企业绩效管理体系.docx
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企业绩效管理体系
企业绩效管理体系
前言
随着又一个千年的到来，新世纪曙光初露，以知识、科技和信息的产生、创新、流通、分配及应用为基础的知识经济正向我们走来，顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋剧烈，企业管理面临着越来越多的挑战和冲击。
知识经济的核心就是以人力资源和知识资本为中心的新经济。
1992年诺贝尔经济学奖得主，美国经济学家贝克尔深刻指出，发达国家资本的75%以上不再是物质资本，而是人力资本①。
人力资本成了人类财富和经济进步的源泉。
人是生产力诸要素中最重要的要素，一切知识、科技、信息无不以人为载体，在企业管理领域，人已成为实现企业自身战略目标的一个非常关键的因素。
企业中人心的向背和员工对工作的投入程度在很大程度上决定了企业的兴衰与成败。
如何能保持企业员工的工作责任感，激励他们的工作热情，减少人才的流失，已成为困扰企业高层领导、人力资源经理和部门主管的一个日益尖锐的问题。
企业管理从根本上来讲就是对人的管理。
从国际上看，20世纪末高新技术的发展使劳动者在社会生产中的地位发生了质的变化。
回顾工业革命以来的历史就可以看到，工业革命曾使往日的自由劳动者成了机器的附庸；劳动异化为资本的奴隶；人制造的机器反过来成了人的主宰。
与此相对应，工业革命时代管理学的构架在很长时期内围绕着“事”为中心建造，人不过为完成“事”而存在。
高新技术的发展改变了工业革命的传统格局，劳动者在生产中的地位迅速上升。
无论是知识的创新，还是高科技成果的应用，劳动再次超越资本成为价值增值的主要源泉。
在知识经济时代，企业中的人力资源管理也必须突破工业经济时代的模式，才能构建新的激励机制，才能最大限度地发挥劳动者的积极性和创造性，企业才能形成具有持续发展的竞争力。
人力资源的开发与管理在发达国家已有六七十年，我们以前一直沿用传统的人事管理模式，真正当代意义上的人力资源开发与管理才起步几年。
我们无论在理论上还是在实践上都欠缺太多，然而我们又必须面对扑面而来的严峻挑战。
当前，中国企业面临的环境越来越复杂：
市场的不确定性，技术的创新性，组织的变革性，人员的流动性。
尤其是世界经济一体化的浪潮席卷全球，中国加入WTO，如何面对挑战？
如何保持自己的竞争优势？
现代企业之间的竞争，归根到底是人的竞争，要使优秀的员工成为企业的核心竞争力，怎样去获取、领导与发展他们，已成为人力资源管理的重点所在。
员工的绩效如何评定？
如何改进？
这是任何企业都必须面对的一个难题。
国际上许多企业都通过建立和健全绩效管理体系来解决这一难题。
传统的绩效考核体系只重视员工绩效考核本身，是一种事后评估，绩效管理是一个系统的控制过程，它是企业将战略转化为行动的过程，是企业战略管理的一个子系统，其深层目标是基于企业的发展战略，通过员工与管理者持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工得到发展。
本文拟用绩效管理的思想对BZ公司原有的绩效考核体系进行重新设计，以实现公司战略目标，促进员工成长，公司得以持续发展。
第一部分绩效管理的理论研究
竞争永远是推动企业管理变革的原动力。
在市场经济发展的初期，大部分企业的成长是源自于国内的消费市场的快速增长。
随着竞争的加剧，企业的成长将主要依靠高效的管理体系和制度所培育的独特的竞争力。
其中尤其是绩效管理在企业管理中具有核心控制作用，是组织实现战略目标的有效控制手段，其重要性引起越来越多管理者的关注。
绩效管理的思想和方法正在被世界范围内众多的公司所采用，也被越来越多的中国企业家所重视。
绩效管理将是中国企业培育世界级竞争力最为重要的管理制度体系。
1.1绩效管理概述
1.1.1绩效的意义
一个组织的绩效至少取决于对三个因素相互作用的控制，这三个因素是资本、技术和人力资源。
由资本获得的收益可以通过精密的会计制度来评测。
由技术获得的收益可以通过与此相似的控制系统来评估。
组织的人力资源对生产力的贡献难以精确衡量，可恰恰它又是生产力三要素中最核心的因素②。
它只能通过一段时间员工的工作结果与员工的工作行为来评价。
并且，对员工业绩的考核，不仅仅是发现问题、解决问题，更重要的是让员工有一种持续改进，提高绩效的信心。
聪明的管理者将绩效管理看作是与员工沟通、使员工了解企业、希望他们做什么的一个机会。
