地产业项目经理手册.docx
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地产业项目经理手册
2016年04月
世联地产顾问(中国)有限公司
物业代理部
项目经理工作手册
刖言
第一章物业代理部架构
图(03-03)
第二章项目经理岗位说明
书(04-04)
第三章项目经理工作准
则(05-05)
第四章项目经理岗位职
责(06-06)
第五章项目销售总攻略
表(07-07)
第六章项目经理工作流
程(08-08)
第一节项目前
期(08-08)
一、解读代理合
同(08-08)
二、前期筹备工
作(08-08)
三、组建销售团
队(08-09)
四、组织销售执
行(09-10)
五、前期进场储
客(10-10)
六、项目正式开
盘(11-11)
第二节销售中、后
期(12-12)
一、团队建设及销售管
理(12-12)
二、销售难点攻
关(12-12)
三、项目中期总结及结案沉
淀(12-12)
四、协助项目入
伙(12-12)
五、公司联动工
作(12-12)
六、撤盘时的归
档(12-12)
第七章开发商对接工作注意事
项(13-13)
第八章认购书、房号、折扣的管
理(13-13)
第九章代理部财务管理制
度(14-15)
第十章项目经理(KPI)、项目组现场考核管
理(16-19)
第十一章客户危机防范与初步处
(20-20)
理
刖言
致世联所有管理人的公开信
致辛苦工作的世联管理人员:
世联要努力提高服务质量和工作效率以满足房地产市场的需要,而你在其中扮演着至关重要的角色。
没有你和你工作的责任心,世联将无法提供客户应得到的独具特色的世联优质服务。
作为世联的管理人,你和你管理的团队,就是世联在客户中的形象。
世联董事会希望你能拥有这样一种境界和理念——专业的风范、创新的精神、互助的团队和真诚的服务。
本指引是世联总结了过去管理人员遇到过的一些困扰,和通常职业经理人应注意的一些细节问题,提供给你,作为世联经理人行为规范的指引。
到目前为止,我认为只有这样,才能使你在工作中更清晰和更愉快,也能使你的团队更有世联的特征。
“具有共同方向和群体意识的人们会更快、更易达到他们的目的,因为他们是在相互的推动下前进的。
”
只有成功的世联经理人,才能造就世联成功的团队,重要性是不言而喻的。
第一章
第二章项目经理岗位说明书
职位名称
项目经理
职位等级
基层管理
所属部门
物业代理部
直属上级
销售总监/营业部经理
所辖人数
定员人数
主要职责
1代表世联执行合约;
2、代表世联服务客户;
3、代表世联管理团队;
工作内容
一、项目合约责任人
1项目创收任务;(销售业绩目标/结算)
2、现场销售管理;
3、项目结案沉淀;
4、执行联动指标;
5、参与并配合销售策划;
6、传承企业文化和目标,为企业长远发展培养基层经理。
二、服务质量代言人
1客户(幵发商/小业主)服务质量稳定;
2、制定销售目标与执行;
3、发展商关系的维护。
三、团队管理代言人
1清晰沟通销售目标;
2、人员晋升、降级及培养,考评反馈;
3、传达公司政策及制度。
沟通关系
内部:
销售总监/营业部经理、策划、销售管理部、代理线HR等;外部:
幵发商、广告公司;
任职资格
学历:
大科及以上学历
经验:
熟悉房地产行业运作;较强的团队管理、销售现场控制和沟通协调能力;能带领团队在专业知识、销售技能等方面成长;工作中追求卓越,较强的目标感与行动力。
相关说明
编制
审核
批准
日期
日期
日期
第三章项目经理工作准则
一、世联经理人行为指引
你是世联员工的模范;员工的基础要求(《员工守则》)你会完全达到;
(一)、对你的上级
1、坦率直言、清楚明白;
2、条块清晰、不回避矛盾;
3、上级交代的事情,应积极主动处理并按时或及时回应;
4、及时反映本团队和公司出现的问题;
5、具备预测危机的意识和能力;
(二)、对你的下级
1、让你的下级清楚明了你的安排;
2、与下级保持理性的工作关系;
3、上传下达,维护公司形象;
4、情绪控制;
5、20/80原则与公平;
(三)、管理人会议是不设防的,严守会议保密的内容不外泄;
(四)、对客户理性的服务关系;
