人力资源培训课程.docx

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人力资源培训课程

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人力资源培训课程

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课程目录

前言：

拨云驱雾直面真谛（第一天上午第一段）

——人力资源概述┈┈┈┈┈┈┈┈┈3-10

一、人力资源的产生与发展┈┈┈┈┈┈┈┈┈4

二、人力资源在企业的地位┈┈┈------┈┈┈5

三、人力资源管理与传统的人事管理的比较┈┈5

四、人力资源工作在企业的使命┈┈┈┈┈┈┈5

五、人力资源与企业各方面的关系┈┈┈┈┈┈5-6

六、我国人力资源工作面临的挑战┈┈┈┈┈┈6-7

七、当前中国企业人力资源工作中的弊端------7

八、建设卓越的人力资源部门的关键------┈┈7-9

九、人力资源大系统关系图┈┈┈┈┈┈┈┈┈10

第一篇：

万丈高楼始于基础（第一天上午第二段）

——工作分析与工作设计------------------------11-30

一、关于工作分析┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈12

二、关于职务说明书------------------------------------13

三、工作分析与职务说明书的变化趋势与操作要点┈13

四、工作分析的主要方法、工具及其使用---------14-21

五、职务说明书及范例---------------------------------22-25

六、企业中工作分析工作的组织与实施--------26-28

七、工作分析在企业运营中的创新法┈┈┈┈┈29-30

第二篇：

运筹帷幄慧眼识英（第一天下午）

——人力资源诊断规划与招募面试------------31-56

一、正确的用人原则┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈--┈32

二、企业人力资源需求诊断与规划模型┈┈┈┈32-33

三、组织评价与人力资源梯队模型技术┈┈┈┈34

四、招募途径的选择┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈34-35

五、内部招聘运作管理实务---------------------------36-37

六、外招运作管理实务---------------------------------38-48

七、三种有效面试方法┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈49-54

八、外招后续工作┈┈┈--------------------55-56

第三篇：

明察秋毫持续改进（第二天上午）

——能绩考评与绩效管理----------------57-80

一、能绩考评概述┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈58

二、关于绩效的诸个问题------┈┈┈┈┈┈┈58-64

三、关于考评指标设计与权重运用------┈┈┈65-67

四、不同考核类型的不同考核结构┈┈┈┈┈┈67

五、五种实用的考核体系┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈67-80

第四篇：

去伪存真前瞻未来（第二天下午）

——素质测评与生涯规划的制定--------------81-103

一、素质测评的由来┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈82

二、素质测评概述┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈83-86

三、素质测评的内容及其设计方法------------------87-91

四、常用素质测评项目及其测评尺度┈┈┈┈┈91-93

五、几种代表性职务的素质结构模型---------------94

六、素质测评的示范及演练┈┈┈┈┈┈┈┈┈95-100

七、如何撰写职业规划书┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈101-103

第五篇：

华山论剑公平当道（第三天上午）

——薪酬设计与激励系统---------------104-125

一、“薪酬与激励机制”的真相┈┈┈┈┈┈┈┈105-106

二、薪酬的范畴与功能---------------------------------106-107

三、薪酬管理、薪酬制度及相关法规┈┈┈┈┈108-111

四、薪酬设计的技术环节┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈112-114

五、薪酬体系的财务效益统计与评估┈┈┈┈┈115

六、结构工资制度设计与制订------------------------116

七、职能工资薪酬制度的设计与制订┈┈┈┈┈117-125

第六篇：

挖掘潜能共同成长（第三天下午）

——员工培训系列┉┉┉┈┈┈┈┈┈┈-126-155

一、企业培训的价值┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈127-129

二、当前企业培训中存在的问题┈┈┈┈┈┈┈129

三、培训部门的职能与培训经理的岗位职责┈┈130-131

四、培训的范畴┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈132-133

五、培训需求征询、调查与确认┈┈┈┈┈┈┈134-139

六、培训规划、计划与企划┈┈┈┈┈┈┈┈┈140-146

七、培训项目操作管理实务┈┈┈┈┈┈┈┈┈147-152

八、培训结果管理┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈153

九、培训结果管理--------------------------154-155

第七篇：

专业领域蕴育精英

——依德伦公司服务项目简介┈┈┈┈---156-158

前言拨云驱雾直面真谛——人力资源概览

本篇主题——

一、人力资源的产生与发展

二、人力资源在企业的地位

三、人力资源与人事管理的比较

四、人力资源在企业的使命

五、人力资源与企业各方面的关系

六、我国人力资源工作面临的挑战

七、当前中国企业人力资源工作中的弊端

八、人力资源大系统观

本篇主要解决以下问题——

n中国有着悠久的“人学”历史和博大精深的“人学”学说，为什么“人力资源”却发端与产生于美国？

nHR在企业体系里究竟要扮演什么角色？

n人力资源管理与人事管理的根本区别是什么？

n人力资源部门与直线经理是怎样分工合作的？

n为什么说人力资源是企业最主要的核心竞争力？

n中国企业在HR领域遭遇的最主要挑战有那些？

n什么是人力资源大系统观？

一、人力资源的产生与发展

1、企业竞争的演变

八十年代以前：

八十——九十年代：

九十年代以后：

案例：

美国通用CEO杰克·韦尔奇

启示：

2、人力资源产生的历史背景

问题：

我们中国有着丰富而又深厚的“人学”历史，但

为什么“人力资源”的学说与实践体系却产生于美国？

原因：

工业革命运动

科学管理运动

早期工业心理学

人际关系运动

行为科学

3、人力资源发展史

六十年代以前，日本的“终身雇佣制”和“年功序列制”

