宜家价值链分析精编WORD版.docx
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宜家价值链分析精编WORD版
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宜家价值链分析精编WORD版
成绩
中国农业大学
课程论文
（2010-2011学年秋季学期）
论文题目：
宜家价值链分析
课程名称：
战略管理
任课教师：
栾玲
班 级：
商务081
学 号：
姓 名：
陈佳盟
宜家价值链分析
摘要：
创建于瑞典的宜家家居（IKEA），从1943年初建开始成长为现在的全球连锁经营的家具集团，从1953年在丹麦开设第一家直营店到现在在全球38个国家拥有310个卖场的规模，创造了年销售额超过200亿欧元的辉煌业绩。
在日趋激烈的国际家居市场，宜家能够独树一帜，成为全球最大的家居零售商，即使在全球零售巨头沃尔玛之前，宜家的品牌也毫不逊色。
“为大多数人创造更加美好的日常生活”这句宜家公司自创立以来一直秉承的誓言也渐渐地深入人心，为消费者所信赖。
这一切都要得益于宜家独特的价值创造体系，它竞争地位的构建与维持与其内在的运营模式有着紧密的联系。
关键字：
宜家价值链经营模式
一：
前言
1.1宜家公司简介
宜家（IKEA）是二十世纪中少数几个令人眩目的商业奇迹之一，经历了如下的发展历程。
1943年，年仅17岁的英格瓦·坎普拉德中学毕业后，在父亲的帮助下创建了自己的公司——宜家。
宜家最初只是销售钢笔、钱包等一些低价产品，从1947年开始销售家具。
生产品种日益扩大。
在1951年，英格瓦看到了成为大规模家具供应商的机会，便决定停止生产所有其他产品，集中力量生产低价家具，我们今天熟知的宜家便从此诞生了。
1955年。
在供应商迫于压力停止向宜家供货的情况下，宜家被迫开始到国外寻找原材料供应商，由此进行了第一次将生产全球化的尝试。
同时它开始自己设计家具，既降低了生产成本又创作出了许多富有新意的产品，为企业未来的发展奠定了基础。
随后，在1956年，宜家开始采用具有独创性的平板包装，充分利用了运输工具的空间，在降低了生产成本同时，也给消费者携带提供了便利。
1958年，宜家在瑞典开设了第一家商场，建筑规模达6700平方米，是当时北欧最大的家具展示场所。
拥有全球采购的成功经历。
在70年代早期瑞典家具市场陷入停滞的时候，宜家迅速地做了战略转移，将目光投向了国际市场。
从1974年开，宜家的国家化道路一步步展开，先后在欧洲、美洲、亚洲等地区的国家建立了多个连锁商店。
如今，它已经从拥有10家店铺的一家公司，扩大至在34个国家拥有251家店铺，销售额达138亿欧元的大型企业，销售主要包括座椅，沙发系列，办公用品，卧室系列，厨房系列，照明系列，纺织品，炊具系列，房屋储藏系列，儿童产品系列等约10000个产品，堪称全球最大的家居用品零售商。
2008年，宜家还赢得了Interbrand发布的“TOPl00全球最有价值品牌”中排名第44位的荣誉。
1.2价值链概况
哈佛大学商学院教授于1985年提出“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。
所有这些活动可以用一个价值链来表明。
”的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、和企业基础设施等。
这些互不相同但又相互关联的，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。
如下图
而在宜家的价值链中，几乎每一个环节都精心设计，从采购、设计、生产到销售、服务，都充满着宜家独有的特色。
因为价值链中的每一个环节都是互相联系的，因而宜家每一次的改革措施都会影响整个的价值体系，直到有了现在的宜家。
而宜家现在的价值链中有许多为人称道的亮点，比如“体验营销”、“卖场策略”、“DIY”，“平板包装”等等，正是这些亮点连同宜家完善的经营体系，成就了现在的家居帝国。
