电子行业应用报告.docx
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电子行业应用报告
广阔电子项目内部验收评审表
目录
一、项目综述2
二、企业组织结构图2
三、企业盈利模式4
四、行业术语解释5
五、关键业务角色需求信息及上系统后解决的业务问题6
六、实施评价10
一、项目综述
广阔电子生产制造项目从2003年10月24日正式启动，2003年12月22日项目全部上线，2004年2月6日项目成功结束。
在广阔电子管理信息化建设中，信息化策略是通盘规划、分阶段实施、全面应用、持续优化，第一阶段进行了单一职能e化管理如财务核算和管理，做到了职能提速，事后管控，第二阶段进行了职能间的e化管理如生产、供应、销售、财务等的整合，做到了各交易自动化，事前管控，第三阶段进行了全职能自动规划管理，全职能整合，统合性作业规划，全面提速，以解决手工管理下无法做到的快速“配套”物料管理问题即所需的各种原材料及零配件是否能“同时且充分”的供应生产活动。
总体而言，广阔电子e化项目在电子零部件组装企业有较强的借鉴意义。
二、企业组织结构图
上海广阔电子部件有限公司（SHANGHAIWORLDWIDEELECTRONICSCO.LTD）是一家日本独资的电子部件制造企业，企业员工有500人左右。
广阔电子目前主要业务是负责为但马和松下代加工组装电子部件，主要代加工产品有但马松下的液晶倒向变压器、点火变压器等和松下电工的按摩椅座下、操作器、上腕血压计回路、血压计、空气清新机等。
产品品种多样，约有12大类、150多个品番，原物料有1600多种，年销售额接近1亿人民币。
广阔电子有两个核心生产部门（但马松下和松下电工）来负责日本两家客户的产品代工，除此之外在松江还有一个负责另一客户产品代工的生产部门。
其中：
但马松下制造部主要负责与日本总公司的业务联系，但马松下产品的制造，生产计划的编制，生产过程的控制，材料的领退，完成品及不良品的入库，人力和设备等资源的控制和使用；
松下电工制造部主要负责与日本总公司的业务联系，松下电工产品的制造，生产计划的编制，生产过程的控制，材料的领退，完成品及不良品的入库，人力和设备等源源的控制和使用；
仓库主要负责公司所有生产物料的出入库管理，进行实物的收发作业，材料和产品的进出包装运输，登记收发存库存账等工作；
品质管理部主要负责公司所有原物料、产成品和过程产品的品质检验，进行品质检验资料统计等工作；
财务部主要负责公司的财务核算和财务管理，编制各种财务报表等工作；
综合管理部主要负企业的行政管理如劳动人事、职工培训和企业管理等；
进出口业务部主要负责公司的进出口业务如办理报关手续，编制报关文件等工作。
三、企业盈利模式
上海广阔电子部件有限公司是一家日本独资的专为但马松下和松下电工两家品牌代工电子零部件的制造企业，先期只有一条但马松下的代工生产线，主要代工产品有但马的液晶倒向变压器和点火变压器电子部件，后期由于业务扩大，又争取到了松下电工的产品代工业务，由松下电工直接投资添设生产设备和提供技术，主要代工产品有按摩椅座下、操作器、上腕血压计回路、血压计、空气清新机等。
投资上海广阔电子部件有限公司大都为来料加工形式，以成本降低为核心思考，而管理、运筹、行销、技术开发等活动则大都留在日本总公司，配合生产但马和松下的OEM订单，以中国大陆作为生产基地。
在大陆投资设厂，充分利用当地人力和土地资源优势，能很好地降低制造成本，提升市场竞争力，以至于为总公司创造更多的利润，更重要的是在日本和中国大陆两地分工布局下，总公司可以更专注于新产品开发、行销等业务，创造新的利润增长点。
目前日本总公司正在考虑为寻求更低的生产成本，将部分材料采购当地化，以达到获得更大利润。
四、行业术语解释
OEM（委托制造）：
