坚定不移地走品种质量效益发展道路定稿.docx
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坚定不移地走品种质量效益发展道路定稿
坚定不移地走品种质量效益发展道路
当前，特钢行业面临空前严峻的形势。
钢材销售价格低迷，市场严重供大于求，几乎所有特钢企业都在亏损中挣扎。
选择好发展道路，是东北特钢当前极为重大的课题。
不做好这个课题，再往下走东北特钢将极为危险。
选择什么样的道路，才能使东北特钢在这紧要关口保住生存权、保住发展权？
就是抓紧、抓好品种、质量、效益，坚定不移、心无旁骛地走好“品种、质量、效益”之路。
这是东北特钢当前唯一正确的选择，也应是全体干部员工必须取得的共识。
一、坚持走“品种、质量、效益”道路，是东北特钢舍此无他的必然选择。
（一）从历史经验看，东北特钢应该坚持走“品种、质量、效益”道路。
1905年建厂的大连特钢、1937年建厂的抚顺特钢、1952年建厂的北满特钢，数十年、上百年走过的就是一条品种之路、质量之路。
我国第一炉不锈钢、第一炉轴承钢、第一炉模具钢、第一炉高速钢、第一炉高温合金、第一炉高强钢、第一炉精密合金、第一炉钛合金、第一吨军工钢丝、第一吨银亮钢，都由这三个企业最先研制成功。
没有品种引领企业发展的理念，这三个企业是实现不了这些壮举的。
上世纪90年代以来，大连特钢的不锈钢、轴承钢、合金弹簧钢大盘条，北满特钢的大异型锻件，抚顺特钢的高温合金、高强钢、工模具钢、汽车钢、锻件在全行业声名显赫。
也正是依靠这些品种的优势，三家企业在中国特钢行业确立了以品种立企、以技术兴企的独特地位，形成了与其它企业竞争的最大资本。
与我们这三家企业相比，一些老牌传统的特钢企业，由于品种不突出，经过近20年的大浪淘沙，或被大型普钢企业兼并，或特钢主业大幅萎缩，事实上已经退出中国特钢一类企业竞争格局。
无论是自身经验，还是他人教训，都告诉我们：
没有品种的支撑，东北特钢不会在重组十年波云诡谲的市场激荡中屹立不倒；没有品种的支撑，东北特钢不会铸就扛鼎民族特钢事业的特殊底蕴。
每一个东北特钢人都必须正确地认识到：
坚持走品种质量效益道路，是由东北特钢历史经验、自身特点决定的。
不坚持这条道路，就是抛弃东北特钢发展优势，就是违背东北特钢成长规律。
抛弃优势、违背规律，扬短避长、舍本逐末，必将导致东北特钢像其它不重视品种的企业一样，逐步衰落直至消亡。
（二）从现实要求看，东北特钢必须坚持走“品种、质量、效益”道路。
当前是世界经济周期性调整的低潮期，我国经济转型的阵痛期，特钢企业普遍遇到了前所未有的困难。
市场需求几乎降至历史最低点，不仅价格持续下挫，而且回款困难，供需双方都处于资金高度紧张、业务极度萎缩的艰难境地。
我们的一些传统用户、传统市场、传统产品，已经严重不适应当前经营环境和市场形势的要求。
我们一些干了几十年的低档次、低质量的老品种严重亏损，一些既往有毛利、有市场的产品出现亏损，一些主导产品也由于成本、质量等因素比较优势持续衰减。
我们生产的产品有相当一部分不仅不能为我们度过难关提供帮助，而且还由于其自身亏损影响整体效益，成为资金外流、扩大亏损的“元凶”。
我们为数不多的效益产品难以支撑庞大的成本费用。
在严峻市场形势和孱弱品种结构的双重压力下，如果不能大幅压缩亏损品种，不能快速调整产品结构、合同结构、效益结构，东北特钢将在当前的困境中越陷越深、难以自拔。
走好“品种、质量、效益”道路，是东北特钢在当前局势下摆脱困境、为自己赢得生机的必然选择。
