PMP经典总结.docx
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PMP经典总结
冲突管理
在项目环境中，冲突不可避免。
冲突的来源包括资源稀缺、进度优先级排序和个人工作风格的差异等。
采用团队规则、团队规范以及成熟的项目管理实践（如沟通规划和角色定义），可以减少冲突的发生。
成功的冲突管理可提高生产力，改进工作关系。
如果管理得当，意见分歧有利于提高创造力和做出更好的决策。
如果意见分歧成为负面因素，首先应该由项目团队成员负责解决。
如果冲突升级，项目经理应提供协助，促成满意的解决方案。
应该采用直接和合作的方式，尽早并且通常在私下处理冲突。
如果破坏性冲突
继续存在，则可使用正式程序，包括采取惩戒措施。
为了处理团队中的冲突，项目经理应该认识到冲突和冲突管理过程具有如下特征：
1、冲突是正常的，它迫使人们寻找解决方案；
2、冲突因团队而存在；
3、开诚布公有利于解决冲突；
4、解决冲突应对事不对人；
5、解决冲突应着眼于现在而非过去。
项目经理解决冲突的能力，往往在很大程度上决定着其管理项目团队的成败。
不同的项目经理可能有不同的解决冲突的风格。
影响冲突解决方法的因素包括：
1、冲突的相对重要性与激烈程度；
2、解决冲突的紧迫性；
3、冲突各方的立场；
4、永久或暂时解决冲突的动机。
有6种常用的冲突解决方法。
由于每种方法都有各自的地位和用途，以下所列没有特定顺序：
1、撤退/回避。
从实际或潜在冲突中退出。
2、缓解/包容。
强调一致而非差异。
3、妥协。
寻找能让全体当事人都在一定程度上满意的方案。
4、强迫。
以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点；只提供赢—输方案。
5、合作。
综合考虑不同的观点和意见，引导各方达成一致意见并加以遵守。
6、面对/解决问题。
通过审查备选方案，把冲突当做需要解决的问题来处理；需要以“取舍”的态度进行公开对话。
PMP认证备考之项目项目团队的责任
（2013-05-1521:
41:
58）
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标签：
pmp认证
项目管理团队
责任
项目管理知识体系指南
教育
1、 对任一指定项目，由项目管理团队负责决定体系中哪些东西适用。
2、 高层管理人员或高层项目管理人员 负责承担组织的综合行动管理的责任。
3、 项目经理 任何时候应该与项目团队共同负责，确定哪些过程适于具体给定的项目，及各过程适合于该项目的严格程度。
4、 项目管理过程由项目管理团队负责实施。
5、 章程由项目管理团队起草（write），但项目的批准及资金取得在项目之外。
6、 监控过程组由观察项目的人执行。
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7、 完成项目的时间目标（约束）由高管规定。
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8、 项目管理团队，将范围管理决策写入项目范围管理计划。
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9、 识别、记载和验证假设，由项目团队进行，属“团队规划”过程的一部分。
10、 活动定义，由负责这一工作组合的项目团队成员完成。
11、 估算活动持续时间：
由团队最熟悉具体计划活动工作内容的个人或集体负责。
12、 进度表基准，由 项目管理团队认可或批准，作为绩效衡量基准。
13、 费用管理计划，由项目管理团队完成。
14、 成本偏差的可接受范围，由项目经理确定。
15、 费用估算：
由团队完成。
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16、 项目资金支出的界限：
由用户和执行组织设定。
17、 确定或交付所要求的质量与等级水平是项目经理与项目管理团队的责任。
18、 所需要的精确度或准确度由项目管理团队确定。
19、 提供取得成功所需的资源是管理层的职责。
20、 项目的临时性意味着在改进产品的质量上，特别是缺陷的防止与评估上，所需投资由实施组织承担，而不是项目本身。
21、 项目筹资和澄清范围问题，由项目发起人协助团队解决。
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22、 若分歧成为负面影响，首先由团队成员解决冲突；若冲突升级，则由项目经理促成满意结局。
23、 项目团队成员为组织的例行绩效考核提供信息，便于组织对其他成员考核。
24、 利害关系者管理，由项目经理负责。
25、 通常由组织界定哪些风险概率和影响组合具有较高、中等或较低的重要性。
据此可确定相应的风险应对规划。
26、 集思广益会，由项目团队主持。
27、 支付系统，必须由项目管理团队进行审查批准。
28、 促使合同符合项目的具体要求，由项目管理团队负责。
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29、 项目管理方法系对从事项目管理至关重要，项目管理团队认同和接受有利于实现项目的标准化管理。
30、 项目利害关系者管理由项目经理负责。
31、 WBS，由整个项目团队一起制定，创建结果是：
团队意见统一。
32、 会议议程，由团队成员产生，但主席会使用。
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33、 项目计划，由团队成员编写，项目经理提交发布。
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34、 高管决定项目优先次序。
35、 将变更控制在基线允许的变化范围内是项目经理的管理原则。
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36、 项目经理有权控制设定费用基准。
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37、 范围基准需要由项目团队参与。
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38、 项目经理对质量管理负有最终（ultimately）责任。
（项目经理）
39、 高管在公司多个项目中确定优先权。
40、 项目干系人负责创建经验总结。
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41、 项目整体管理由项目经理负责。
42、 项目计划，由项目经理组织制定，由项目经理和团队完成；由专家、团队成员或职能经理或项目办公室对项目做出计划。