较好地体现了旧时代的人力资源理念。

现代企业人力资源的理念与运营系统产生与发展则在美国。

且看美国人力资源理念演变历程：

90年代前：

崇尚个人英雄主义。

90年代后：

推崇学习型组织。

4、人力资源与人力资本

人力资源：

人力资本：

二、人力资源在企业的地位

三、人力资源管理与传统的人事管理的比较

结论：

人事管理只需要；

人力资源则需要。

四、人力资源工作在企业的使命

概言之，为企业发展的各个不同阶段为企业提供相应的员工队伍；

为员工提供最好的职业发展通路。

具体来说，人力资源是——

企业战略决策的

企业战略实施的

企业战略执行过程的

各部门发展的

人力资源与企业各方面的关系

人力资源——管理体系

人力资源——企业文化

人力资源——直线经理

人力资源——企业持续竞争力

问题：

1、HR部与直接经理的关系？

企业运营对外而言是市场营销实践过程。

对内而言，其实是人力资源实践过程，

是围绕市场表现的人力资源实践过程。

2．为什么说人力资源是企业的核心竞争力？

我国人力资源工作面临的挑战

1、“硬环境”的挑战

中/日/美人力资源状况比较

2、“软环境”的挑战

传统价值观

计划经济时代的惯性

“转型时期”的迷失

3、警示

在中国企业从事人力资源工作的挑战

当前中国企业人力资源工作中的弊端

1、操作层面

缺乏需求预测和整体规划

招募准确度差

人员选拔手段落后或不系统

人员考核与评价感觉化、片面化、零散化

而非理性化、全面化、系统化

人员配置随意化、经验化

人才激励单调化、低档化

人员培训零碎化、即时化、表面化、局部化，

而非系统化、全过程化、深入化、全员化。

2、战略层面

如何建设卓越HR部门

企业人力资源部门绩效不佳的原因

环境：

“硬件”和“软件”的挑战

层级：

HR在企业地位不佳

关联：

领导不懂、同级不支持、员工不参与

建设卓越的人力资源部门的关键

HR职业经理人的综合素养

请写出：

人力资源部的部门职能

本篇学习心得：

九、人力资源大系统关系图

HR规划

企业发展远景规划

组织体系

薪酬劳

内育

内聘

外招

人员配置

自我申告制度

问卷调查

动态的人才库与档案统计、管理系统

分析

调查

统计

招募流程

招募讲划

面试技巧

培训执行

管理反馈

系统

企业HR需要

人才市场供给分析

发展规划

需求预测

素质测评

人力资源现状诊断

工作设计

培训计划

工作分析

部门职责

职务说明书

定岗定编

绩效考核

问卷调查

自我申告制度

（沟通渠道）

动态的人才库与档案统计、管理系统

招聘流程

面试技术

将

来

企业文化建设

HR政策、工作氛围建立

MD计划

学习型组织创建

企业精神

用户满意度提升

HR战略

职务分析

职务评估（薪酬）

HR规划

HR会计

制定明年工作目标

员工发展目标

职业生涯计划

团队建设

组织变革与发展

工作设计

人力储备

今天

员工行为规范

员工激励、绩效伙伴

组织归属感

认可制度

人际关系、冲突处理

参与管理

沟通

员工满意度调查

软

硬

招聘、面试

绩效评估

在职辅导

目标管理

团队协作、冲突处理

授权

福利、劳动法规

升降、调迁

人事档案管理

万丈高楼始于基础——工作分析与工作设计

本篇研讨主题——

一、关于工作分析

二、关于职务说明书

三、工作分析与职务说明书的变化趋势与操作要点

四、工作分析的方法、工具及其使用

五、职务说明书的编写

六、企业中工作分析工作的组织实施

（案例：

某公司工作分析《项目建议书》）

七、工作分析在企业管理运营中的创新运用

本篇解决实操这中的以下问题——

■明了工作分析与职务说明书的深刻意义

n不同企业和企业发展不同阶段对工作分析的不同要求

n工作分析工作应该如何开展——是不是人力资源部或

请外部专家做出来就行了？

n工作分析工具的有效运用及巧妙运用

n各层级、各岗位职务说明书编写要诀