由此可见，价值链对于一个公司来说的意义重大。
想要在市场中确立自己的竞争地位，不仅需要构建完善的价值链体系，还需要在某些环节拥有自己的特色。
二：
宜家价值链分析
在宜家的经营理念中，成本控制理念一直是宜家引以为傲的，在价值链中的每一个环节都贯彻着这个理念，不仅是供应环节、设计环节还是销售环节，都本着低成本的战略进行。
不仅如此，宜家亦重视对品牌的控制和消费者的满意程度，这一点从宜家独特的设计风格以及“体验式营销”中都能看出。
而下面将通过分析价值链中的各个环节来展示宜家的经营模式，亦将看到“高质低价，客户至上”的理念的体现。
2.1采购供应环节
2.1.1原材料采购与使用
在宜家庞大的供货体系中，控制原材料的采购有不可忽视的作用。
例如宜家与某一塑料供应商签订战略性的供货协议，由他们向宜家在全中国区域的供应商供应某橡胶原材料，这样宜家得到很好的原材料价格，既保证产品低价，又更容易控制成品的质量、可追溯性等等。
宜家一步一步推进原材料采购的本地化。
使得价格更加透明化。
控制原材料的采购以外，宜家也控制各种标准件的采购，如螺丝，配套家具安装工具，灯饰的电器零件等。
通过这种物料控制可以更好的掌握产品的成本核算，也更有效的进行供应价值链的管理。
另外。
这也是宜家为了保持全球销售产品保持统一性的一个重要手段。
2.1.2对供应商的有效管理
目前宜家的供应链规模已经相当庞大，发展至今在55个国家和地区拥有超过1300家供应商，在9个国家拥有31家宜家独资工厂。
传统企业供应链的模式中，供应商就是卖方，企业与供应商的关系就是简单的买卖关系。
最大的特点是很重视交易过程中的供应商的价格，通过供应商的多头价格竞争，从中选择价格最低的供应商作为合作者。
而宜家采购管理的贡献并不仅仅在于采购价格方面的节省，更重要的是它还可以使企业与供应商建立联盟．以缩减新产品的开发成本与时间，早日进入市场，早日获得更高的利润，最终实现双方的互赢。
宜家对供应商的管理基于以下三点：
1．对供应商的选择。
宜家在产品设计开发的最初阶段就开始选择最适合的供应商。
选择供应商有多方面的因素。
在多个供应商都达到入门条件之后，在供应商的报价基础上，考虑总体成本最低，包括制造，物流，关税等所有相关成本。
由于宜家绝大部分的产品将在欧洲和美国的商场销售，所以一般先参考产品运抵欧洲和美国中央仓库的成本。
2.与供应商的密切合作。
宜家的策略是发展长期稳定合作的供应商．采取合作与必要的扶持态度。
所以在宜家的供应商名列中不乏多年的老伙伴，有的供应商甚至特别设立工厂只生产宜家的产品。
特别是在产品的设计开发阶段，供应商可以充分发挥他们的技术优势；同时宜家也有各方面的专家帮助供应商提高管理水平，改善品质，缩短交期等等。
3．与供应商的制约关系。
一方面通过各个区域的采购小组相互竞争来保证最低价格，另一方面同一采购区域的供应商的竞争。
通过激励竞争机制非常有效的制约着各个产品的价格。
为避免因产品专利而受制于供应商，宜家对每个产品都拥有产品设计的专利。
这也是宜家控制供应商们的另一件法宝。
2.1.3全球的竞价系统
跨国公司钟情于全球采购的理由是显而易见的。
比如可以集中化管理供应商、通过大批量采购来增强议价能力。
宜家在31个国家或地区设立了45个地方贸易（采购）分部，它们主要在欧洲和亚洲。
根据宜家2009年度财政报告披露：
宜家集团目前采购最多的地区仍是欧洲，占67％；亚洲紧随其后，占30％。
但不容忽略的是，在排名前五位的采购国家中，中国排名第一，占20％，已成为宜家集团最大的采购国。
每一个采购办事处又都是竞争对手。
在瑞典总部每年都会召开一次各采购办事处负责人集中会议。
共同商讨下一年度的业务发展方向。
采购办事处主要负责在特定的地区，国家和供应商进行合作。
宜家采购运作中的厉害之处在于：
它最大范围地鼓励了内外部成员之间的自由竞争。
然而，相对于供应商而言，采各购办事处又是相互合作共同开发产品的一个团队。
而且，采购部有一项重要的职责就是：
鼓励供应商之间的竞争。
从而导致后者互相压价，并努力使自己供应的产品质量达到最好。
