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如何增强组织论文

人力资源管理

学年论文

如何构建组织以增强企业组织功能

论文作者姓名：

专业：

人力资源管理

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指导教师姓名（职称）：

论文提交日期：

如何构建组织以增强企业组织功能

摘要

组织将资源组合在一起完成特定的目标，组织能够通过运用现代的制造技术和新的信息技术，重新设计组织结构和管理实践以增进效率，并为创新提供条件，从而有效的生产商品和提供服务。

组织还适应并影响着迅速变化的环境。

通过所有的这些活动，组织为所有者、消费者和雇员创造价值。

管理者需要明确哪些经营活动创造价值，而哪些不创造价值。

组织也必须应付和适应当今劳动力多样化的挑战，更加注重伦理和社会责任，改变雇员的职业生涯模式，找出有效的办法激励雇员完成组织的目标。

因此，可以说组织包围并以多种方式改变着我们的生活。

反过来，管理者也能改变组织。

因此，对组织的系统研究和理解能够对管理者如何去设计组织并使其更有效地发挥作用有着重要意义。

本文从组织的设计出发，对如何从这方面增强组织功能进行了研究。

关键字：

组织结构；改变；组织功能；有效；

目录

一、引言4

1．课题背景4

2．研究的重要意义4

二、理论概述4

1.组织及其特点4

2.组织结构的类型5

三、问题对策6

3.组织的设计原则6

4.组织结构的合理化6

3.组织的管理层次7

4.建立组织结构7

四、策略——组织结构诊断的四个维度8

1.业务结构8

2.职能结构9

3.层次结构9

4.职权结构9

五、现实意义10

参考文献10

一、引言

1.课题背景

组织是把许多人集中起来，发挥团队精神，以达成一个共同的目标。

将3～5个人组织起来比较简单，把许多人组织起来就比较困难了。

因为人的家庭与社会背景不同，修养与见解各异。

只有作为领袖的人指挥灵活，工作的指派肯定而清晰，并且领袖能随时纠正偏差，组织才能发挥最大的功能。

大多数单位基本上注意到了组织问题，都拥有一份书面的组织文件，但也有少数企业忽视了这个问题，一切完全由老板一个人发号施令，无所谓组织系统，无所谓单位划分，更无所谓职责规定，甚至连一份书面的组织资料都拿不出来。

单位职责不定，老板随心所欲地指派工作，致使人力和时间浪费，也是因不懂组织功能而导致的。

2.研究的重要意义

组织对我们的工作生活有着广泛的影响，大多数人会作为组织的一员而度过工作、生活的大部分时间。

一方面，组织作为社会的创造物或发明物，影响区成员的思想、感情和行为；另一方面，组织的各个成员的行为方式及其绩效又会影响组织的绩效。

因为组织在我们的生活中有着重要的作用，可以说组织包围并以多种方式改变着我们的生活。

反过来，管理者也能改变组织。

因此，对组织的系统研究和理解能够对管理者如何去设计组织并使其更有效地发挥作用有着重要意义。

不妨走近组织，更多的认识、了解组织。

二、理论概述

1.组织及其特点

组织是具有特定目标、资源与结构，时刻与环境相互作用的、开放的、复杂的社会技术系统。

（1）组织由人和群体组成。

人是组织的核心，人赋予组织意义。

（2）组织有明确的目标。

企业组织的存在是为顾客生产产品或提供服务。

教育机构的存在是为了向人们提供教育服务。

每个组织都是适应目标而存在的。

（3）组织有不同层次的分工合作。

组织为完成它的任务所必需的所有工作或责任，并不需要组织中的每个成员都承担。

反之，组织应把要做的工作分开，每个人或群体仅负责做一些专门的工作。

然而，一旦工作被分割开，人们变得专门化之后，组织便要用一些方法来协调成员的活动。

没有这种协调，便不能使这种成员为共同的目标工作。

（4）组织是一个有机的系统整体。

组织是有一定的结构和协调模式的动态系统。

2.组织结构的类型

　　组织结构就是表现组织各部分排列顺序、空间位置、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，它是执行管理和经营任务的体制。