n工作分析工作有效展开的创新方法

一、关于工作分析

1、概念：

是指完整确认工作整体，全面收集和综合分析有关于该项工作

各种信息的一系列活动。

又称为岗位分析或职务分析。

2、对象：

岗位的工作范围、职责，所需技能、工作强度、环境，工作心理及

岗位在组织中的关系。

工作分析从七个W展开

who责任者

what工作内容

when工作时间

where工作岗位

how如何操作

why为什么这样做

forwhom为了谁

3、结果：

工作描述、职务（岗位）说明书

4、工作分析与工作设计

4.1工作分析是对现有工作（职务）的客观描述。

4.2工作设计是对现有职务规范的认定、修改和对新设

职务的完整描述。

5、相关术语：

（1）、任务：

指为达至某一具体目标而进行的具体工作。

（2）、职责：

指由一人担负的各项任务所组成的活动。

（3）、职位：

组织中的某个位置，又称岗位。

（4）、职系或职种：

性质为同类但分工、要求不同的一系列职位

的集合,是一个职位升迁系统。

（5）、职组和职门：

若干相似的职系的集合。

（6）、职级：

指同一职系中职责要求及任职条件相似的职位集合。

（7）、职等：

跨职系的职级的比较。

（8）、工作=职务

二、关于职务说明书

1、职务说明书解决4个重要问题

1.1工作职责：

1.2任职资格：

1．3岗位价值：

1．4职务层级：

2、职务说明书为以下工作提供依据：

3、工作分析与工作设计与职务说明书的意义：

是企业人力资源工作各环节和企业内部管理体系的

三、工作分析与职务说明书的操作要点

1、不同行业与企业发展不同阶段对工作分析的不同要求

工作分析的灵活性：

新兴行业——传统行业

草创阶段——成熟企业

2、工作分析的过程与结果

工作分析的结果：

工作分析的连带功效：

3、职务说明书的变迁

岗位职责方面：

由导向导向

由导向导向

任职资格方面：

由导向导向

由导向导向

四、工作分析的主要方法与工具及使用

1、工作分析的5种主要方法及优劣比较

1观察法：

分析者对被分析对象进行观察的分析方法。

注意隐蔽性，多选择几个对象，在不同时间进行，

避免机械记录，注意比较和提炼，注意结构化。

适用于外显行为特征分析，不适于心理素质分析。

1.2座谈法：

分析者通过与分析对象面对面谈话来搜集信息资

料的方法。

注意并非仅是消极记录，而应积极引导,使座谈结

构化，准备好提问单,保持友好、合作态度。

1.3工作日记法：

按时间顺序记录工作过程，然后归纳提炼的

方法。

适用于需大量收集信息的岗位分析因投入太

大，不宜广泛采用。

1.4职务调查表法：

亦称记实法，对实际工作内容与过程按调

查表如实记录。

该方法信息完整，按时间顺序，易于操作。

但起点低，后续工作多。

1.5主管人员分析法：

由主管人员通过日常管理记录和分析的方

法，此法与员工自我记录法，结合会更有

效。

信息准确，水分少，但较易受主观局

限性影响导致缺漏。

工作分析调查问卷的灵活使用。

2．工作分析的工具（各类问卷）及其使用

工作分析调查问卷

（1）

间接主管

一、组织结构：

间接主管

直接主管

本职位

下属职位

职位

位

位于

位于

二、职位的主要职责：

三、内部与外部关系分析：

所需工作知识与经验：

遇到的主要问题：

解决问题的建议

四．备注

工作分析调查问卷

（2）

职位名称：

工作地点：

所属部门：

职位设置的目的：

主管部门：

1职责：

说明本职位的工作责任及重要性

（1）每日必做的完成该项任务所用时间（分钟）

Ⅰ

Ⅱ

Ⅲ

Ⅳ

（2）每周、日、季度做的工作完成该任务所用的时间（分

钟）

Ⅰ

Ⅱ

Ⅲ

Ⅳ

（3）临时工作所用时间（分钟）

Ⅰ

Ⅱ

Ⅲ

2知识要求：

说明哪些知识需要从学校教育中获得，哪些可以自学，哪些需要

在职培训，哪些需要通过工作实践中获得。

3本职位要求任职者的经验

4担负的管理职责

5工作关系

横向关系:

纵向关系:

6职位所要受到的监督与管理

7决策责任：

决策权限与审核者

8错误分析：

分析容易犯错误的地方及原因，以及纠正这些错误的障

碍。

9工作条件的描述

工作分析调查问卷（3）

工作日志的格式

填写日期：

年月日

一周总结和周计划

五．职务说明书及范例

5．1职务说明书编写原则

个体归属整体

个体组成整体

个体与个体互补

5．2职务说明书编写要点（职务说明书编写范例）

简单的职务说明书范例——基于，适合于。

（2）较复杂的职务说明书范例1——基于，适用于。

（3）较复杂的职务说明书范例2——基于，适用于。

（4）“结构化”的职务说明书范例——基于，适用于。

职务：

总经理

主管上级：

中国邦迪总裁、董事长、副董事长

基本职能：

有效地管理好公司的各项经营活动。

主要职责：

1.领导公司各部门负责人及全公司的工作，主管市场拓展工作，同时也是安全工作的第一责任人。

2.担任支票的签字人和授权人，对现金的有效运转负责。

3.领导公司的经营活动,使其符合法律、公司和董事会的要求。

4.主持制定公司质量方针和质量目标及质量体系管理评审,满足顾客要求。

5.确定机构设置和各部门的质量责任/权限和相互关系,任命管理者代表，批准质量手册。

6.对公司质量管理，产品质量和服务质量负责，处理重大质量问题。

7.确保必要的资源要求。

8.承担董事会指示的其它职责。

关键衡量：

1.投入资金的回收。

2.公司的利润率（对照预算）。

3.公司现金流量。

公关、安全：

1.与供应厂家、用户、股东及需要时与政府部门联系。

2.履行公司各项安全要求。

3.考虑公司做任何计划和开支时可能对职业健康和安全的影响。

任职条件：

1.高水平的经营管理能力，包括人与人之间沟通和业务拓展经验。

财务管理、策略、计划、市场以及生产系统都使董事会满意。

2.在工程或其它技术领域或在财务、经营管理方面具有大学学历。

3.英语、计算机熟练。

部门长职务说明书关键要点——

六．企业中工作分析工作的组织实施

6．1制定计划

6.1.1确认工作分析的目的和对象

6.1.2确认工作分析的项目成员

6.1.3确认工作分析的项目投入

6.1.4确认工作分析的项目计划进程

6．2实施管理

6.2.1选择工作分析小组成员，组成项目小组

6.2.2对小组成员进行项目培训

6.2.3操作执行

6．3在实践中检验和调整

案例1

某公司制定岗位职务说明书

项目计划书

一、目的：

为进一步加强基础管理建设，建立科学完善的组织手册，明确企业内部组织结构各部门、各单位岗位职务标准，为提升企业管理水平，加强内部人力资源部管理，提高工作效率奠定基础。

二、对象

公司所有部门内各岗位。

三、工作内容

以岗位分析调查表为根据，对每一位员工现任岗位工作内容及职能进行详细调查，全面收集信息。

在上述步骤基础上，对调查表内容进行综合分析，加以规范，研究确定本部门需要设立的岗位及职位数。

按岗位编写《岗位职务说明书》。

提出岗位设置的调整意见。

四、注意事项

注意各岗位与整个部门职责的一致性（即各岗位职责是组成部门职责的一部分）。

注意各岗位与整个部门职责的统一性（即各岗位职责组成了整个部门的职责）。

描述要条例化，具有可操作性。

注意防止重叠情况（某些职责既属于A又属于B的情况）和空白情况（某些职责没有人负责的情况）。

五、项目组成员

项目领导小组：

项目秘书：

资金财务部：

资金财务处：

成本中心：

结算中心：

市场营销总部：

开发服务处：

人力资源部：

培训中心：

事业发展总部、基建处、综合事业处：

六、项目进程计划（九月下旬——十一月下旬）

九月二十七日：

全体项目组人员开会，对项目组执行人员进行沟通和部署。

十月十三——十五日：

全体项目组人员再一次碰头会，研讨解决工作过程中所遇诸问题。

十月二十日前：

各执行人员完成本部门初稿并将复印件三份交给项目秘书。

十月三十日前：

完成第一次信息处理，各执行人员分别与领导小组交流、商讨修改意见。

十一月十日前：

完成第二次信息综合处理，各执行人员视需要分别与领导小组再度交流、

商讨修改意见。

十一月十五日前：

项目组经系统整理后拿出初稿。

十一月二十五日前：

经领导会议商讨定稿。

案例2

某高科技公司对客户服务中心的工作设计

背景介绍

某公司主营集成软件，过去没有专门的客户服务部门，所有客户服务工作均由技术维护部门完成，今年企业依据整体发展战略，决定设立客户服务中心，因此专门为客户服务中心进行工作设计。