当然这种竞争压力对于宜家控股的制造公司一样存在，他们也必须角逐“价低质优”的这场竞争游戏中来。
2.1.4全局性的采购策略
零售业发展至今，对于零售商而言建立的只是销售店面的品牌，而真正唱主角的是其销售的产品，然而产品依旧是制造商品牌。
中间商品牌充其是一个有益的补充，绝不可能“喧宾夺主”。
立身于沃尔玛还是家乐福都是如此。
比如谈到去家乐福购物，很多人会乐道在超市里购物的乐趣，因为物品的繁多等等，而谈及“家乐福”牌的纸巾可能就无人知晓也不会产生很大兴趣了。
实际上这就意味着零售商仅仅控制了品牌的销售渠道，却无法控制品牌的权益。
然而，宜家并不满足于仅仅控制销售渠道，哪怕控制的是全球最大的家居产品渠道，她更希望在自己发展的道路上成就自己的品牌以及自己的专利产品，终极目标是最终覆盖全球。
在家居用品的行业里，宜家首创了“一体化品牌”的模式。
完美实现了制造商品牌和零售商品牌的融合。
沃尔玛家乐福一样进行着全球采购。
宜家的采购策略独具一格可称的上行业中的典范。
从某种意义上说，宜家是目前世界上唯一一家既进行产品经营又进行渠道经营而且能取得成功的机构。
2.2研发设计环节
宜家将企业定位在为消费者提供“家居用品”的领域，并锁定那些具有情调和个性特点的“中产阶级”的需求，由此而研发出与之相配的系列产品，可以说宜家走的是平民化路线，具有典型的“朴素中的时髦”特色，宛如奢侈品手表行业中的SWATCH，既具有新潮时尚的浪漫特色又同时通过平民化的价格实现企业规模销售。
为了达到这个目的，宜家在产品研发设计实现了别具一格的营销创新。
在研发设计方面，宜家瞄准消费时尚，针对锁定目标消费群体提供一种并不是最豪华的家居产品但一定是“最炫”的设计理念，将研发的能力发挥的淋漓尽致，最大程度的满足消费者对于新奇事物的追逐心态。
简洁的品牌标识，象征了家居用品的可信任性、耐用性、简洁性。
宜家巧妙地运用几何图形来塑造出“宜家”独特且蕴含深意的品牌标识。
由这些旧元素重新组合成的品牌标识让人自然地联想到“宜家”的行业特点，同时也给人一种稳重、朴实之感。
还有，IKEA一直坚持由自己亲自设计所有产品并拥有其专利，每年有100多名设计师在夜以继日地疯狂工作以保证“全部的产品，全部的专利”。
这样不仅在采购环节上占据了优势，而且真正将产品和渠道整合到一起。
一般来说，制造商生产产品的流程都是先设计产品，然后针对某个价值来制造产品。
但是，对宜家家居而言，价格却是在产品还未设计之前就由产品研发人员先决定。
宜家家居专门设立了一个产品策略委员会，该委员会由一群奔走在全球的资深经理人组成，他们随时监测消费者的消费习惯，为宜家的产品开发团队制定开发方向，它以敏锐的触角感触周围环境的细微变化，然后根据变化为宜家家居的产品结构列出优先顺序，待价格确定后才正式生产产品。
所谓优化设计是寻找一种可以满足所有的设计要求，而且所需的支出最少的设计方案。
比如，宜家首创了在纤维板上上漆的技术。
这种做法向来适用于比较低价产品的低伸缩表面材料上。
可是宜家在其厨房用品Varde上不但使用了这种技术还结合了5种材料旨在降低生产材料的成本，Varde的最贵的材料用于外部雕刻，抽屉内部则采用最便宜的材料，节省下来的成本则用于高品质铰链与把手，如此不仅保证了产品的低价要求，也使得产品具有了高贵的品质。
2.2.4“模块”式设计法
宜家发明了“模块”式家具设计方法。
宜家的家具都是拆分的组装货，产品分成不同模块，分块设计。
模块化意味着可以大规模生产和大规模物流，不同的模块可根据成本在不同地区生产，同时，有些模块在不同家具间也可通用。
这样不仅设计成本降低，产品的总成本也降低了，实现满足基本功能和个性化的有机统一，最终达到成本效益最大化。
宜家不断采用新材料、新技术来提高产品性能并降低价格。
起初，奥格拉椅子用木材生产，随着市场变化，其价格变得太高，遂采用平板包装降低成本，当平板包装也不能满足低成本要求时，宜家
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