是代工中最简单的一种，就是依样画葫芦给品牌厂商做代工，一切设计都是别人的，制造中如果出现问题还得回到委托厂商那里去解决，代工厂商没有自己的核心价值。
ODM（委托设计制造）：
同OEM比更进了一步，除了制造加工外，增加了设计环节，即接受品牌厂商的委托，按其技术要求承担部分设计任务。
广阔电子就是这种制造模式。
DMS（设计、制造、售后服务）：
同ODM比又进了一步，它集设计、制造、服务于一体，相当于品牌厂商把基本系统要求给代工厂商，由他帮你设计、制造、维护。
是台湾代工厂商谈得较多的一种制造模式。
E（Engineering）MS（工程、制造、服务）：
是新近出现的一种模式。
在这种模式下，品牌厂商只剩下两件事，一件是定义产品规格，另一件是打市场，余下的事全交给代工厂商去做。
品牌厂商只需有个“想法”，代工厂商就能把这个“想法”变为产品，包括交出产品制造的工程书与工艺文件（即产品工程化）。
这时的代工厂商“除了市场部分他不做，其余所有部分他都做，甚至包括物流”。
SMT（SurfaceMountTechnology）：
表面贴装技术，是一种现代电路板组装技术，它实现了电子产品组装的高密度、高可靠、小型化、低成本和生产自动化。
目前，先进的电子产品，特别是在计算机及通讯类电子产品组装中，已普遍采用SMT技术。
五、关键业务角色需求信息及上系统后解决的业务问题
电子组装行业的主要生产特性是
（1）零部件种类繁多，数量庞大；
（2）因应市场需求对成品、半成品OR采购周期特长如国外采购件做预测；（3）客户常会变更已下达产品的交期和数量。
因而这类行业企业往往会面临以下主要问题：
（1）生产缺料状况频繁，容易延误交期，造成服务客户的水平下降；
（2）存货成本普通偏高，存货周转率低。
由于存在以上问题，所以这类企业在经营上常会面临以下困境：
辛苦经营后,资产虽有增加,但却都反应到存货成本去了,其无奈的资金流如下所述﹔出货产生销货收入,销货收入拿去买零组件,零组件验收入库,零组件入库之后往出货的路线不顺了,不顺的原因有两种:
（1）因缺料而造成无法顺利投产
（2）预测与实际接单不合造成仓库有料但却无客户订单的需求。
上海广阔电子部件有限公司的生产管理面临的问题和困境也同样不例外。
为了解决营运资金滞留在存货的现像,及避免浪费太多成本去分析缺料原因这种无附加价值的作业。
所以电子组装业在引进ERP管理工具时,应该要重视规划面功能的重要性,积极利用IT技术来协助管理者做好物料供需的规划作业,而避免在执行面上浪费过多的人力,物力。
那么用友ERP系统是如何解决上海广阔电子部件有限公司业务管理上的问题呢?
以下分各业务需求分析、业务管理问题解决两方面进行说明。
1、关键业务角色需求信息表
序号
岗位职务
岗位职务描述
主要需求信息
解决方式
1
总经理/董事长助理
（1）对生产材料有较好的管控；
（2）对生产缺料要提前掌控；（3）协助掌控生产中材料损耗；（4）协助企业管理层应对订单发生需求变化时一系列生产、采购等作业的调整安排；（5）在人员和系统共同协作下，企业的各种交易数据能达到及时准确的传递和共享。
引进用友ERP生产制造管理系统，建立e化管理平台,使企业的交易自动化和企业各职能如生产、供应、销售、财务等有效整合，以实现交易数量及时准确传递和共享。
保证料的适时准确的供应，快速响应客户需求，缩短交期。
2
生产管理主管
（1）及时查询物料状态；
（2）准确控制材料的使用及损耗数量和原因；（3）能够汇总式查询系列产品用料情况；（4）车间的过程控制更加清晰；（5）ERP对生产系统的整合要建立在清晰明朗而便与操作的基础上达成我们的需求。
库存交易实时正确输入，能随时查询到物料库存状况，通过物料清单建立产品用料结构，并可汇总式查询系列产品用料情况。