员工的工作绩效，是指员工在工作岗位上的工作行为表现和工作结果，它体现了员工对组织的贡献大小、价值大小。
对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对员工个人来说，则是上级和同事对自己工作状况的评价③。
1.1.2绩效管理的含义
传统的绩效考核往往忽略了绩效管理的过程，绩效考核与绩效管理并不是等价的。
绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开发的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为④。
绩效管理从广义上说包括绩效管理的基础性工作（目标管理和工作分析）、绩效指标的设定、绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈和绩效考核结果利用几个环节；从狭义上说绩效管理通常被看作一个循环，这个循环的周期通常分为4个步骤，即绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核与绩效反馈面谈。
绩效管理将绩效考核作为一个系统来认识。
在这个系统中，绩效考核不仅包含应用某种方法考核员工工作绩效这一核心过程，而且将企业文化、企业战略以及人力资源政策对绩效考核的影响作用纳入其中，同时把考核结果反馈这一较孤立的环节与员工培训甚至人力资源开发紧密联系起来。
绩效管理是一个完整的系统，图1—1表示这个系统中不同环节之间的关联。
1.1.3绩效管理系统的主要目的
绩效管理系统的主要目的有：
1.定义和沟通员工的期望。
2.提供给员工有关他们绩效的反馈。
3.改进员工的绩效。
4.将组织的目标与个人的目标联系起来。
5.提供对好的绩效表现的认可准则。
图1－1绩效管理系统⑤
5.指导解决绩效问题。
6.使员工现有的工作能力得到提高。
7.使员工在未来的职位上得到发展。
8.提供与薪酬决策有关的信息。
9.识别培训的需求。
10.将员工个人职业生涯发展规划与组织整体的人力资源规划联系起来。
通常在一个绩效管理系统中不可能立即实现上述所有的目的，往往重点针对其中的几个目的。
或者，当一套绩效管理体系建立时，主要是为了某几个目的，然后随着绩效管理系统的发展，再实现其它目的。
1.1.4绩效管理的重要性
无论从组织的角度，还是从管理者和员工的角度，绩效管理都能给我们带来益处。
首先绩效管理能为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调配和日常精神激励提供依据与评判标准，有效地激励员工。
其次，通过绩效计划的设定、绩效考核和反馈工作，改进和提高管理者的管理能力和成效，促进被考核者工作绩效的改进，最终实现组织整体绩效的提升，使绩效管理成为管理者有效的管理手段。
第三，通过层层目标分解，绩效管理成为保证组织战略目标实现的重要手段。
1.组织为什么需要绩效管理
图1－2组织目标与绩效管理⑥
如图1－2所示，从整个组织的角度来看，组织的目标是被分解到了各个业务单元的目标以及各个职位上的每个工作者的目标；而个人目标的达成构成了业务单元目标的达成，组织的整个目标是由各个业务单元的绩效来支持的，也就是由每个员工的绩效来支持的。
既然这样，那么组织就不可避免地关心以下这些问题：
（1）组织需要将目标有效地分解给各个业务单元和各个员工，并使各个业务单元和员工都积极向着共同的组织目标努力。
（2）组织需要监控目标达成过程中各个环节上的工作情况，了解各个环节上的工作产出，及时发现阻碍目标有效达成的问题并予以解决。
（3）组织需要得到最有效的人力资源，以便高效地完成目标。
一方面，通过人员的调配，使人员充分发挥作用；另一方面，加强对现有人员的培训和发展，增强组织的整体实力。
绩效管理恰恰是解决上述问题的有效途径。
通过绩效目标的设定与绩效计划的过程，组织的目标被有效地分解到各个业务单元和个人。
通过对团队和个人的绩效目标的监控过程以及对绩效结果的考核，组织可以有效地了解到目标的达成情况，可以发现阻碍目标达成的原因。
绩效考核的结果可以为人员的培训和发展提供有效的信息。
因此，绩效管理是组织需要的一项活动。
2.管理者为什么需要绩效管理
管理者承担着组织赋予自己的目标，而每个管理者都是通过自己的业务单元或者团队来实现自己的管理目标的。
管理者都渴望自己在管理上取得成功，因此：