前期准备

召集各部相关负责人及客户服务中心人员进行讨论。

首先确定客户服务中心发展规划，依据规划确定部门职能，然后在部门职能的基础上，设定各岗位职责，再依据岗位职责制作工作说明书。

部门职能

部门名称：

客户服务中心

直接上级：

总经理室

岗位设置：

主管、文员

部门本职：

负责受理客户投诉、加强用户沟通、收集客户意见，提出产品优化，服务完善的建议。

部门职能：

做好客户售后服务工作。

包括服务内容、服务计划，加强与客户勾通，及时了解客户需求；

受理客户投诉，并及时记录、处理和分析、报告、归档；

按照客户投诉处理规程，跟踪、督促、检查投诉处理情况，如有异常应及时报告、协调；

定期收集反馈客户意见，为公司产品进一步完善和优化提供依据；

负责本部门有关制度、规定的拟定和完善，及公司发布的有关制度、规定、规范的实施和监督;

负责本部门员工队伍建设，包括员工岗位技术培训和绩效管理工作；

完成公司交办的其他工作。

岗位职责

客户服务中心-主管

工作内容

制定和完善公司客户服务内容策划和服务计划，建立客户服务体系，统一客户服务流程。

组织受理公司在全国所有业务的故障申报，及时记录、分类、分发，对处理过程进行跟踪，按时回复客户

组织受理客户投诉、客户意见，及时向上级报告和转达相关部门，并根据上级指示进行处理、跟踪和督办，并把处理结果通告客户

组织管理对客户咨询的受理工作，及时解答；不能解答时，做好记录，通过与上级或相关部门的沟通后给予解答

组织管理做好与客户的沟通工作，消除客户与公司或公司员工间的矛盾，消除客户对公司的不良印象及误会，树立公司良好声誉

组织本部门对所有资料的收集、整理、归档工作

对公司交办给部门的其它工作进行安排并按时完成

检查下属工作，定期作出评定

了解下属情况，发现异常问题及时向上级报告

职责

对部门一切管理工作负责

对部属的技术进步、工作质量、对外言行及后果负责

保证各项管理制度及规定贯彻执行

职权：

对下属有工作安排和调配权

对下属有考核及考勤检查的权力

对下属不合理或不合规定的请示有否决权

任职资格：

专业背景：

计算机相关专业

经验：

两年以上相关工作经验

知识：

大学专科以上/普通话标准、流利/懂粤语

技能：

较强的组织、规划能力/较强的沟通、协调、语言表达能力/良好的计算机应用能力

七、工作分析的创新

著名公司TXX股份公司人力资源部工作分析的辅助项目——

人力资源部“走出去、请进来”项目

专题企划书

项目企划背景

项目阐述

由人力资源部设计出内容和专题，请各部门长到人力资源部进行专题培训，以达到人力资源部与各部门之间全面、充分的相互了解，并为人力资源部下一步的职务分析和人力资源战略规划打下基础。

培训专题如下：

本部门的行政组织结构与岗位编制（请附图）；

本部门的功能、职责与作业流程设计；

本部门的员工管理和部门建设；

本部门的部门文化；

本部门的人力资源现状与需求；

建设管理规范的部门与职业化的团队的进一步构想。

三、企划方向

1、全面了解各部门状况，了解各部门长的施政方略与领导特征，了解各部门对人力资源部的需求；

2、对现行的人力资源部管理活动以及其他管理活动进行诊断、分析和检讨，找出改进的措施和方案，并进一步完善人力资源部的管理信息系统；

3、界定各部门之间的职责及作业授权范围和流程，以及未来各部门人力资源的发展方向和各部门的发展方向；

四、工作流程

1、与各部门长沟通本次活动的企划，并确认培训时间；

2、由各部门长将专题内容详细准备，包括部门的行政组织结构图等；

3、按所定时间进行。

五、项目时间进度表（排名不分先后）：

六、成果预估：

希望通过此次培训和沟通建立人力资源部与各个部门之间真正意义上的战略合作伙伴关系，迅速全面推进人力资源工作，为人力资源部一下阶段和职务分析和人力资源部战略规划打下坚实的基础。

同时亦使公司管理及业务运营工作迈上一个新台阶。

本篇收