建设工程投资管理制度.docx

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建设工程投资管理制度

1目的

为了规范内部投资的决策程序和工程项目管理，有效控制工程成本，特制定本制度。

规范工程项目的成本使用和审批流程，结合工程技术管理制度，提高工程项目的性价比。

规范做好工程项目的投资估算、设计概算、工程预算、合同审批、工程签证和工程结算等工作，确保工程资金使用的计划性和可控性。

2范围

本制度适用于****股份有限公司及其控股子公司的建设工程。

本制度所称建设工程指新建、改建、扩建固定资产的投资活动,包括建筑工程、机电设备安装工程、设施配套工程及日常技改大修等。

3职责

各分子公司负责人规范本制度的执行。

各工程项目组成员、财务人员负责本制度的执行。

质量项目中心项目部负责本制度的执行指导、培训、技术支持、参与和监督。

采购部门负责收集工程相关的价格信息。

供应链管理中心负责工程采购相关的核价、采购全流程监控。

4定义

该制度相关定义请参见附录1。

5程序

内部投资的决策管理

年度投资决策

公司各类内部投资实行集体决策、分级授权立项审批和预算监控制度，每年各类建设工程投资，由各分子公司、销售公司及产品开发部门进行调研、讨论确定后于上年末按照预算程序报总部汇总，经总经理办公会讨论，确定明年的投资项目，形成书面的投资决策结论，并列入年度预算管理。

日常投资决策

除了年度投资决策外，根据市场调研及公司运作的总体需求，集团管理层或各分子公司有需要进行投资的项目，须根据项目的规模，召集相关人员进行集体决策，并形成书面的投资决策结论。

项目任务书的下达

根据形成的书面投资决策结论，各分子公司附上决策结论资料通知质量项目中心，由质量项目中心负责下达项目任务书，并统一编制项目编号，实现对项目的统一管理，后续与该项目相关的合同均与项目编号链接，以利于项目的决算。

项目立项

根据下达的项目任务书，由各分子公司负责人签署并确定项目负责人，然后由项目负责人签署确认后，开展项目的立项审批等相关工作，立项审批需要提供的资料和终审权限见下表。

审批事项

事项

要求

审批人

立项审批

小于30万元（含）

《固定资产购建、技改立项审批单》

《立项申请报告》《投资估算书》

分子公司总经理

30~1000万元（含）

集团总裁

1000万元~1亿元（含）

《固定资产购建、技改立项审批单》

《项目可行性研究报告》

《投资估算书》

董事长

1亿元~净资产30%（不含）

董事会

超过净资产30%

股东会

工程项目管理的主要流程

工程项目的立项审批需提交资料

工程项目投资金额超过1000万元（含）的，由各分子公司（或项目组）提交《项目可行性研究报告》，并填制立项审批单。

《项目可行性研究报告》主要内容包括：

战略规划与投资项目概述

产业政策与市场可行性（市场前景和竞争对手分析）（如适用）

项目的投资建设方案，包括总体方案和实施进度

主要技术经济指标（品种、产能、销售、利润、收率、成本等）

工艺技术和工程设计方案

资源安排方案（土地、原燃料、水电等）

人员与劳动组织方案

环保、安全、消防、节能方案（如适用）

取得各种经营资质的可行性方案（如适用）

市场开拓方案（注册、开发与销售）（如适用）

详细的投资与付款预算（与投资方案相对应）

财务评价（主要投入产出指标分析）

项目主要风险评估与对策

实施该项目的组织安排与进度安排

工程项目投资金额在30万~1000万元（含）的，由各分子公司（或项目组）提交《立项申请报告》，并填制立项审批单。

立项申请报告内容包括:

项目简介

立项依据

项目内容

投资估算

运行费用

预期效益

项目进度计划

项目目标要求

项目的资源需求

工程项目的立项审批

立项审批流程为：

根据项目来源确定项目需求（企业战略、年度目标要求、市场需求、政府任务、部门工作需要、员工改善建议与提案等）→各部门/公司收集信息→分子公司/集团决策论证→告知质量项目中心下达项目任务书→立项审批→投资估算提交质量项目中心项目部汇总年度预算并提交年度预算会议审批→立项审批单在质量项目中心项目部存档→各项目组进入运作阶段