（三）从发展趋势看，东北特钢一定要坚持走“品种、质量、效益”道路。
世界钢铁业当前正处于品质成熟期，特殊钢产量占比和技术性能水平成为衡量一个国家钢铁业整体水平的重要指标。
主要钢铁强国特殊钢占钢铁总量：
瑞典超过50%、德国超过30%、日本超过25%、美国超过20%。
这些钢铁强国特殊钢占比大的原因并不是产量规模的简单放大，而是由于特殊钢精品在产品性能和产量规模上有了重大突破，从而支撑特殊钢整体高速发展。
瑞典的斯凯孚、德国的蒂森克虏伯、日本的大同、韩国的浦项就是生产高端品种的杰出代表，它们生产的高档次特殊钢品种撑起这些钢铁强国特殊钢总量规模。
我国正从钢铁大国向钢铁强国转型，必将重走钢铁强国逐步做强、做大特殊钢品种的历史轨道。
但目前由于我国特殊钢品种规模的弱势，以及产品质量性能的差距，使特殊钢在国民经济发展中无法发挥应有作用。
轴承钢、汽车钢、模具钢、不锈钢的高端品种性能与瑞典、德国、日本比相差巨大；高温合金、高强钢、钛合金产量与英国、美国比甚至还不足其零头。
特钢品种上不去，我国的国防军工、民用高科技事业、战略新兴产业发展就受到阻碍和制约，更谈不上钢铁产业实现由大到强的真正转型。
中国已经成为世界第二大经济体，未来发展对高档特殊钢产量的需求以及对特殊钢高质量性能的要求都空前强烈，孕育着巨大的消费市场。
东北特钢作为中国特殊钢龙头企业，集中精力发展好品种，既是承担中国钢铁产业做强使命、助推经济发展的政治要求，同时也是抢抓发展机遇、保生存求发展的必然选择。
无论是历史经验还是现实需要，无论是为国家大计还是为自身脱困，坚持走“品种、质量、效益”道路都是东北特钢的必然选择，上品种、提质量、增效益都是东北特钢的第一要务。
二、夯实走“品种、质量、效益”道路基础，彻底消除在发展品种、提升质量上的错误认识和懈怠行为。
（一）品种发展中存在的错误认识和懈怠行为。
有品种才有市场，有品种才有效益，有品种才有技术。
只有发展品种才是走好“品种、质量、效益”道路的根本，才能保证东北特钢大旗不倒，才能挽救东北特钢困境重生。
但是，虽然东北特钢三家企业有品种开发的辉煌历史，有以品种安身立命的优良传统，并在国防军工、航空航天等领域具有独特优势，然而与兴澄特钢这样的品种发展的先进企业比，我们的品种发展明显落后，落后到在当前内外压力下品种无法支撑企业生存下去的地步！
越是在市场低迷的时候，越是在企业危机的时候，越凸显品种作为企业核心资源的关键作用。
为什么在这关键时刻，东北特钢的品种承担不起这个责任呢？
1、从统筹策划看，我们对品种发展的管理职能严重缺失。
近十年我们品种发展一直处于非正常状态：
从决策机制上，我们没有把品种发展确立为东北特钢必须抓紧、抓实、抓好的首要工作，各公司业务没有围绕品种这条主线开展。
从整体策划上，虽然有集团公司整体战略规划和各产品公司发展规划，但战略一直没有落地；虽然有专业化分工和产品调整方案，但执行并不彻底。
从运行管理上，没有完善的品种发展组织模式，没有完整的品种发展配套体系，没有完备的品种发展管理办法和考核机制。
东北特钢如此之大、对品种发展如此之急，可目前连品种发展的主管部门也没有明确。
在品种发展的宏观策划和运行管理上存在如此巨大空白，在品种发展的微观层面上效果如何自然可想而知。
这应该是我们反思品种发展不好的第一个问题。
集团公司层面、各产品公司层面没有统筹策划品种发展的总体方案，没有建立切实可行的运行体系，没有健全配套完善的保障机制，导致品种发展没有在一个完整的、系统的模式下推进。