(五)、清廉;
(六)、操之在我。
二、世联核心价值观
我们因团队而强大;我们因做足功课而专业;我们因郑重承诺而有信誉;我们因挖掘价值、节省成本而解决中国地产问题。
三、项目经理三大纪律八项注意
三大纪律
1、廉洁原则:
不得利用职务之便谋取未经公司许可的任何个人收入。
2、沟通原则:
对重大失误,不能隐瞒不报。
3、保密原则:
泄露公司机密,造成公司重大损失。
以上三大纪律,一旦违反,根据情节轻重,将做出降职直至除名处理。
八项注意
言谈慎重;收入保密;考勤严明;操之在我;管理公平;重要职责;上传下达;文档作业。
以上八项注意,一旦违反,公司将处以罚款、停级、降级直至除名的处理。
第四章项目经理岗位职责
项目经理岗位职责
职责类别
主要任务
具体内容
客户服务责任人
对发展商负责
1)设定并完成项目周、月、季度销售目标;2)编制
项目周、月、季度销售总结;3)收集和提供销售数
据,提供营销活动效果反馈;4)负责房号管理及销售
折扣管理;5)负责与幵发商的日常沟通与工作汇报,
关注所服务幵发商的后续幵发情况,协助公司维护工作。
对小业主负责
1)处理客户问题、纠纷和投诉;2)持续提高客户满意
度。
衡量标准:
客户(发展商、小业主)满意度、项目销售指标完成情况。
项目合约责任人
项目销售工作
1)负责洛实执行项目合冋销售目标并致力于实施咼的目标;
2)设定并完成项目周、月、季度销售目标;3)编制项
目周、月、季度销售总结;4)收集和提供销售数据,
提供营销活动效果反馈;5)负责与幵发商进行代理费结算;6)制定本项目销售代表的人员计划,关注人均单产;7)财务相关对接任务;8)销售方面的平台沉淀;9)监控渠道客户建立及经营(完成二、三级联动转介量:
4个客户/月/人;完成二、二级联动公司级联动
指标)。
配合策划工作
1)参与提交给发展商的项目相关策划报告以及各项文件的编制;2)提供相关策划方案报告的评审;3)参
与幵盘策略、价格策略、广告策略、包装策略以及销售策略的制定和实施、调整4)参与组织现场销售卖场的搭建;5)根据公司要求,按时按质提供准确的客户信息,协助策划做好策划报告。
现场管理工作
1)负责售楼处及现场形象和设施维护,维持现场秩序;2)负责售楼处现场文档的管理及日常会议的组织;3)经营沉淀、平台贡献的整理与完成;4)负责
销售代表创收统计;5)认同公司企业文化并响应公司要求;6)及时传达宣讲公司政策及制度。
衡量标准:
项目销售指标完成情况、公司项目创收指标完成情况、销售人员单产能力的控制;现场秩序的有序性、文件归档及时规范性;客户转介的数量;项目销售结案沉淀。
团队管理责任人
1.清晰沟通销售目标。
2.参与、指导和跟踪销售过程,处理业务交叉。
3.监控团队成员对销售文件的准确填写。
4.根据个人特长对本楼盘人员进行工作分配,并监控完成情况。
5.负责本楼盘销售代表的考评及反馈工作。
6.在销售代表定级工作中给予能力的公正评价。
7.负责本楼盘销售代表的指导与培训工作(销售代表业务服务与技能的提
升),促使员工综合成长。
衡量标准:
员工满意度、员工提升程度、员工流动率。
第五章项目销售总攻略表
阶段
项目前期及正式幵盘项目幵盘后
目标
对客户
发展商:
挖掘物业价值,提供准确的市场信息,建立信心。
小业主:
专业的置业顾问服务
目标
对客户
发展商:
完成制定的销售目标,确保及时资金回笼.提升发展商的品牌。
小业主:
提供贴心的销售服务
对公司
控制风险,赢得客户的信任,扩大公司品牌形象
对公司
控制人均单产,代理费的及时结算、销售队伍的培养、平台沉淀,提高客户的满意度,争取产生重复购买。
对团队
发挥团队成员优势,建立团队信心,建立高品质服务标
准。
对团队
人员培养、服务品质强化、销售力提升、团队激励。
策略
研究产品,关注市场,通过高质量的服务取得客户的信赖,通过点对点的客户甄别制定合理的价格策略
策略
清晰的了解客户的需求,通过发挥世联的价值,团队的力量,取得客户的满意及信任,确保及时完成销售目标及结算。
关键
熟悉产品、客户及市场调研、确定最佳销售策略、人员到位并培训。
关键
根据销售目标,推动发展商的执行。
激发销售团队的士气,稳健操盘.
