信息处理系统，配送中心会集中不同地域、品种各异、需求零星的购买指令，经过拣货出库，按顾客所在地区划分配送区域将商品凑整装车后由配送据点送达用户，这是典型的btoc的物流模式。

因为大家电顾客自身难以搬运，属于集中送货类商品。

这种终端物流模式主要针对大家电的配送。

1.3物流配送模式比较国美采取的物流配送模式是自营物流与第三方物流相结合的模式。

自营车辆与第三方物流车辆比例为3∶7。

大规模采用第三方物流配送是国美的成本优势，目前油价的不断攀升，以及送货途中有物损责任由第三方承担，使国美减少了一部分成本。

国美在北京承诺的送货时间为24小时，不分淡旺季。

苏宁从最初的完全自营物流配送模式已转为自营物流与第三方物流相结合的模式，其中仍以自营物流为主，比例约占80%。

苏宁在北京地区各门店通常承诺送货时限为100公里控制在12小时以内。

1.4物流信息技术的应用国美仓库的运作方式是机械化作业，信息处理方式仍靠人工输入。

国美的物流模块包括：

运输管理、仓储管理、财务管理、订单处理、配送管理。

目前使用的erp系统――金力供应链系统可进行eos电子订货及edi数据交?

换。

电子订货系统：

国美的电子自动订货系统的商品分两类：

经销，代销。

代销商品一般为可现提的小件商品，通过订单录入电脑，在分部采销系统经过审核后与厂家联系，厂家按照订单送至门店。

经销产品绝大多数都是配送的。

采销部门在网上订货，厂家送货至配送中心，门店确定大库有货后进行销售。

电子数据交换系统：

国美各门店和大库与部分大型厂家建立了交换平台，厂家的系统和国美的系统对接，当厂家看到门店或大库库存减少时，会提前进行备货，待门店和大库发订单，即可更快地进行补货。

金力供应链系统是一个权利明确划分的即时库存系统，每个分店可以看到实时库存情况。

从国美内部的供应链系统来看，信息平台上的信息能够做到各门店之间、门店与总部、门店与大库、门店与厂家、大库与厂家之间实时共享。

苏宁仓库的运作方式是机械化作业，信息处理计算机化。

企业的物流信息系统中包括运输管理、仓储管理、财务管理、设备管理、订单处理以及配送管理。

目前苏宁应用sap系统。

信息管理平台能够对所有数据进行实时监控，掌握公司业务的运作情况。

库存管理系统对机械操作的自动管理将使进货和出货的差错率几乎为0。

信息管理下的配送车辆将使反应能力和送货能力大大提高。

此外，sap下的rf模块、gps模块等其他模块都相继开发使用，将使苏宁电器的信息化管理水平得到进一步提升。

在未来几年里，苏宁还将基于sap系统进行进一步整合以充分发挥其作用，进一步提高配送效率，满足顾客的需求。

2家电零售企业物流配送体系中存在的问题2.1家电连锁企业物流配送的特点

（1）大家电产品体积和重量比较大，对保管与搬运的条件要求较高，要求有一定的搬运技术。

用户不易搬运，需送货上门。

（2）大家电产品需要安装、调试，且需要具备特殊技能，对售后服务要求高。

（3）家电需求随机、服务地域分散。

家电配送由于用户多，交通路线复杂，如何组合成最佳路线，如何使配装和路线有效搭配等，是家电配送运输的特点，也是家电配送工作的难点与重点。

（4）家电产品是具有非常明显的销售季节性特点的产品。

因此，家电零售行业的库存及运输车辆都需要应对销售的淡旺季而进行调整。

（5）家电零售企业物流配送对及时性要求高。

家电零售行业是一个需要快速周转的行业，通过快速周转获得大批量销售来取得厂商资源，信息化、实时化就显得非常重要。

2.2家电零售企业物流配送存在的主要问题目前，我国家电零售连锁企业的物流配送体系建设仍处于初级阶段，主要表现在家电连锁企业缺乏规范的操作流程。

配送方式随意性强，缺乏对配送流程与配送线路等进行仔细周密、科学的规划。

没有对顾客进行准确定位与细分。

为目标顾客与非目标顾客提供服务时，没有建立成本观念，处于粗放经营阶段。

需要通过引进现代化物流管理模式，实现仓储立体化、搬运机械化、配货电子化和管理条码化，通过利用计算机进行辅助设计与管理，解决物流中的许多重要决策诸如配送中心的选址、货物组配方案、运输的最佳路径、最优库存控制等方面的问题，努力打造规范高效的物流配送体系。