2、从发展理念看，围绕“品种、质量、效益”存在严重不足。
第一，没有建立起“品种、质量、效益”是东北特钢根本性、长期性、不可违背的理念。
造成东北特钢当前的困难，表面上看是缺资金、缺产品，但本质上是缺理念。
东北特钢上上下下并没有把坚持走“品种、质量、效益”道路作为东北特钢在任何时段内、任何情况下都必须坚决贯彻的、不可动摇的核心发展理念。
东北特钢组建以后，一直倡导要走“品种、质量、效益”道路，但是全公司上上下下并没有真正认识到坚持走“品种、质量、效益”道路的正确性，并没有认识到不走这条道路的严重性。
东北特钢的轴承钢已经被兴澄远远甩开，工模具钢被天工死死压制，一些低牌号钢种与中小民营企业比没有任何成本优势，我们的品种发展可谓“四面楚歌”，但我们一些产品公司并没有身陷绝境的危机感，没有从低档品种的无序竞争中快速突围的紧迫感。
自己公司的品种到底干什么、怎么干、干到什么程度没有明确规划，就是干一天算一天、干到哪儿算到哪儿。
1-4月份吨钢材平均价格，大连特钢3989元，北满特钢4441元。
这个价格的产品即便是民营企业用最简陋的设备也能毫不费力地干出来，可产能规模、装备技术在国内领先的大连特钢、北满特钢也在干，而且干得轰轰烈烈，甚至其中的一些产品还要作为重点品种来组织。
这就是我们一些产品公司没有把“品种、质量、效益”作为核心发展理念的集中反映。
思想决定行动，理念决定认识。
正是由于没有建立起“品种、质量、效益”是东北特钢根本性、长期性、不可违背的核心发展理念，一些产品公司才没有把“品种、质量、效益”作为组织一切经营活动的出发点和落脚点，才没有形成“品种、质量、效益”是必须时时围绕、永不放弃、永远追求的中心任务和终极目标的意识。
在全体干部员工中建立“品种、质量、效益”意识，既困难重重、任重道远，又迫在眉睫、亟不可待、别无选择。
每个东北特钢人都必须从思想认识深处进行反省，要把抓好品种、质量、效益融入到血液中、生命里。
整个东北特钢集团要从文化上实现对“品种、质量、效益”的彻底皈依，不仅要把坚定不移地走“品种、质量、效益”道路确定为经营理念，更要上升为事业信仰。
第二，没有建立起“品种、质量、效益”是彼此互补、相互共存、有机统一的理念。
效益是企业推动社会进步、承担社会责任、回馈员工付出的核心资本，这决定了企业存在的根本目的是对效益的追求，没有效益的企业是可耻的，不能创造效益的员工是没有价值的。
效益是企业追求的目标。
效益从哪里来？
效益从品种来。
实现效益必须发挥品种的引领作用。
品种的盈利能力决定了企业的效益规模，实现效益最大化的前提是产品盈利能力最大化。
品种对效益的支撑作用有多大？
是由质量决定的，质量是效益和品种的基础。
在产品同质化的今天，决定不同企业产品盈利能力的核心要素是质量。
质量决定了一个企业输出到市场的产品规模有多大，质量决定着单一产品的售价有多高，质量决定了产品的用户结构、市场布局，质量决定了一个产品的品牌价值和用户的忠诚度。
此前，我们对“品种、质量、效益”的认识是混乱的、不清晰的。
这里必须彻底澄清：
在东北特钢的经营理念中，一切以效益为中心是坚定不移的目标。
实现这个目标关键在于必须紧紧抓住品种这个核心，而抓住品种这个核心关键在于必须夯实质量这个基础。
效益-目标，品种-核心，质量-基础，这三个要素、三种关系构成了东北特钢的“品种、质量、效益”发展道路。