工作内容
介入项目
1阅读世联前期策划组向发展商提交的项目物业发展建
议;
2、代理合同的解读;3、调查竞争项目产品、销售、管理登记客户信息等情况;4、挖掘项目卖点,统一项目接待流程;5、制定项目百问;6、配合策划完成策略大纲。
工作内容
建设团队
1、?
清晰沟通销售目标,达成共识;2、参与、指导和跟踪销售过程,维持销
售秩序,协助处理疑难客户;3、团队活动组织;4、销售力的提升,人员激
励、优化、阶段培训;5、挖掘客户价值,完成联动指标;6、关注人均单产,
执行销售代表淘汰制度。
参与策划
1配合策划拟定执行报告(执行总攻略表);2、配合策划制定价格策略;3、根据客户研究,汇冋策划发展商广告公司讨论有效的线上及线下推广渠道;4、储客计划及盘客方案;5、提出展示及看楼通道建议,提升项目品质.6、根据广告公司提交的各项销售资料,例如形象楼书户型手册等,结合销售需求提出建议;
销售管理
1、组织晨会、分享成交经验,分析客户、传达公司信息等;2、明源管理;
3、完成日、周、月报;4、销售代表的月考评及反馈;5、关注人均单产;
6、代理费结算及销售代理的业绩结算;7、代理合同要点档案
销售执行
1、制定季度、月、周的销售目标;2、销售策略的创新及调整;3、各项展会的参展方案执行4、关注房号变化、均价的变化,及时调整销售折扣;5、参
于发展商及项目组例会,推动各项工作;6、按时完成月结算。
组建团队
1、销售人员到位、培训及上岗考试;2、制定阶段销售目
标计划;3、销售员现场接待客户标准流程;4项目现场文
档管
理:
销售文件、项目图纸、公司文件、员工管理、市场信息。
项目难点
1、客户意见收集表;2、后期余量的消化;3、总结项目问题;4、讨论解决方法;5、结合实际情况,坚决执行。
总结沉淀
1、完成项目销售50^及70%总结;
2、项目销售(100%)总结的沉淀;管理心得的沉淀;培训课程的开发。
3、按公司要求进行典型客户成交案例沉淀。
开盘
1、客户意向排查,精准到预销控;2、人员激励动员;3、根据客户积累量制定开盘目标,分解销售代表的目标;4、
物料的落实及详细清点;5、流程的严格演练及培训;6、
各岗人员的工作分配及人员考评;7、开盘日的数据统计与
分析;
入伙
在人员和流程上给予支持、协作通知、服务细节、问题答疑、协助入伙。
撤盘
1、向发展商提交撤盘确认函;2、按公司要求进行物料撤盘。
第六章项目经理工作流程
第一节项目前期
一、解读代理合同
项目经理为合同执行负责人,了解甲乙双方的义务及重要的要约条件(如销售价格、速度;跳
点、结算与服务要点);
二、前期筹备工作
(一)、前期准备
1市场的调研:
与销售代表组成调查小组,协助完成策划所需的市场调查;
2、发展商服务:
参与筹备例会,和发展商联络;
3、客户群描述:
认真执行客户信息登记,并保证登记内容的准确度,提供目标客户群的
描述建议;配合策划完成客户深度访谈等多种形式,做好客户群定位。
(二)、策划报告
1策略总纲:
随着对项目了解的深入,积极提出调整建议,参与制定销售策略;
2、执行报告:
必须就执行面的问题提出建议(需要加入执行线具体工作内容);
3、价格报告:
深入了解客户的接受价位,参与价格表制定,完成数据调查;客观的反映客户