组织结构在整个管理系统中起“框架”作用，有了它，系统中的人力、物力、信息才能顺利流通，使组织目标的实现成为可能。

（1）直线型组织结构

　　直线型组织结构是最早、最简单的一种组织结构形式。

它的特点是：

组织中的职务按垂直系统直线排列，组织中每一个人只向一个直接上级报告，即“一个人，一个头儿”。

其优点是结构简单，权力集中，责任分明，联系简捷。

其缺点是在组织规模较大的情况下，所有的管理职能都由一人承担，往往难于应付，可能会发生较多失误。

（2）职能型组织结构

　　组织内除直线主管外还相应设立一些组织机构，分担某些职能管理的业务，有权在自己的业务范围内，向下级单位下达命令和指示。

它的优点是能够发挥职能机构的专业管理作用，减轻上层主管人员的负担。

但其缺点也比较明显，它妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导，容易造成管理的混乱。

（3）直线－职能型组织结构

　　直线－职能型组织结构吸取了以上两种结构形式的优点，并克服其缺点。

它的特点是设置了两套系统。

一套是按命令统一原则组织的指挥系统；另一套是按专业化原则组织的管理职能系统。

直线部门和人员在自己的职责范围内有决定权，对其所属下级的工作实行指挥和命令，并负全部责任，而职能部门和人员仅是直线主管的参谋。

只能对下级机构提供建议和业务指导，没有指挥和命令的权力。

（4）事业部制

事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。

它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。

事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。

也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。

还有的事业部则按区域来划分。

三、问题对策

1.组织的设计原则

管理学者根据各种企业组织设计的经验，提出设计和规划组织时，应根据以下原则来考虑：

（1）并没有绝对形式的组织，现实中的组织往往是混合式的。

（2）组织的层级越多，权力越集中，沟通和处理问题的时间越长，

越容易滋生官僚主义。

（3）组织的层级越少，权力越分散，沟通和处理问题的时间越短，员工越自主。

（4）产量、效率和销售额等，与组织的人员数量并不成任何比例，

即成员越多未必产量越高。

（5）产品生命周期越短，产品种类越多，批量越少，组织越趋于扁平化。

（6）组织的层数越少，越难以监督和稽核，越需要信息化。

（7）组织越扁平化，越容易授权，员工越自主，越容易产生和运用创新技术。

（8）越专业化和分工化，越趋于功能化合官僚化。

由以上原则可知，面对目前快速变化的经营环境，企业应舍弃一切一成不变的组织形式，针对顾客、产品、服务、环境、经营理念、目标、资源、分工、合作等因素，选择适当、适时、适地、适人的具体形式。

2.组织结构的合理化

　　美国著名的管理大师德鲁克说：

“所谓组织，是一种工具，用以发挥人的长处，并中和人的缺点，使其成为无害。

”那么，什么样的结构才能使一个组织产生放大绩效呢?

（1）职能互补——组织横向结构的合理化

　　在欧洲有一种诙谐的说法，很富有哲理：

什么是天堂，就是英国人当警察，法国人当厨师，意大利人谈情说爱，而由德国人来组织一切；什么是地狱，就是法国人当警察，英国人当厨师，德国人谈情说爱，而由意大利人来组织一切。

这说明，即使对于同样的要素，如果采取不同的组合方式，也会产生截然不同的整体效果。

而好的整体效果，来自于要素上的职能互补，各取其长。

（2）素质互补——组织纵向结构的合理化

　　组织结构中职能互补的要求是指“你会我不会，我会你不会”的横向结构。

　　在现实生活中，人可分为不同的素质类型。

而一个好的组织正是实现了善于履行不同职能的不同类型人才的互补组合。

　　高瞻远瞩，有战略眼光的人可以断；思维敏锐，善于系统分析的人可以谋；能抛头露面，冲锋陷阵的实干家可以行。

3.组织的管理层次

　　由于一个管理人员有效管理下属的人数是有限的，因此产生了管理层次，特别是随着企业规模的扩大，管理层次也不断增多。

　　管理层次起因于管理幅度。

管理幅度窄形成高长式的组织结构；管理幅度宽形成扁平式组织结构。

高长式的组织结构：

　　其优点是：

（1）可以进行严密的监督和控制。

（2）上下级之间的联络迅速。

　　其缺点是：

（1）上级往往过多地参与下级的工作。

（2）管理层次多，管理费用多。

　（3）最高层与最低层的距离长，信息传递慢，容易失真。

扁平式组织结构：

　　其优点是：

（1）管理层次少，管理人员也少，可以节约管理费用。

（2）要求上级授权。

　（3）必须制定明确的目标、政策和计划。

　（4）必须谨慎地选择下属人员。

　　其缺点是：

（1）上级主管负担较重。

（2）上级有失控的危险。

　（3）要求管理人员有较好的素质。

4.建立组织结构

　　要使管理工作尽可能有效，必须设计一个健全合理的组织结构。

（1）建立合理的组织结构的意义

　　有效的组织设计有利于内部人员之间的合作；有利于及时总结组织活动的经验和教训，从而形成合理的组织结构；有利于保持组织活动的连续性；也有利于正确确定组织活动的范围及劳动的合理分工与协作，全面提高工作和生产绩效。

（2）如何进行组织设计

　　组织设计一般常遇到三种不同情况：

一是新建的组织需要设计管理组织系统；二是原有组织结构出现较大问题或整个组织目标发生变化时，需对组织系统重新估价与设计；三是对管理组织系统的局部进行增减或完善。

一般可分为以下六个程序：

　　1.围绕组织目标的完成而进行管理业务流程的总体设计。

将总体业务流程达到最优化，这是组织设计的出发点。

　　2.按照优化管理业务流程设计管理岗位。

管理岗位是管理业务流程的环节，又是组织结构的基本单位。

由岗位组成科室，由科室组成管理系统。

　　3.规定管理岗位的输入、输出与转换。

对每个管理岗位进行工作分析，规定输入与输出的业务名称、时间、数量、表格、实物、信息等，并寻找出该岗位最优化的管理操作程序，用工作规范将其固定下来。

　　4.给管理岗位定员定编，尤其要确定岗位所需要人员的素质与特长，因为这直接影响着工作效率。

　　5.规定管理岗位人员的职务工资和奖励级差。

6.设置控制优化管理业务流程的组织结构。

四、策略——组织结构诊断的四个维度

　　组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系。

　　在审视企业组织结构时，首先我们想到的是战略导向。

“组织跟着战略走”，组织的创立和设计最重要的目的是实现组织的战略，组织的发展战略对组织结构的设计具有决定性的影响，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。