（1）管理者需要有机会将组织的目标传递给团队中的员工，并取得他们对目标的认同，以便团队成员能够共同朝着目标努力。
（2）管理者需要把组织赋予的目标分解到每个员工的头上，因为他们知道这些目标不是通过自己一个人的努力就可以实现的，而必须通过团队中的员工共同努力才能实现。
（3）管理者也需要有机会告诉员工自己对他们的工作期望，使员工了解哪些工作最重要，哪些工作员工自己可以做出决策；管理者也需要让员工知道各项工作的衡量标准是什么。
（4）管理者还常常希望能够掌握一些必要的信息。
这些信息既有关于工作计划和项目执行情况，也有关于每个员工的状况的。
这些问题也是在绩效管理过程中需要解决的。
绩效管理提供给管理者一个将组织目标分解给员工的机会，并且使管理者能够向员工说明自己对工作的期望和工作的衡量标准。
绩效管理也使管理者能够对绩效计划的实施情况进行监控。
3.员工为什么需要绩效管理
员工在绩效管理中通常是以被管理者和被考核者的角色出现的，考核对他们来说是一件有压力的事情，是与不愉快的情感联系在一起的。
当理解了员工对工作的内在需要后，就会发现绩效考核与管理对于员工来说也是他们成长的过程中所必需的。
根据马斯洛需要层次理论，我们知道员工在基本的生理需要满足之后，更多的高级需要有待于满足。
每个员工在内心都希望能够了解自己的绩效，了解自己的工作做得怎样，了解别人对自己的评价。
这首先是出于对安全和稳定的需要，避免由于不了解自己的绩效而带来的焦虑。
其次，员工也希望自己的工作绩效能够得到他人的认可与尊重。
另外，员工也需要了解自己目前有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。
员工希望了解自己的绩效表现，更多的是为了提高自己的绩效，提高自己的技能，增强自己的竞争力。
因此，员工特别需要通过绩效管理来了解和提高自己的绩效，了解自己在哪些方面还有待发展，以提高自己的胜任能力。
1.2绩效管理的内容
1.2.1绩效管理的基础工作
“目标管理”的概念最早是由著名管理大师德鲁克提出的。
德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。
他认为，“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，那么这个领域的工作就会受到忽略。
因此管理者必须通过目标对下属进行管理。
当组织的高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成为部门以及个人的目标，管理者根据分目标完成的情况对下属进行考核、评估和奖惩。
目标管理的具体形式多种多样，但其基本内容是一致的。
所谓目标管理，是一种程序，它使组织中的上、下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。
员工的绩效是员工外显的行为表现，这种行为表现受很多因素的影响。
影响人的行为绩效的内在因素分成很多层次，处在最深层的是人的内在动力因素，其次是价值观、哲学等观念和意识层面的因素。
一个组织的观念、哲学等决定了组织的政策，从而影响了组织的使命和目标。
组织的使命和目标被分解成各个工作单元的目标，而各个工作单元的目标又决定了职位描述。
处于最外层的职位描述是直接影响行为绩效的因素。
因此要想有效的进行绩效管理，必须首先有清晰的职位描述信息。
其次对一个职位的任职者进行绩效管理应该设定哪些关键绩效指标，往往是由他的关键职责决定的。
虽然从目标管理的角度，一个被考核者的关键指标是根据组织的战略目标逐渐分解而形成的，但个人的目标终究要依据职位的关键职责来确定，一定要与他的关键职责密切相关。
职责是一个职位比较稳定的核心特征，表现的是任职者所要从事的核心活动。
目标则经常随时间而变化，一个职位的工作职责可能会几年稳定不变或变化很小，而目标则可能每年都不同。
对于那些较为稳定的基础性职位，他们的工作可能并不由目标直接控制，而主要是依据工作职责来完成工作，对他们的绩效指标的设定就需要依据工作的核心职责。
既然职位描述对绩效管理非常重要，那么如何得到职位描述的信息呢？
这就是工作分析。
工作分析是指运用系统的方法收集有关工作的各种信息，明确组织中各个职位的工作目标、职责和任务、权限，工作中与组织内外的他人的关联关系，对任职者的基本要求等。
根据工作分析提供的与工作有关的信息可以把工作目的、职责、任务等转化成关键绩效指标，根据关键绩效指标就可以进行绩效评估与管理。