预算外项目立项比照上述流程执行。

通过并获得批准的项目下达项目任务书时编制项目编号，由质量项目中心项目部按照项目管理程序中的编号原则核发项目编号。

项目的项目编号为2位公司代号-PM年份四位数-项目顺序号，如2012年外沙公司第一个项目编号为WS-PM2012-01。

顺序号一般为年初质量项目中心项目部根据各公司、部门申报的项目排序，年中所立项目按照顺序依次后推。

二位公司编号原则如下：

集团公司HS、外沙公司WS、川南公司CN、海阔公司HK、普健公司PJ、苏四公司SS。

项目论证的主要内容依据提交的《项目可行性研究报告》或《立项申请报告》进行。

工程项目的成本计划编制（投资估算、设计概算、施工图预算）

立项审批前由项目组编制《投资估算书》；获得立项审批后对于采用外部设计单位进行设计的工程项目由设计院编制《设计概算书》；工程项目在施工图设计完成后由项目组编制《施工图预算书》。

对于一个工程项目，应至少编制《投资估算书》和《施工图预算书》两版成本控制计划并进行相关审批会签作为工程项目整体竣工验收时成本控制评价依据。

投资估算书的编制应依据项目可行性研究，对工程项目可能发生的工程费用（含建安工程、室外工程、设备和安装工程等）、工程建设其他费用、预备费用和建设期利息（如果有贷款）进行计算；估算时要注意准确而全面地计算工程建设其他费用。

对于在项目渐进明细后确实需要提高限额的，需编写《项目计划变更报告》。

设计概算书的编制应在在投资估算的控制下，由设计单位根据初步设计或扩大初步设计图纸及说明、概算定额或概算指标、综合概算定额、取费标准、设备材料概算价格等资料，编制和确定建设项目从筹建至竣工交付生产或使用所需全部费用。

设计概算可分为三级，单位工程概算、单项工程概算、建筑项目总概算。

施工图预算书的编制应在施工图设计完成以后，根据施工图纸和工程量计算规则计算工程量，套用有关工程造价计算资料进行编制。

编制预算关键是计算工程量、准确套用预算定额、取费标准、材料价格依据。

工程项目施工图预算书编制时应根据工程项目的不同定位，掌握工程设计和设备选型的匹配，做到既符合要求，又不作过度投资，以提高工程的性价比。

施工图预算可分为三级，单位工程预算、单项工程预算、建筑项目总预算。

对于单位工程预算书的编制应根据设计图纸，由施工单位做好工程的预算，如果需要公司也可编制工程预算（或委托有资质的审计单位编制工程预算）。

质量项目中心项目部审计专员负责对单位工程预算书的审核。

项目组应做好设计图纸的审核工作，以减少单项工程、单位工程预算与实际决算的差别。

工程项目的进度管理

项目经理根据项目任务书要求制订项目计划，若任务书要求时间太紧需提出书面的调整方案，并按方案制订切实可行的项目进度计划，并以书面形式将该计划反馈至质量项目中心。

项目实施过程中应按项目计划要求的进度开展工作，若滞后于计划应立即报告质量项目中心项目部；质量项目中心项目部根据重要性酌情报告分子公司总经理、集团总裁或董事长，并评估影响及采取补救措施。

工程项目的月度预算执行

项目组应根据工程项目具体需要并结合项目进展，在不同项目阶段对工程项目成本计划进行更新，形成记录表单，及时通知质量项目管理中心及财务部门，以便及时做好调整，最后审计决算时有明确的可追溯记录，明晰预算与实际决算的差异。

对于已做好预算的项目，根据项目的预算月度付款计划，列入到下年度的年度预算中。

根据年度预算、各工程项目施工图预算、各工程项目实际进展，由工程部和采购部制定下月的月度付款计划，分别送质量项目中心和各分子公司财务负责人进行审核，质量项目中心负责对是否符合付款条件进行确认，汇总财务和质量项目中心和各分子公司财务负责人的审核意见，由质量项目中心负责人签字确认，再送集团财务结算中心进行审核，并报总裁审批后落实下个月的付款。