　　在对企业的组织结构进行系统的审视时我们往往从以下四个维度展开：

业务结构、职能结构、层次结构、职权结构。

1.业务结构

　　在组织存在多项业务时，我们审视组织各项业务的分工结构及组织资源的配比情况。

具体到单项业务，我们从业务流程切入，审视组织部门的设置是否足以覆盖该业务流程且不重叠。

按照罗宾斯对组织的研究，业务部门的划分有以下几种方式，各种方式有不同的优缺点，在实际操作中我们可以灵活掌握。

（1）按产品划分部门

　　优点：

有利于产品改进、有利于部门内协调缺点：

部门化倾向（本位主义），管理费用高（机构重叠）

　　适用：

规模大、产品多、产品之间差异大。

（2）按地区划分：

把某一地区的业务集中于某一部门。

　　原因：

地理分散带来的交通不便和信息沟通困难优点：

针对性强，能对本地区环境变化迅速作出反应缺点：

与总部之间协调困难（不易控制）

　（3）按顾客划分：

其前提每个部门所服务的特定顾客有共同需求、且数量足够多。

如：

如一家办公用品公司的销售：

零售部、批发部、政府部。

（4）综合标准：

实践中往往几种划分方法结合在一起

2.职能结构

在该维度中，我们审视两个问题，一是是否存在职能重叠或缺失的现象，尤其是组织所需的关键职能是否具备。

二是职能部门是否定位清晰，是否有明确的使命。

3.层次结构

　　包括组织的管理层级和管理幅度。

管理层级是随着组织规模的扩大和关系的复杂化而产生的，与规模、管理幅度密切相关。

管理幅度是指一个主管人员能直接有效地管辖的下属人数。

管理幅度与层次成反比关系。

一般我们认为管理3-20名直接下属比较合适。

其中，高层管理者管理3-10名下属；中层管理者管理6-15名下属；基层管理者管理15-20名下属比较合理，但并不绝对，以下因素也会影响到管理幅度：

如管理者的素质和能力、下属的素质和能力、工作相似性、工资环境的稳定性、计划的完善程度、授权、人员空间分布、配备助手等等。

4.职权结构

　　是指各部门、各层次在权利和责任方面的分工和相互关系。

按照罗宾斯的理解，职权分三种：

（1）直线职权：

上下级之间的指挥、命令关系。

也就是我们通常说的“指挥链”。

（2）参谋职权：

组织成员向管理者提供咨询、建议的权力。

该职权源于直线人员对专业知识的需要，如财务、质量、人事、公关等。

　　（3）职能职权：

参谋部门或参谋人员拥有的原属直线人员的一部分权力。

该职权是直线人员由于专业知识不足而将部分指挥授予参谋人员，使他们在某一职能范围内行使指挥权。

职能职权只有在其职能范围内才有效。

是一种有限指挥权。

　　在对职权结构的审视中，我们需要把握两个要点：

一是授权是否合理？

二是信息沟通是否顺畅？

通过以上四个维度，我们通常能够对企业的组织结构进行一个系统的剖析。

当然，每个企业都有其自身的特点和背景，所面临的问题各不相同，需要我们在实际工作中灵活掌握。

四、现实意义

企业组织结构是企业组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或形式，以求有效、合理地把组织成员组织起来，为实现共同目标而协同努力。

组织结构是企业资源和权力分配的载体，它在人的能动行为下，通过信息传递，承载着企业的业务流动，推动或者阻碍企业使命的进程。

由于组织结构在企业中的基础地位和关键作用，企业所有战略意义上的变革，都必须首先在组织结构上开始。

公司组织结构是否合理，对于公司的发展与生存起着至关重要的作用，有人曾这样说，公司组织结构的重要性仅次于公司最高领导人的挑选。

对于各层管理人员来说，在一个结构设计良好的公司中工作，能保持较高的效率，并且能充分显示其才能；而在一个结构紊乱，职责不明的公司工作，其工作绩效就很难保持在一个较高的状态了。

结果往往变成：

由于职责不清，管理人员无所适从，对公司产生失望乃至不满情绪，最终是公司效率低下，人员纷纷离开。

建立适当的组织结构，可以使公司的各项业务活动顺利进行，可以减少矛盾与摩擦，避免不必要的无休止的协调，也才能提高公司效率。

参考文献

1.关培兰.组织行为学.北京：

中国人民大学出版社，2008

（2）

2.周三多.管理学.北京：

高等教育出版社，2005

（2）

3.周丽萍.现代企业组织结构与管理模式初探.外国经济与管理，1995（7）

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