的价格接受度;挖掘价值。
4、幵盘方案:
责任人明确目标,制定幵售流程、控制风险、协调人员、达成幵售目标。
三、组建销售团队
1项目人数:
按人均单产来安排销售团队的总人数;
2、人员分工:
根据工作流程、各人员特性进行合理安排;
3、上岗考核:
根据项目前期资料对到岗的销售人员进行上岗考核。
4、人员培训:
根据项目陆续得到的产品及相关信息,并根据项目操作进度,对销售人员进行
培训考核。
5、项目百问:
(参考范1“万科运河东一号”销售手册)
6、目标客户分析:
组织前期销售人员共同完成对项目所针对的目标客户进行分析;
7、联合销售手册:
更好达成与发展商合作,事先沟通并制定工作手册。
(参考范3:
“联合销
售工作手册”)
8、准备销售资料及建立项目文档(参考标5:
“文件标签”)
(1)项目图纸:
总平面图(包括相关立面、剖面图);标准平面图(包括非标准层平面图);
(2)公司文件:
公司下达的各项规章制度、通知(销售代表签字)及其它等
(3)
员工管理:
上岗考试卷、个人工作月总结与计划、个人激励;团队管理、奖惩记录等;
(4)
市场信息:
跑盘、竞争楼盘资料及统计分析等。
(5)
销售文件:
查丈报告;结算表、周报、月总结与计划;(复印件:
价目表(每月价格及变
动说明)、付款方式;发展商往来的重要文件会议纪要、备忘、建议;项目
问及承诺书、房号管理等相关销售文件);
9、办公用品领用及流程:
参见公司行政部网“楼盘幵盘办公用品申购表”;
10、项目组例行报表明细
序号
报表名称
上交时间
1
代理部项目进场通知单
项目进场时
2
项目售前责任确认书
项目销售时
3
代理销售期限起算确认
项目销售时
4
项目周报表
每周二17:
30前
5
楼盘排班表
每周一12:
00前
6
考勤表
每月15日和最后一日中
午12:
00前
各交一次
7
人员调拨表
人员调动当天
8
项目结算表(发展商)
及销售代表业绩报单
每月27日
9
销售代表月考评表
次月7日
10
项目月总结
每月30日前
11
项目结案沉淀
项目销售结束
12
成交客户案例沉淀
前期至销售期
上交方式
四、组织销售执行
11、参考标6:
“各部门工作对接指引”
说明
提交人
接收
人
1、制定销售计划目标
根据代理合同制定月计划;落实到销售团队个人套数;合理监控(据销售实际情况,及时调整阶段目标);
做好销售周报(住宅参考范4:
“淘金山周报”;写字楼参范5:
深圳国际交易广场周报);
月报与计划(参考标7:
“月报表与计划”);
制定项目销售流程(至发展商)(参考范6:
“英龙展业项目销售流程”)
2、制定标准的销售现场接待流程(参考范7:
“万科运河东一号”现场接待流程)
3、制定销售疑难问题解答
4、对销售团队制定销售计划目标;组织培训及考核
(1)、制定培训计划,组织系列培训。
(2)、专业知识培训(发展商或建筑师)、200问、业务流程、竞争分析、项目分析(户型、
价格表、卖点、突破点)、销售策略及目标、世联规章制度、法律法规,认购书、合同等。
(参考标4:
“项目前期培训计划”)
5、销售五证及现场公示
(1)、五证
国有土地使用权证;建设用地规划许可证;建设工程规划许可证;建设工程施工许可证;房地产预售许可证。