在保证工程正常进行的情况下，尽量压缩付款进度，减少投资的利息支出。

具体的月度付款预算流程见下图。

价格信息平台的建立

采购部门负责工程材料的供应商市场调查、供应商评审、供应商管理、建立工程材料供应商信息平台、材料询价、提供品牌评价体系及价格意见。

采购部负责每月更新材料信息平台,并将相关信息报送总裁、各分子公司总经理及质量项目中心项目部。

各分子公司总经理根据需要将相关信息传递给相关部门，作为投资估算和概算的依据。

供应链管理中心负责对于工程项目采购的物资装备、材料等核价工作；作为物资装备、材料等招标工作的评委参与评标；并对采购部门的采购全流程起监控作用。

建设工程招标、采购管理

根据工艺的要求由工程部整理出本项目的采购清单、设计及施工单位的需求，通知采购部门及供应链中心开展调研、谈判、核价、合同签订等工作。

招标工作应严格执行《建设工程招投标管理制度》和《招标方案编审和招标现场工程流程的规定》。

招标坚持公开、公正、科学、平等竞争的原则。

根据项目管理及造价控制需要，招标可以采用预算招标、费率招标或工程量招标等方式。

工程管理部门为招投标的牵头组织部门，负责组织实施招投标管理办法与招标方案。

质量项目中心项目部负责审核招标方案、领导招标工作，裁定招投标中出现的问题、审核确定中标人。

公司成立招标委员会，由公司相关高管组成做为评委参与开标。

招标前须有投标方的档案资料，档案资料包括承包方（或供应商）的营业执照、资质资料、质量评估资料、业绩资料（包括公司及项目负责人）、对与本公司有过合作的应提供合作项目的评价资料。

档案资料结合投标文件作为对投标方的评估依据。

对于达不到招标额度的采购可参照招标管理办法采用比价、议标、询价、竞争性谈判等方式确定承包单位或供应商，比价的单位应是三家以上符合条件的承包单位或供应商，整个比价谈判过程要有书面的纪要或电话询价录音等证明文件。

如有特殊原因无法满足三家要求的应出具书面材料经质量项目中心项目部核定。

采购部门的价格信息平台应为商务谈判提供价格参考和支持，同时谈判的结果纳入价格信息平台，以丰富完善价格信息平台。

商务谈判、核价工作宜与工程、技术方面的沟通调研工作同步展开，以了解实际情况并加快采购进度。

无论采用何种方式，都要求承包方（或供应商）细化所有的价格组成，不能进行总价谈判。

然后逐项分析、谈判、压价。

谈价格之前一定要明确品牌和质量标准。

对于甲定乙供材料，必须事先确定材料的厂家\品牌\规格型号\质量标准等相关要求,严格保证材料的质量，控制材料的价格。

对于一次性包死的合同，必须防范招标和谈判时故意压低价格中标，签订合同后又以无法采购为名进行变更而增加费用的行为。

故在招标文件和合同中应明确规定，如果发生变更材料，须经建设方同意，同时我方对变更后的材料替换性进行确认，并对变更前后材料的市场价格进行调查，以变更前材料报价与实际市场价进行比对，其差价作为对承包方的处罚金额。

促使承包方事前主动了解市场，防止弄虚作假恶意中标。

变更后的材料价格须由采购部门会同相关部门进行核实后方可实施变更。

在招标文件和合同中说明确：

投标预算书中的漏项责任应由承包方自行负担。

以示招标工作的公平性和保障公司的利益。

建设工程合同管理

凡列入本制度管理范围的工程项目原则上均须订立合同，重大基建项目可以与总承包人订立建设工程总包合同，也可分别订立勘察、设计、施工承包和监理合同。

实行招投标管理的工程项目，确定中标人后即以招标文件为主要依据，订立相关项目的建设工程施工合同。

工程管理部门负责牵头合同评审，应严格执行《合同管理制度》并建立合同台账。

记录合同的实际履约情况，并随时督促双方当事人及时履行其义务并经双方确认。

合同审批流程与权限

采购部供应链中心→工程部门（项目）经理→财务部经理→总部法务→总部质量项目中心→分子公司总经理（200万元以内）→集团公司总裁（200~1000万元）→集团董事长（超过1000万元）