东北特钢只有真正抓住这个三个要素、处理好这三种关系，才是真正走在“品种、质量、效益”的道路上，才能沿着这条正确的道路走出困境、走向发展。
在品种、质量、效益三者之间，存在着相互影响、交叉影响的不可分割的整体效益最大化的隐形复杂模型。
但是，我们一些公司并没有认识到这种情况。
往往总是抛开整体抓局部，经营管理陷入畸形。
抓质量不顾品种、不讲效益，为完成提高质量的任务大上低档成熟品种的有之，甩掉高效难干品种的有之，结果质量上去了亏损也增加了。
抓品种不顾效益、不讲质量，为上品种不顾合理产量规模一味缩量结果固定费用都带不走的有之，为上品种质量问题比比皆是、违规操作层出不穷的有之，没有质量保证哪有品种的长足发展？
抓效益不从品种长远发展抓起，不从质量彻底改善抓起，只是盲目放大产量规模，结果效益没上去，亏损更严重。
“品种、质量、效益”是企业发展的核心三要素，只有找到三者之间有机统一、相互平衡的关系，才能实现企业运营质量最优，经济效益最大。
但目前绝大多数产品公司都没有很好地统筹三者关系，头痛医头脚痛医脚，导致企业长期原地打转，根本性进步不明显。
第三，没有建立起“品种、质量、效益”必须与产量、价格等因素整体协同的理念。
“品种、质量、效益”是企业经营效益最大化的核心三要素。
但这三要素实现效益最大化，必须实现与相关要素整体互补、有效协同。
我们强调“品种、质量、效益”并不是放弃对产量和价格的要求。
“品种、质量、效益”相互做功实现效益最大化，必须要建立在相对合理的产量规模和销售价格基础之上。
我们既要坚决反对单纯以量为主，不管是否亏损都大上特上产量的现象，同时也坚决反对狭隘地强调品种放弃合理规模的做法。
一切都要效益最大化为目标，合理排布常规品种、高效品种、新产品的产量规模和结构布局。
集团公司认为年初给各产品公司下达的2014年产量计划是完全能够盈利的，这一论点就是建立在对品种、质量、产量、价格等因素统筹考虑之上的效益预算基础上。
但1-4月份为什么实际情况不尽人意？
就是我们一些公司打破了品种、质量、产量、价格等各要素之间的合理结构。
一些产品公司只关注产量规模，却忽视品种结构。
4月份全集团公司工模具钢完成计划76.68%，不锈钢完成计划66.67%。
抚顺特钢钢材产量完成计划94.6%，可有效益的高强钢只完成68.59%，不锈钢只完成73.8%，工模具钢只完成73.86%。
棒线材公司钢材产量完成计划89.93%，可有效益的高档轴承钢只完成46.1%，工模具钢只完成40.01%。
模具钢公司钢材产量完成计划90.57%，可自己的主导品种工模具钢只完成64.48%。
这种对核心要素间结构的破坏，已经成为当前一些产品公司的随意习惯。
这种随意习惯的养成，已经使我们失去了对产品公司经营效果的整体把控，一些公司为套取工人工资而盲目上产量，一些公司为逃避矛盾冲突而放弃品种质量。
由于既没有在“品种、质量、效益”三者之间建立起互存关系，又没有在“品种、质量、效益”三者之外建立起更广泛合理的协同关系，导致目前我们的经营决策点状化、线性化，最多是版块化，普遍缺乏整体一盘棋的运作，这是我们各公司当前问题繁杂交织、业务相互掣肘的主要原因。
东北特钢有世界一流的装备，决不能跟在民营企业后面亦步亦趋，更不能和民营企业在碳结、合结这样的品种上拼价格、拼用户，这应该是集团上下一同坚守的共识。
可实际上，1-4月份全集团公司总计生产钢材92万吨，工模具、不锈钢、轴承钢、高温合金、高强钢合计仅为34万吨，占37.64%，合结钢却突破50万吨，占54.77%。