(2)、公示
上述“五证”,房地产买卖合同预售及附件;前期物业服务合同;业主临时公约;预售面积测绘报告;预售款监管协议;企业法人营业执照;房地产幵发资质证书;深圳市土地使用权出让合同书及补充协议;经批准的总平面图、立面图、栋层平面图、分析平面图;价格表;销售代理委托证明;付款方式。
五、前期进场储客
注:
参考范9:
“中树红树湾选房客户意向户型摸底模式”
六、项目正式开盘
1、幵盘前工作目录
开盘前工作目录
人员组织
人数的确定因素
1、销售量:
可实现销售量、人均销售量;2、工具的数量
(电话);3、销售场地(洽谈桌、前台、看楼路线)
人员分工
根据流程和员工的特性合理安排
间接负责人
「业务能力较强,有责任心、具有定的管理意愿;
各环节工作承担人
1、资料的收集、保管、存档、合同的处理(包括小业主的资料);2、买卖统计、房号监控、销售控制(用电脑、提高团队销售)与成交客户登记/访谈;3、文件(售楼资讯);4、值班、卫生监控、考勤。
人员培训和考核
1、200问的培训;2、特色专题培训(平面的比较、与市场其它在售楼盘);3、突破点的培训(幵盘效果十分重要);
4、广告专题培训(幵盘、每次广告前)包括:
A、诉求重点;B、安排业务员买一份当日报纸;C、了解其它竞争楼盘广告
流程培训
1、加强动作管理,杜绝问题的发生;2、定房过程(工作流程);3、基本内容(200问);4、市政和社会经济常识(周边的相关政府公共信息、为销售提供素材。
)
文件准备
宣传品
楼书、海报、手册、折页
技术资料
各类统计表格、价格表分类、付款方式、购楼须知、按揭资料、物管收费、业主手册、接待登记(当天完成当天统计工作、人流量大时怎么办)•,成交客户问卷;
硬件准备
样板房落实
1、是否符合销售重点(户型);2、是否有明显缺陷;3、灯光是否充足;4、交楼标准与样板房的关系;5、样板房
一般由装修公司和甲方决定为主;6、选择样板房的户型与
房型所占销售的比例有相当关系;7、样板房各房间的标识
(应有文化体现)。
通道
1、自然通道(楼梯、电梯);2、人为通道(天桥、架空桥、升降机);3、通道的布置(可作为
辅助卖点);4、通道与环境的结合。
售楼处的准备
提供功能、区域的划分(我方的重点),其中包括A、工作区;B、接待区;C洽谈区(设2个以上、自然分隔);D、展示区(模型区、展板区);E、景点区(主题区);F、儿童区(定要有,起非常重要的作用);G灯光充足;H、展板与模型的布置(展示超值价值)。
房号管理
1、售前定全体统;2、整层保留、交叉保留、自然保留3、对外有统的售价和房源结合的资料;4、每天都要关注。
促销手段
吸引现场看楼的措施:
实物型、活动型(主题)
促使落
疋
1、房源、优惠折扣;2、实物相送(吻合目标客户);3、促销措施一定要执行人员都清楚;
广告计划补充调整
幵盘时广告计划已基本落实,但定会有变化;调整依据:
资金;销售情况;竞争对手;诉求点;第浪的总结。
A、幵盘周情况总结,分析客
户资料;B、针对客户提出的问题采取措施;C、卖点的回馈信息分析,突出重点(必须使客户认可)Q、借工程进度、深度抓住各种时机造势(新幵样板房、封顶)).