施工签证

施工签证应严格执行《施工签证管理制度》。

签证人员应授权管理。

合同条款中要明确签证人员和权限，变更价值可能超过2万元的变更项目要经过分子公司经理签字，重大变更（价值超过30万元）的要经过集团总裁签字，签证同时要明确对工程造价和工期的影响，否则不列入结算。

整个过程中的变更，均以联系单的形式进行书面签字确认，对于设计的修改须经设计单位签字同意。

施工代表在签署工程联系单时要加强工程量预估，（如无法自行预估的可咨询审计人员），变更完成后及时对工程量的变更进行核实，并将核实的资料作为签证的依据。

各分子公司的审计人员、外聘的审计人员或质量项目中心项目部的审计专员负责对施工过程中间变更的审计签证工作。

对于所有工程签证，质量项目中心项目部有权对签证进行检查核实。

检查发现弄虚作假或收受承包方贿赂的情况按厂规进行处罚，并调离本岗位。

对于外聘审计机构，应按合同及相关法规规定进行处罚。

建设工程用设备、材料的管理

采购部门每月要向财务部门、质量项目中心项目部编报设备与材料采购计划，合理组织采购运输，严格控制库存，避免积压物资、浪费资金。

明确工程管理责任部门和责任人，必要时刻制有关印章,由工程项目组统一管理,属于项目一切开支，归口工程项目组统一管理，发生费用（领料、付款、安装等）时以盖章区分。

各公司财务部要设立专门账户进行专项物资核算，正确计算设备材料成本，定期编报报表，并会同有关部门建立和健全设备、材料收发保管制度，严格材料、设备出入库手续，每月进行设备清查盘点，确保账实相符。

及时组织与施工单位的甲供设备、材料的结算工作，在工程结束时应编制详细的材料供应清单，以便工程决算中从施工单位价款中扣回。

工程项目竣工后，要组织施工用设备材料清理盘点，已领未用材料冲减工程成本。

建设工程合同价款支付管理

履约保证金：

承包商要在签订合同前向公司交纳履约保证金或提供银行保函，保证金金额3%-5%，待工程完工结算违约金后返还。

预付备料款的支付和扣回。

包工包料工程需要支付预付工程款的，预付款比例控制在以下范围：

建筑工程在5%-20%，安装工程5%-10%。

工程实施后，随着工程所需主要材料储备的逐步减少，应以抵充工程价款的方式陆续扣回，包括其它所有预付性质的款项，应在不迟于工程进度90％时全部扣清。

如甲供材料款数量较多，应降低支付备料款比例，并应及时在工程价款结算时扣回。

工程价款的结算办法：

可以采用按月、分段计算，或按照进度或工程量计算付款。

按进度或工程量付款的，要依据建设工程施工合同以及工程形象进度，确定建设工程价款数额并签署意见。

进度款支付审批流程：

根据合同的规定，确认实际工程进度，在月度付款预算时提出付款预算申请，按款的流程申请进度款的预算，并按以下流程申请进度款的支付。

月初付款计划（工程部、采购部）→工程款支付申请表→工程进度审核表（工程部）→工程款支付证书（监理、质量项目中心项目部）→发票→付款联系单→财务审核→总经理（100万）或总裁签字→出纳审核付款。

土建、机电安装等单位工程进度款支付比例至不高于合同价款总额的85%宜进入结算阶段；余额及工程签证单价款待结算审计完成后支付。

工程保修金（质保金）的管理。

原则上按不低于工程项目合同总价值的5%预留尾款作为质量保修费用，待工程项目约定保修期结束后结算支付。

建设工程项目的会计核算

工程核算对象的确定：

建设全过程中，有关部门应依据《项目任务书》中所列的项目编号及工程名称为标准，来确定项目管理对象，并建立有关账目核算工程领料、建筑安装、价款结算、工程决算等有关事项，如果在建设过程中，单项工程因特殊原因调整用途的，应调减原预算项目，并将已发生投资转入新的立项进行管理，同时应及时知达质量项目中心项目部作统一管理。