这是造成东北特钢1-4月份吨钢材平均售价与全面预算计划比降低614元、与上年同期比降低523元的主要原因，也反证了我们不能一盘棋统筹品种、质量、效益、产量、价格等经营要素协同发展的尴尬现状。
3、从实际执行看，普遍存在不愿担当、得过且过的现象。
干品种意味着吃苦，要硬碰硬，要得罪人。
要调整既有用户结构，要开辟全新市场领域，要逼迫技术人员、销售人员拿出200%的精力去创新，要对完不成任务的不合格人员无情淘汰，要打破既往形成的各种利益格局。
这本已经超出了单纯的品种研发范畴，涉及到各自关系的理顺、各种权力的平衡，触及到人事、机制、利益等企业运行和发展的深层次问题，难度之大、风险之高可想而知。
于是，一些产品公司嘴里喊着重视品种，实际上做却是另外一套。
为规避矛盾，逃脱责任，在抓品种问题上能躲则躲、得过且过，避重就轻、不敢碰硬。
为什么兴澄能够不断地把轴承钢、汽车钢、银亮钢做成精品，并逐步做大规模，而我们十年来却没有培养出一个像兴澄轴承钢这样的具有市场控制力的主导品种？
就是因为我们没有改革的胆识，没有担当的精神，没有抛开顾虑的勇气，没有认认真真、踏踏实实为东北特钢奉献的公心。
兴澄特钢在做强轴承钢的过程中，付出过多少辛苦？
花费了多少金钱？
撤换过多少干部？
得罪过多少用户？
没有这些哪来的兴澄轴承钢的今天？
棒线材公司的装备水平当今世界领先，但4月份吨钢材价格只有7749元。
在当月完成的40873吨产量中，高档镍不锈、高档铬不锈、高档轴承、工模具总计14630吨，仅占35.79%。
棒线材公司是大连基地最先投产的子公司，投产已经超过3年，但至今成型的品种规划还没有。
不要和兴澄比，当年大连老厂区棒线材投产后，我们是如何把不锈钢、轴承钢、弹簧钢大盘条当作救命稻草披星戴月攻关的？
为了攻关出这三个救命的品种，当初棒线材公司班子换了几茬？
设备、生产负责人总计调整了多少？
技术人员没黑没白地蹲在现场做出了多大牺牲？
今天的棒线材公司在发展品种上已远没有当年的精神和劲头儿，其它的产品公司又何尝不是如此？
在品种开发的问题上，我们还能找回当初棒线材的精气神吗？
（二）质量改进中存在的突出问题。
东北特钢当前最大的问题：
一是品种没上去；二是质量不仅没上去还滑了下来。
而品种没上去的主要原因，还是因为质量保证能力不够。
质量是企业的生命，质量是生存的依托，质量是决定一个企业发展还是消亡的决定性因素。
但是，我们这些年来只把这种认识挂在嘴上，从来没有认真地落实到行动中。
质量管理因为观念的缺失而名存实亡，质量问题因为行动的苍白而层出不穷。
我们在质量问题上，主要表现在以下四个方面：
1、观念淡薄。
作为特殊钢生产企业，质量应该是最核心的企业文化，应该是最首要的工作理念。
但是，这些年来我们干部员工对质量的关注极其不够，对质量的把关极其不严，对质量的运行极不负责。
质量在生产系统已经沦为对产量绝对服从，质量在供应系统已经沦为必须为保供让路，质量在技术系统已经沦为可以推着干，质量在销售系统已经沦为能够与用户做变通，质量在管理系统已经沦为推不动、管不了的老大难业务。
现在东北特钢的质量不是与日俱进，而是日日下滑、月月倒退。
2、机制欠缺。
质量管理是贯穿企业生产经营活动的整个过程的、须臾不离的工作流程，本应该与品种、技术、生产、销售、供应业务同步运行。
但我们目前质量流程、制度、人员、措施方面建设严重滞后，很多流程无法执行，很多制度不能落实，很多的质量改进措施无法按进度实现，相当多的质量管理人员没有达到质量管理岗位技能要求。