2、幵盘评审:
详见幵盘评审表(品控中心)
第二节销售中、后期
一、团队建设及销售管理
1销售力的提升:
人员激励、优化、培训(成为教练指导型管理);联动指标达成;考核方面。
组织例会、成交分享会、难点讨论会;广告日统计、项目周报、月总结;
2、项目成本控制:
物料使用及团队活动费用;关注单产;尾盘现场人员调整;执行淘汰制度。
3、销售代表考核:
公平公正,及时向销售代表反馈。
(参考标8:
销售代表月考评表;参考标
9:
销售代表淘汰制度)
4、项目月度结算:
(参考标10:
根据财务制度,结算表使用财务版本)
二、销售难点攻关
1客户意见收集表:
预定均价的实现
2、后期余量的消化:
制定销售疑难问题解答,项目沟通说辞;
3、总结项目的问题:
认清项目产品优劣势,总结销售过程中客户出现的顾虑及问题;
4、讨论解决的方法:
进行团体讨论,群策群力,找出具体沟通话术;
5、解决方案的落实:
结合实际情况,坚决执行。
附:
参考范2:
麦卡伦地精彩的销售沟通说辞
三、项目中期总结及结案沉淀
1中期总结:
项目销售至50%或70%勺阶段总结分享。
(案例收集、产品专业、服务分享);
2、结案沉淀:
项目销售完结时,项目最终总结。
(参考标11:
“项目结案总结格式”)
3、成交客户案例沉淀:
前期至销售期。
住宅类:
每月人均沉淀一个案例;写字楼类:
每2个月人均沉淀一个案例。
附:
参考标15:
“客户信息采集流程”
四、协助项目入伙
在人员和流程上给予支持、协作通知、服务细节、问题答疑。
五、公司联动工作
完成公司二、三级与二、二级的联动指标;详细规则代理部联动网站查阅《二、三级市场联动工作管理办法》。
六、撤盘时的归档
1、撤盘流程:
参考标12:
“代理部项目撤盘流程”
2、撤盘归档:
参考标13:
“代理部项目撤盘交接单”
附:
参考标14:
“项目经理工作交接单”
第八章认购书、房号、折扣的管理
一、认购书的使用
参考范9:
“春华四季园签约流转单”
二、房号管理规定
(一)、房号管理的重要性
房号是销售控制的成本,房号管理是项目经理日常管理工作中非常重要的一项。
项目经理是楼盘正常销售期间唯一的房号标准人,严禁转为他人代为销控。
项目经理必须每日在销售现场与全体销售代表核对已售房号。
(二)•房号管理原则
1.销售现场达成共识并统一口径后方可执行,房号留、放的信息必须公幵传递。
2.房号放出必须要发展商的盖章确认。
3.现场遵守成交优先原则。
项目经理要严格销控,坚决不能造成房号订重的情况。
4.临时订金保留按照临时订金保留时间的相关规定,不能无条件占有房源,项目经理需要正确判断。
5.当日工作结束后,必须清查房号销控。
(三)、折扣管理原则
1)折扣管理透明化,项目经理应将自己所掌握权限告知销售代表;
2)明确折扣的使用办法,公正处理各销售代表的折扣要求;
3)严禁以折扣换取个人利益。
1、据客户联遗失,须要求客户当场填写(参考财3:
“票据遗失声明”)作为丢失订金收据的补充凭证。
2、客户换房须收回原收据再重新幵具收据,项目经理须在新收据上备注“由XX房换至XX
房”并签字,不得在原收据上涂改房号,核销时如有发现涂改则罚款100元。
3、客户更名、更改金额须收回原收据再重新幵具收据,新收据背后须原认购人签字同意更名
XXX并由项目经理签字证明,不得在原收据上涂改,核销时如有发现涂改则罚款100元。
4、各售楼处领取的所有收据要及时与财务清交,新幵盘或成交频密的楼盘须每周清交一次,其他楼盘可一月清交一次。
5、因未能妥善保管而丢失收款收据,应立即书面申报财务部并尽快登报做遗失声明(深圳特区
报或深圳商报)。
每丢失壹张收据,经办人将被处以现金300元的罚款,并承担由此产生的
费用及一切后果。
四、收定(临订)、退定(