建筑工程按照以下类别核算工程成本：

建筑工程（含各类土建与装饰等工程）、安装工程（房屋与建筑物辅助设施安装）、设备工程（含设备安装），安装工程完工成本计入主体工程成本。

设备管理部门从工程项目开始，对每台、件（套）设备，从开始订货到交付使用，建立起一个完整的核算卡片，包括设备名称、规格、型号、数量、单价、价值、订货、到货、验收、领用和交付使用等内容详细记载在核算卡上，工程完工交付结转固定资产时，应与财务部门和使用部门进行核对交接。

为满足日常在建工程核算、财务支出控制和日后编制竣工决算以及竣工结算资料归档后查考，财务部门要针对列入概算中的其它工程和费用项目，要建立有关明细登记簿，如办公机具等，完工移交后列入本公司资产管理。

工程项目完工后10日内要办理完工验收报告,提交财务部门估价结转固定资产、计提折旧和核算生产成本。

具体核算办法可由财务部另行制定。

竣工结算

工程结束后，由项目组牵头，组织工程部、质量项目中心项目部及各专业组人员进行竣工验收，竣工验收合格后，再进行竣工结算。

竣工结算严格按《竣工结算制度》执行。

项目组要认真做好竣工结算的工程量核实工作。

对于金额在100万元以上的项目（合同包干类的项目除外），可以委托专业的审价机构进行审计，质量项目中心项目部审计专员负责对外审进行复核，同时对不同的审价机构进行评估，以优选审价机构。

对于100万元以下的可以由项目审计专员进行审计，并经第二人进行复核。

决算审批与资产交付

项目完工后，工程和财务管理部门要组织工程项目档案资料的归集整理、待处理账务的整理、财产物资的盘点核实及债权债务的清理，做到账账、账证、账实、账表相符。

各种结余材料、设备、工具、器具等要逐项盘点核实，填列清单，办理物资入库手续，相应冲减工程成本，债权债务要落实并及时清理，力争做到工完料尽、帐清、场地净的要求。

结合资产管理做好设备核对，先以财务为主整理设备清册，再实施设备核对。

竣工决算编制小组在设备清册编妥后，设备管理部门应请施工、生产技术等部门协助，逐一清点设备，做到帐实相符。

未实施竣工决算审计的工程项目，原则上不得办理竣工验收手续。

因生产经营急需确需组织竣工验收的，应同时组织竣工决算审计。

验收合格的工程项目，应当及时编制《建设项目交付使用资产明细表》（附件9），办理资产移交手续，并加强对资产的管理。

工程竣工决算后，并按照填制《工程竣工财务决算审批单》（附件8），按审批权限批准后入账。

工程造价在200万元以内的由分子公司总经理审批，200~2000万元的由总裁审批，超过2000万元的由董事长审批。

工程竣工决算，应详细填制《建设项目交付使用资产明细表》，据此办理财务转账、有关部门登记台账手续，并加强账务核对与物资管理。

经济效益分析与评估

项目竣工交付使用后，由生产、财务、审计等部门相结合，应以项目的可行性研究报告和设计文件为依据，进行项目经济效益的分析与评估，主要包括：

投资预算完成情况

项目达产情况或是否达到预期效果

效益情况

投资回收情况

其它

日常维保工程项目的管理

日常维保的零星工程项目，由使用的车间或部门提出申请（见附件6），报工程部。

对于本公司内部机修（机电车间）或其它部门可以完成的工作，原则上不请公司外施工单位施工，对于工作量大、任务紧急，本公司的机修及土建力量无法满足的情况下，经各分子公司总经理批准，方可外包。