通过需求规划可自动生成快速响应客户需求的采购计划、委外计划和生产计划。
3
材料管理主管
（1）能根据实际情况对采购流程进行分级管理；
（2）在实际生产过程中，如果生产线损耗材料过多能及时知道；（3）国内辅料的采购单能以某种方式告诉仓库和品管，使他们能预先知晓作好准备，仓库能以订购单为依据入库；
（4）向日本总公司请求材料时希望系统能做出一份详细的清单，包括上月末在库数，本月计划用料数，在途材料数，缺料数，需求日期等；
（5）对公司突然插单情况能及时确认原材料是否够用及国内采购的辅料能否及时交货，如果不能则及时通知生产计划部门；（6）进口材料的清单与实际收到的不一致，材料质量出现问题能及时通知总公司并同时根据实收可用材料的数量再次确认材料。
通过生产订单子系统中的生产订单用量查询可随时查询得到生产线损耗的材料情况，通过需求规划可自动生成材料缺料计划给日本总公司作为材料请购的依据。
4
仓库管理主管
库存管理需要实现对每一批次订单的材料控制和成品与半成品及不良品的管理和统计；能很好区分材料的各种状态（合格、待检、待处理、在途、不合格）。
借助库存管理子系统可实现所有物料进出库管理，对材料的库存状况随时掌控
5
品质管理主管
能提供材料受入检查和工程中巡检和产品的入库检查。
借助质量管理子系统可实现材料进料检验，工序检验和完成品入库检验作业，并进行不良原因统计分析，以作考核供应商的依据。
2、数据处理优化表
职能部门
优化前
优化后
材料管理
材料管理主管：
手工管理下从生产计划员处接受订单和出荷计划，然后会依上月末盘点资料及收到的INVOICE计算原材料有无短缺，如原材料短缺，就会及时通知生产计划员和日本总公司，跟催材料并根据生产计划员调整后的出荷计划订购辅料，如原材料无短缺，会依出荷计划手工计算辅料需求并填写申购单，经主管确认后订购国内采购的辅料。
在材料管理过程中，尽管很努力去作生产用料计划了，可是经常还是会出现生产停工待料和现场材料堆积现象。
材料管理主管：
在系统中设置两个材料仓库，一个是原材料库（货到检验合格后存放），另外一个是现场材料仓（用于低值消耗量大如电阻电容和不可分割的材料如铜线倒扣，里面存放的材料是依生产订单需求和发料批量从原材料库调拨过来的）。
当接到日本总公司的月出荷计划后，生产计划员录入销售系统审核后，依BOM和当时两个仓库库存状况（现存量-预约量+INVOICE量）而不是上月末盘点资料（因为库存状况是动态的，随着材料出入库会经常变化），执行MRP展开，系统可快速自动生产主料的缺料计划和辅料的采购计划，材料管理主管对上述计划审核，相应采购担当就可在三十分钟内作成采购订单下发供应商或以缺料计划向日本总公司进行材料跟催。
应用系统后，材料供应计划准了及时了，有效保证了材料的供应，生产停工待料和现场材料堆积现象得到了很好的控制。
生产管理
生产计划员：
销售订单变更（数量和交期）太频繁和日本总公司经常会插单，导致花很多时间在调整事先作成已下发的车间生产计划上，手工管理下对日本总公司下达的出荷计划通常要花上二到三天时间进行可行性评估。
生产计划员：
现在应用ERP系统的需求规划后，只要一有销售订单变化或插单，就进行MRP再次运算，通过MRP的例外信息（逾期、增加、减少、延后、提前、冲突等），就可在三十分钟内依系统例外信息提示完成车间生产计划的变更和下发。
接到出荷计划后，录入系统，通过MRP展开，就可在一天内根据现有在库和在途INVOICE材料的供应情况评估出荷计划是否可行。
组装车间
车间主任：
手工管理下，最担心的是车间工人和设备停下来，这样会觉得浪费了资源。
所以车间工人和设备不论是否有接到订单，一天到晚都忙着，有时一段时间下来，看到车间和仓库堆満了自己做的产品，挻有成就感的。
可是往往事实是虽生产业绩上升了，可是这段时间的奖金到没拿到多少。