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43、 配置管理的目的：
保持项目产品的正确和完备。
44、 如果项目是根据合同进行的，则提出的某种变更必须由顾客批准。
45、 参与准备范围基准的是项目团队。
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46、 活动定义由负责这一工作组合的项目团队成员完成。
47、 活动持续时间估算，由项目团队中最熟悉具体计划活动工作内容的个人或集体负责。
48、 进度基准，由项目管理团队认可并批准的进度表，作为绩效衡量基准。
49、 要求增加项目资源的决策是项目经理的责任。
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50、 项目经理负责管理偏差，确定项目费用偏差的可接受范围。
51、 质量原则是由高管部门正式阐明的。
52、 项目质量原则的确定和传达至相关的项目利害相关者，是项目管理团队的责任之一。
53、 对85％的质量费用由管理层负直接责任。
54、 项目经理对项目的质量负责，对项目目标负责。
55、 员工（worker）对所执行任务的质量负根本（ultimate）责任。
56、 对产品质量改进的投资，特别是缺陷预防和鉴定需要的投资，由执行组织负责。
57、 确定和传达质量原则和所要达到的质量等级标准水平，由质量管理团队负责。
58、 项目工程师对设计和规范责任。
59、 设定缺陷数目，是管理层（management）的直接责任。
60、 解决项目冲突的主要责任，在于项目经理。
61、 合同管理责任，项目经理对合同需求负责，工程师对项目规范负责。
合同部门对采购文件负责。
62、 项目经理的职责：
1）制定项目计划；
2）制定scheduledevelopment
3）costestimating
4）teamdevelopment
5）performancereporting
6）trendanalysis（费用控制工具的“绩效审核”）
7）progressreporting
8）管理项目（deliverables）
9）对项目成功负责
10）forecasting
63、高管，1）计划编制前委派项目经理，授权
2）批准项目计划和任何整体变更
3）给项目经理提供支持?
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64、防止目标变更的责任是管理层。
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65、项目发起人最终负责确定和管理项目风险，承担风险。
66、总经理和高管最终对组织内部风险管理负责，最终对董事会、股东负责。
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67、项目经理负责项目风险
项目经理负责识别和管理风险
68、部门经理负责部门风险。
69、将变更控制在基线允许的变化范围内是项目经理的管理原则。
70、在项目环境中，职能经理负责识别并开发风险减少战略，考虑任何预防、应对相关领域的风险。
71、除项目范围外，项目其他领域偏差的定义均由项目经理负责。
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72、项目团队负责准备范围基准。
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73、项目干系人负责创建经验总结。
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74、“假设”由团队确定记录、验证其正确性。
75、持续改进属于质量方针，KAIZEN，由高管来发布、领导。
76、团队开发是项目经理的责任。
77、在组织过程资产中，招募经验（即：
管理、分配人员的政策、程序）限制团队决策。
78、项目经理＋员工负有责任在持续改进过程和产品的质量方面作出努力。
79、最初项目进度计划应得到职能经理的认可。
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80、资源归职能经理管理。
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81、决定、阐述被要求的质量的水平是项目经理和项目管理团队的责任。
82、费用管理计划产生于估算之前，由管理团队产生。
83、项目经理负责确定项目成本偏差的可接受范围。
84、矩阵组织内，对成员的绩效评估由职能经理完成。
85、范围蔓延是由客户发起，镀金是由项目团队发起。
86、项目计划和时间表应该分发给沟通管理计划中指明的人。
87、所有项目的正式确认信息，首先应分发给利害关系者。
人力资源:
88，项目管理团队将观察团队的行为,管理冲突,解决问题,以及评估团队成员的绩效.
89,在矩阵形的组织结构中,团队成员即对项目经理负责,又对职能经理负责,因此团队的管理十分复杂.对这种双重汇报关系的有效管理,通常是项目成功的关键因素,一般由项目经理负责.
90,项目管理团队以正式或非正式的形式,对项目团队的绩效进行不断的评估.
沟通方法
可以使用多种沟通方法，在项目干系人之间共享信息。
这些方法可以大致归类为：
1、交互式沟通。
在双方或多方之间进行多向信息交换。
这是确保全体参与者对某一话题达成共识的最有效的方法，包括会谈、电话会议、视频会议等。
2、推式沟通。
把信息发送给需要了解信息的特定接收方。
这种方法能确保信息发布，但不能确保信息到达目标受众，或信息已被目标受众理解。
推式沟通包括信件、备忘录、报告、电子邮件、传真、语音邮件、新闻稿等。
3、拉式沟通。
在信息量很大或受众很多的情况下使用。
它要求接收方自主自行地获取信息内容。
这种方法括企业内网、电子在线课程、知识库等。
项目经理应该根据沟通需求，决定在项目中使用何种沟通方法，并决定如何使用以及何时使用。
个别会谈、集体会议、视频会议、电话会议、计算机聊天和其他远程沟通方法，都可用于发布信息。
沟通的基本模型
沟通的基本模型用于显示信息如何在双方
（发送方和接收方）之间被发送和被接收。
该模型的关键要素包括：
1、编码。
把思想或想法转化为他人能理解的语言。
2、信息和反馈信息。
编码过程所得到的结果。
3、媒介。
用来传递信息的方法。
4、噪声。
干扰信息传输和理解的一切因素（如距离、新技术、缺乏背景信息等）。
5、解码。
把信息还原成有意义的思想或想法。
该模型中，有一个必需的动作，就是确认收到
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