2.2.1信息系统不健全，信息流通不畅我国物流信息化的发展还处于初级阶段，大型家电连锁企业的物流系统的现代化程度还很低，严重制约了物流系统的高效运行。

由于信息流的不畅通使得企业对于物流运输的环节缺少有效的管理控制。

主要表现为对于货物装运、车辆调度、运输路线没有准确管理，各连锁店之间的商品调配信息缺乏相互协调，造成物流配送成本较高。

2.2.2配送中心运营效率低下家电零售连锁企业的优势在于可以通过强大的销售网和销售能力向厂家大量包销或买断，取得低成本优势，进而取得价格优势。

而其专业化的服务、良好的品牌知名度都有赖于家电连锁的规模，规模成为决定成败的关键要素之一。

这也是近年来家电零售连锁企业大力实行“圈地运动”的原因。

但这种“放卫星”式的扩张及业态模式的简单复制并没有体现出配送中心的规模优势，反而增加了物流成本，加大了企业的经营风险，未能实现有限资本的收益最大化。

对大多数家电零售连锁企业而言，各物流网点所覆盖的连锁店一般数目较少，因而配送中心所能增加的收益不够补偿配送中心的建设费用，不能形成规模经营，成本降不下来，在价格上的优势也就体现不出来。

2.2.3配送中心选址不科学目前，家电零售连锁企业在配送中心选址上，由于缺乏对选址决策重要性的认识，只简单地考虑仓储租金，很少结合配送成本、配送效率和服务质量来分析。

从表面看，一次性固定的仓储租金投资少了，但实际上由于仓库的位置偏僻，交通状况较差，送货路程较长，送货成本就高，对承运方而言，单车月均送货量小，送货效率受到影响，为了确保车辆合理的收益，可接受的配送运价就高。

对家电零售企业而言，送货及时性保障差，顾客服务水平低，配送成本便增高。

2.2.4配送中心建设不规范

很多配送中心没有适量的固定车位和标准的装卸平台，不利于提高出库效率，又易造成货损。

在进出货高峰时，极易造成混乱。

货物进入配送中心后，要求对货物的验收入库、库内保管、备货、配送安排、送货等都是自动化、合理化、高效率的。

但事实上目前家电零售企业配送中心的装卸搬运操作自动化、信息化程度低。

物流设施的技术和设备比较陈旧，而且配送中心的建设规模没有根据商品流量做科学性的估算，造成了闲置浪费或者可容纳库存不能满足需求。

3家电零售连锁企业物流配送体系的优化思路3.1积极采用先进的物流信息系统通过采用先进的物流信息系统构造一个现代化的管理平台，改进配送调度、进行动态库存管理、实现在线交易处理，并延伸到商品管理、销售分析、成本核算等业务中，真正把物流、资金流、信息流集成到一起。

例如，国美集团在2007年上半年完成国美和永乐erp系统的并轨，新集团着重于市场信息与上游厂家的对接，目前拥有市场份额12%的信息采集，是新集

等多个因素。

合理的配送网点，可以达到降低物流总成本、提高配送效率、改善顾客服务质量的功效。

确定配送中心规模时，先根据各个销售网点的需求量确定总需求量，然后根据配送中心的需要合理地划分各个不同品类商品的库存以便合理规划各个库区的面积，从而推算出配送中心的总面积。

在考虑配送中心规模时要结合发展的需要，作出一个相对长期的规划。

一般来讲，分部建设的规模判断标准应是分店规模扩大使配送中心正常运转所取得的数量折扣和加速资金周转的利益足以抵偿配送中心建设和设备所花费的成本。

对零售连锁企业而言，需要采用根据区域成片开发的战略，实施构筑以重点区域为核心的配送中心，采用扇形辐射面、步步为营、向前推进的配送网络体系。

3.4提升供应链管理的战略性思想供应链管理的战略思想就是通过成员的有效合作，建立成本低、效率高、响应快、敏捷度高的经营机制，从而获得竞争优势。

家电零售连锁企业与战略性商品供应商之间应建立和巩固战略联盟。

任何联盟关系都是建立在协同的战略目标基础之上，因此家电零售企业及其供应商首先必须确立对双方都有激励作用的供应链合作战略目标，双方能通过合作增进供应链绩效的领域都可作为共同战略目标的组成部分。

供应链成员之间实现信息共享，这些信息包括可能影响其他供应链成员行动和表现的任何类型的数据

，需要零售连锁企业和供应商共同提供，供应链上的各企业通过实时掌握的反映供应链状态的信息进行群体决策，设计对系统最为有利的供应链管理方案。

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