车间领料人员去仓库领料时，仓库人员会告知没有材料可领，此时生产现场不得不停工待料。
车间主任：
上系统后，车间会提前三天接到生产计划员下发的车间生产订单而不是手工作业下的出荷计划，和限额领料通知单及生产订单缺料单，这样就依照加工指示安排车间作业计划和生产，提前依材料在库情况作车间调度。
这样就保证了车间所有生产都是依客户订单需求开展的，现在一段时间下来，虽然看不到车间和仓库堆満了自己做的产品，可是觉得拿到的奖金多了。
车间领料员也能依领料通知单和缺料单去仓库领料，这样就不会对缺料情况一无所知，只有跑到仓库后才知道缺料，害得白跑了一趟。
3、控制点改进描述
控制点
系统使用前
系统使用后
生产订单入库控制
车间接到生产管理课的月度出荷计划书后，在不领任何材料情况下，也能做出大批量的成品，交仓库入库
生管人员依月度出荷计划书分解出来的生产订单审核后，从系统中打印出生产通知单和领料通知单下发给车间人员，车间领料人员依领料通知单进行限额领料，仓库人员进行实物发料后，在系统中依生产订单进行扣账，若是车间人员没领料，而进行大批量的成品入库时，系统会提示没有领过料，不能入库。
这样有效地控制了现场材料和有效的生产，使得车间的生产都是在整个生产计划任务之中。
生产订单领料控制
车间接到生产管理课的月度出荷计划书后，车间就会自行提出并要求仓库将所需材料调拨到现场进行生产，现场材料消耗和具体损耗多少不能及时准确的反映出来，有时会出现车间不领任何材料也能大批量做出要出货的成品，给物控人员和财务成本核算带来很大难度。
将公司规定的标准材料损耗建立在物料清单BOM中，物控人员依MRP展开生成的采购计划进行请购材料，车间人员依生管下达的生产订单进行限额领料，在生产过程中如材料不够需在系统中进行补料作业登记，这样在生产批次结束后，车间人员和相关人员可通过生产订单用料查询检讨标准用料与实际用料的差异，可定期统计材料的损耗和消耗情况，有效地掌控了现场材料的情况和给财务成本核算带来了真实及时的数据。
4、关键业务管理问题解决描述
业务管理问题
系统使用前
系统使用后
生产缺料问题
1、不能决定材料的订购（自制、委外）时间及数量如材料的供给/需求分析信息，以周OR月为单位进行汇总，无法决定确定的交货日，只能用大概在月初OR平均交货，还有无法主动建议该采取的行动，需靠分析所有材料的供/需信息。
MRP模块提供物料规划员作业信息，协助其决定何时（需求日-提前期）及下达何物料、数量多少（毛需求-（现存量＋在单量）＋预约量＋安全存量）的采购订单和进行例外信息管理（该下新的采购订单、取消无需求的采购订单、原交货日期重新排到较早日期、原交货日期重新排到较晚日期）
2、不能重新排定采购订单（自制）的交货日如生产计划改变造成材料交货日需变动。
当客户订单OR生产计划发生变化时，借助MRP进行重新规划，可提供例外信息（提前、延后、减量、下单….）给物料规划员作日常决策。
3、对呆在仓库的物料很难区分有多少是可用和不可用如已过使用期限的材料OR半成品、检验不合格、等待最后处置材料OR半成品。
通过设置非净算仓库设定不可净算的现存量，通过MRP净需求计算，提供辨别且排除不可用的供应量。
即净需求＝毛需求-（现存量＋在单量）区分现存量是否可净算。
4、缺料发生时很难知道是否有可替代的材料。
提供确认可替代材料的能力，并可修改生产订单子件使用这些替代材料：
（1）生产订单缺料模拟功能可知道紧急要缺的材料；
（2）得到可替代的材料；（3）确定替代材料是否可取得到；（4）修改生产订单子件将缺料的材料由替代料取代。
5、缺乏实时正确的库存信息。
因库存交易不能实时输入，计划员都以过时及不正确资料作决定。
所有库存交易能在线实时输入，以反映库存信息，由库存历史交易资料，可查明和解决库存账面和实际资料产生差异。
高库存问题