对于有施工队在现场施工的，原则上请施工单位完成相关工作，价格按合同签订时的计价方式核定价格。

对于没有施工单位在现场施工的，可以临时外聘专业人员进行施工。

对于经常性维护的工程（如粉饰、油漆等），可以每年进行至少一次外包工程的公开招标。

以优选施工单位。

工程部会同申请部门对外包工程的每项施工的质量验收和服务进行评价，作为明年招标的依据。

每项工程完工后，申请部门会同工程部对工程量进行核实，作为结算的依据。

二个部门共同签字的工程量作为工程结算的依据。

对于质量验收达不到要求的项目，申请部门有权拒绝对工程量进行签字确认。

对于按时间结算的项目，申请部门应对施工单位的工作时间（小时计）进行考勤登记，按考勤的实际时间计算工作量。

零星工程金额不应超过五万元，超过五万元以上的要经立项审批。

零星工程二万元以下的可由工程部经理审批，二万元以上的由各分子公司总经理审批。

工程部按《工程结算管理制度》进行零星工程结算并保管好结算基础资料，零星工程清单每月上报质量项目中心项目部（见附件7）；质量项目中心项目部审计人员将对零星工程的情况不定期进行抽查；对于各分子公司工程部套用定额、信息价等有困难的，可酌情咨询审计人员。

发现弄虚作假等情况将根据情节轻重进行处分和处罚，并调离工作岗位。

工程部负责统计年度的零星工程费用，并进行分类汇总，报质量项目中心项目部。

质量项目中心项目部会同各分子公司工程部对产生零星费用进行分析，采取纠正和预防措施，以减少零星工程的费用。

6附则

本制度由质量项目中心项目部制定并负责解释，并自颁布之日起原《建设工程投资管理制度》停止执行。

7附件

附件1:

制度相关定义

附件2:

审批权限一览表

附件3:

《固定资产购建、技改立项审批单》（AHS-EQ-001-01）

附件4:

《基建合同评审单》（AHS-EQ-001-02）

附件5:

《重要合同会审单》（AHS-EQ-001-03）

附件6:

《零星工程申请单》（AHS-EQ-001-04）

附件7：

《零星工程清单》（AHS-EQ-001-05）

附件8：

《工程竣工财务决算审批单》（AHS-EQ-001-06）

附件9：

《建设项目交付使用资产明细表》（AHS-EQ-001-07）

8引用文件

《建设工程招投标管理制度》AHS-EQ-008

《合同管理制度》AHS-FW-001

《工程结算管理制度》AHS-EQ-010

《施工签证管理制度》AHS-EQ-004

《招标方案编审和工作流程》AHS-EQ-009

编制

审核

批准

日期

日期

日期

执行日期：

年月日

共21页

附件1制度相关定义

工程项目成本的结构分解

大中型工程项目通常是由若干单项工程构成的，而每个单项工程包括了多个单位工程，每个单位工程又是由若干个分部分项工程所构成。

单项工程是指具有独立的设计文件，竣工后可以独立发挥生产能力或效益的工程。

也有称作为工程项目。

单位工程是指具有单独设计和独立施工条件，但不能独立发挥生产能力或效益的工程，它是单项工程的组成部分。

如生产车间这个单项工程是由厂房建筑工程和机械设备安装工程等单位工程所组成。

建筑工程还可以细分为一般土建工程、水暖卫工程、电器照明工程和工业管道工程等单位工程。

分部工程是单位工程的组成部分,是单位工程中分解出来的结构更小的工程.可分为基础,主体,装饰,楼地面,门窗,屋面,电梯,给排水,消防,通风照明,电气等几个部分.每部分都是由不同工种的工人利用不同的工具和材料来完成的。

分项工程是指分部工程的组成部分，是施工图预算中最基本的计算单位。

它是按照不同的施工方法、不同材料的不同规格等，将分部工程进一步划分的。

例如，钢筋混凝土分部工程，可分为捣制和预制两种分项工程；预制楼板工程，可分为乎板、空心板、槽型板等分项工程。

要进行工程项目成本控制，首先要把总成本分解到单项工程和单位工程中，再进一步分解到分部工程和分项工程中。

工程项目成本的生命周期分解

工程投资有估算、概算、预算、结算和决算等，这些“算”的依据和作用不同，其准确性也“渐进明细”，一个比一个更真实地反映项目的实际投资，一般估算与实际的误差应在50%范围内，概算与