质量管理部门的权威性没有树立起来，质量管理办法的有效性得不到保证。
质量的日常性工作力度不大、深度不够，解决不了阻碍质量改进的深层次问题。
3、问题泛滥。
质量管理面对的是多年积累的问题，解决质量问题涉及系统性优化运营全局的问题。
一些人借着问题复杂、牵扯领域多的理由，任由这些质量问题越积越多、积重难返。
同时，积重难返局面反过来影响与质量相关的各类人对质量问题变得麻木。
质量造假已成家常便饭，有质量问题的产品放在在制品中隐藏，质量数据口径不一，质量信息真假难辨。
瞒报质量事故司空见惯，对出现的质量事故一级瞒一级，暴露出的质量事故总是大事化小、小事化了，不分析、不处理。
4、处罚不力。
质量管理不好必然导致企业走向死亡。
但一些公司任由这种走向死亡的脚步走下去。
对出现的质量问题没有一追到底、绝不放过的精神。
质量管理的“铁”也好、“严”也好、“不放过”也好，质量管理部门对这些铁律根本就没有执行，导致重复性的问题一犯再犯，重大的质量事故重复发生。
这是严重的处理不力，这是严重的管理失职。
没有拿出“谁砸东北特钢锅、就砸谁的碗”的决绝态度，严肃处理质量问题责任人，而是百般迁就、一味姑息。
我们对质量管理的放任、松懈，给我们带来什么样的后果呢？
1-4月份，全集团公司总计发生内外部损失3043万元，总计产生的有质量问题的在制品1.2万吨，质量问题导致的退货2048吨。
4个月内，人为造成质量事故9起，混钢这样的不可思议的低级错误3起。
这仅仅是表面的质量问题、质量损失，潜在的影响我们市场开发、品种上量又有多大呢？
仅从产品认证看，本年度内重点推动认证项目计划76项，由于质量问题太多1-4月份只启动50项，而这启动的50项中，完成进度节点的不足70%，全部完成的仅有2项。
基础不牢，地动山摇。
质量作为我们走“品种、质量、效益”的基础性、前提性工作存在着众多问题，已经成为东北特钢在这条道路上前进的最大障碍，更是危及东北特钢生存、生命的“天”字一号大问题。
一个企业的发展，要经过提供合格品、名品、品牌三个阶段。
目前，东北特钢连提供合格品都做不到，还怎么谈发展？
保命都已经成了问题。
必须下决心、出重拳、下狠手，采取最严厉、最有效甚至超常规措施，在最短的时间内把质量数据信息造假、瞒报质量事故的歪风邪气坚决打下去；把对质量责任者处理不严、人为质量事故不断发生的局面彻底遏制住；把重视质量改进不够、容忍质量形势下滑的认识彻底扭转过来。
对于质量形势依然下滑的子公司经营者，对于质量改进措施执行不力的生产组织者，对于质量意识淡薄仍然违规的操作者，对推动质量提升的效果达不到要求的管理者，都要制定明确处理意见和处罚标准。
质量改进是全局性工作，无论哪个层面都要担当责任、落实任务、承担后果。
对于在质量改进过程中损失大、影响大的问题，要在集团公司层面进行解剖，一查到底，不找出问题不放手，不处理完责任人不放手，不制定好杜绝类似问题发生的办法不放手。
要在集团公司的报纸、电视等多渠道公布问题分析原因、责任处理结果、整改工作方案以及后续跟踪落实结果。
在质量改进的工作面前，东北特钢什么事情都可以往后推，什么影响因素都要让路。
不论是任何人以任何理由，对质量改进工作造成影响和阻碍的，都要严肃处理，必要时扳掉位子。
三、坚定不移、心无旁骛地走好“品种、质量、效益”道路。
现在，东北特钢所处的环境充满危机。
我们能不能走出危机，关键在于所选择的道路正确与否，这是东北特钢走向死亡还是走向新生的决定性问题。