1、不能延迟采购订单交货及取消订单。
具体表现在以下几个方面：
（1）客户订单OR生产计划发生变化时造成要延迟交货日OR取消，高库存往往是不能采取延迟OR取消采购订单所形成的；
（2）提早下采购订单，而不管需求日OR提前期；（3）采取延迟OR取消行动和供应商配合度有关（供应商会响应：
已太迟了，货已送出；供应商要收取费用（因取消造成的损失））；（4）不能警告物料计划员需要采取延迟OR取消行动。
MRP提供延迟下达采购订单的功能，除非已到提前期，计划员行动报表提供的例外信息，帮助决定令单需延迟到何时OR取消。
通过延迟OR取消一是可降低库存，二是减少缺料比如某些令单被延迟OR取消可使内部或外部（供应商）有多余产能支持紧急令单。
2、库存交易资料手工登记时，储放仓库输错，无检查功能，造成实物存放位置与库存账务资料不一致。
提供在输入库存交易时，检查仓库主档是否存在。
六、实施评价
1、项目实施的经验总结
在项目的实施过程中，遇到了一些困难。
项目组通过努力，运用一些手段，有效地克服了这些困难，并取得了较好的效果。
比如：
关键时候应与客户高层进行你的想法沟通，让客户高层领导动员下属开展艰苦而又非常重要的项目工作。
动态数据准备与输入时正好遇上了广阔电子搬新工厂和ISO外审，此时广阔电子公司上下都自然而然把ISO外审摆在第一位，其次是搬新工厂，最后才是ERP工作。
此时ERP项目实施进行二个多月了，在这段时间经过培训、基础资料收集整理导入和方案测试等阶段关键用户辛勤艰苦工作，再加上准备搬工厂和ISO事情，很多关键用户都已经觉得很疲劳了，用他们自己当时的话说，对ERP没多少兴趣了，可是现在项目已经到了最最关键的上线时候了，如果就因他们搬工厂和ISO事情，把ERP工作搁置的话，那就对整个项目进度会拖延不说，还有可能导致项目上线失败（因为他们很多人抱怨系统的做法与以前很不相同，很烦琐），如果是这样从整体上来讲，对项目双方都绝对是一个双输。
基于此，原本按计划广阔电子搬工厂和ISO外审，我就在公司写文档。
记得当时在公司写了一天的文档后，我再也呆不住了，于是第二天，我就找广阔电子高层把我的三项目工作同步进行的想法与他们沟通，最后高层同意我的想法并动员各项目组成员利用晚上时间来整理动态数据和输入，这样经过5天的数据整理与输入，系统终于上线运作起来了。
广阔电子高层和各关键用户都很欣慰，看到成果，这为后续的系统应用提高了积极性，对项目的成功实施和应用带来了更有力的保证。
2、项目实施的教训
在项目的实施过程中，也存在一些方面操作得不够好，最终对项目产生了不利的影响。
如这次广阔电子项目的实施，项目整个实施过程没有让车间人员参加项目工作（原理培训、操作训练、方案测试等），原因是没有上车间管理，而系统中的业务操作又没有太多涉及车间。
后来系统上线真正在广阔电子企业中应用处理业务的时候，造成生管与车间生产两个职能部门人员工作协作不够好，车间主管不清楚ERP的管理理念，应用系统处理业务流程不清楚，新的业务处理模式不了解等等问题。
给ERP系统在企业的顺利成功应用提出了些观念挑战。
3、如何吸取经验教训
（1）ERP管理理念和系统业务流程培训应是公司全员的培训，这样公司上下可清楚了解上ERP后新的业务管理模式，清楚自已与其他员工、部门与部门之间如何进行沟通合作开展业务工作；
（2）在ERP项目实施过程中除进行系统应用面的培训外，还应在各个阶段与客户项目组成员分享重要成果和事先灌输ERP成功上线应用后会给他们目前工作带来什么样方便好处的思想，这样就会让项目组成员对ERP项目艰辛而又枯燥的实施工作增加自信心，从而更有力保证了项目工作顺利有效的进行，这样ERP项目的成功上线和应用也就自然而然的事。
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