在生死抉择的时刻，我们必须重回“品种、质量、效益”的正确轨道。
没有品种的支撑，我们走不出当前的危机；没有质量的保证，我们就没有继续生存的资本；没有效益的提升，东北特钢将很快流尽最后一滴血。
全体干部员工要把搞好品种、质量、效益，作为将东北特钢拉出泥潭的最后一条救命绳索，必须以高度的政治觉悟，必须以严肃的组织纪律，必须以不折不扣的执行力和坚定的道路自信，心无旁骛地坚定走好“品种、质量、效益”道路。
为保证取得切实的道路实践效果，在具体工作中必须做好以下方面：
（一）在观念统一上，彻底消除三个错误认识，牢固树立走“品种、质量、效益”道路思想。
东北特钢过去的10年，是“产量重于质量”、“规模重于效益”的十年。
集团公司对产品公司员工工资总额的考核，不考核效益、不考核质量，基本都是依据实物量。
产品公司界定重点品种不以销售价格和盈利能力为依据，而是看生产难度和复杂程度。
经营者对业务分析集中在产量指标而不是效益指标，全面预算没有发挥应有作用。
员工推动工作的依据不是最低的成本、最好的质量，而是产量最大化，只要干一吨钢就给一吨的钱，盈利还是亏损并不关心。
以“量”为纲、以“量”为主，质量、效益退居其次，我们必须彻底打破这一运行模式和工作思维，牢固树立“品种、质量、效益”观念。
要真正树立“品种、质量、效益”观念，必须彻底消除三个错误认识。
1、对效益和规模谁为主、谁为次的认识。
效益必须是东北特钢任何公司、任何单位、任何个人追求的唯一目标，其它所有行为和指标，都是实现效益目标的手段和途径。
要彻底消除效益与规模谁为主谁为次的争论，规模就是为效益服务。
我们追求规模与效益的统一，对有效益的规模鼓励大上，而超出合理规模的亏损品种要绝对禁止。
规模做多大必须由效益说了算，要以效益最大化为衡量产量做多少的根本依据。
在规模与效益发生冲突时，规模必须为效益让路。
坚决禁止扩大规模而影响效益的行为。
东北特钢衡量一个干部、一名员工对企业贡献大小，不看干了多少产量，只看创造了多大效益。
全体干部员工必须对效益最大化有一个准确认识：
东北特钢效益最大化处于两个阶段，一个阶段是目前没有达产阶段的相对效益最大化。
在这个阶段的效益最大化，是以品种、质量支持的产量规模合理的效益最大化。
在这个阶段，必须大力发展有毛利、能带走费用的品种，对这部分合同订货、产能释放必须大上特上，同时必须注意严格控制绝对亏损品种，要在品种、质量、效益和产量规模之间寻找平衡。
因此这是相对效益最大化。
另一个阶段是在前一阶段基础上，实现了按设备设计产能达产，在产品结构、盈利水平能够支撑企业运行下去的基础上，在产量规模处于总体上相对稳定的前提下，以提质增效为核心任务的彻底全面优化产品结构、大力提升盈利能力的效益最大化。
东北特钢每个公司在现阶段要稳步走好第一阶段相对效益最大化道路，并为兼顾好第二阶段“绝对”效益最大化创造条件、做好铺垫。
2、对我们需要的规模是什么口径的认识。
有些人一讲规模，就不管亏损与否、不管价格高低，什么合同都敢订，什么品种都敢排，只要能保住产量，对成本效益不管不顾。
只要是能把单位的工资拿回来，能把用户维护好，亏损再多也不惋惜、也不心疼。
具有这种思想的经营者，没有大局观念，缺乏经营素养，思想极为错误，行为极为危险，可以用业务不合格来界定，也可以用思想不可靠来界定，更有甚者可以用贻害东北特
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