1.2.2绩效指标的设定
对于管理者来说，设定绩效指标对员工的绩效进行管理是他们实施管理的需要。
对于自我管理的专业人士或者团队来说也是如此。
因此如果没有绩效指标，就无法得知什么是所期待的目标，无法对目前的状况进行评估，也不知道依据什么对员工反馈绩效评估结果。
不设定绩效指标，就无法知道现在的绩效表现与期望是否有差距，也不知道该提高到什么程度。
而且，缺乏绩效提高前后的数据或信息，也就无法知道绩效是不是有了提高。
高绩效的个人或团队通常都有清晰的目标，他们清晰地知道自己将要做什么，以及将要做到什么程度。
在设定绩效指标时，通常需要考虑两类标准：
基本标准与卓越标准。
基本标准是指对某个被考核对象而言期望达到的水平。
这种标准是每个被考核对象经过努力都能够达到的水平。
并且，对一定的职位来说，基本标准可以有限度地描述出来。
基本标准的作用主要是用于判断被考核者的绩效是否能够满足基本的要求。
考核的结果主要用于决定一些非激励性的人事待遇，如基本的绩效工资等。
卓越标准是指对被考核对象未做要求和期望但是可以达到的绩效水平。
卓越标准的水平并非每个被考核对象都能达到，只有一小部分被考核对象可以达到。
由于卓越标准不是人人都能达到的，因此卓越标准主要是为了识别角色榜样。
对卓越标准考核的结果可以决定一些激励性的人事待遇，例如额外的奖金、分红、职位的晋升。
1.2.3绩效计划
绩效计划是指管理者和被管理者共同沟通，对被管理者的工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程。
绩效计划发生在新的绩效期间的开始。
制定绩效计划的主要依据是工作目标和工作职责。
在绩效计划阶段，管理者和被管理者之间需要在对被管理者绩效的期望问题上达成共识。
在共识的基础上，被管理者对自己的工作目标做出承诺。
当管理者和被管理者经过共同沟通完成绩效计划时，应看到如下结果：
1.员工的工作目标与公司的总体目标紧密相联，并且员工清楚地知道自己的工作目标与组织的整体目标之间的关系。
2.员工的工作职责和描述已经按照现有的组织环境进行了修改，可以反映本绩效期内主要的工作内容。
3.管理者和被管理者对被管理者的主要工作任务、各项工作任务的重要程度、完成任务的标准、被管理者在完成任务过程中享有的权限都已达成了共识。
4.管理者和被管理者都十分清楚在完成工作目标的过程中可能遇到的困难和障碍，并且明确管理者所提供的支持和帮助。
5.形成了一个经过双方协商讨论的文档，该文档中包括被管理者的工作目标、实现工作目标的主要工作结果、衡量工作结果的指标和标准、各项工作所占的权重，并且管理者和被管理者双方都在该文档上签了字。
1.2.4绩效实施与管理
制定了绩效计划之后，被考核者就开始按照计划开展工作。
在工作的过程中，管理者要对被考核者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并对绩效计划进行调整。
绩效计划并不是在制定了之后就一成不变，随着工作的开展会根据实际情况不断调整。
在整个绩效期间内，都需要管理者不断地对员工进行指导和反馈。
绩效实施与管理的过程中主要需要做的事情有两个：
一是持续的绩效沟通；二是对工作表现的记录。
员工和管理者通过沟通共同制定了绩效计划，达成了绩效契约，但这并不等于说后面的绩效计划执行过程就会完全顺利。
俗话说：
“计划赶不上变化.”如今的工作环境再也不像过去那样稳定了，环境中的竞争在不断加剧，变化的因素也在逐渐增加。
因此，在绩效实施的过程中进行持续的绩效沟通的第一目的就是为了适应环境中的变化的需要，适时地对计划做出调整。
在绩效期开始时制定的绩效计划很可能随着环境因素的变化变得不切实际或无法实现。
因此，通过在绩效实施过程中员工与管理者的沟通，可以对绩效计划进行调整，使之更加适应环境变化的需要。
我们在考虑整个绩效管理循环的时候，往往把比较多的注意力放在对绩效的考核上，力图做到客观、公正。
但客观、公正的绩效考核一定不会是凭感觉，而是依据在绩效实施和管理过程中收集和记录的信息。
所以在绩效实施与管理的过程中就一定要对被考核者的绩效表现做一些观察和记录，收集必要的信息。
在绩效实施的过程中对员工的绩效信息进行记录和收集，是为了在绩效考核中有充足的客观依据，提供改进绩效的事实依据，发现绩效问题和优秀绩效的原因，在争议仲裁中保护当事员工的利益。
1.2.5绩效考核
在绩效期结束的时候，依据预先制定好的计划，管理者对下属的绩效目标完成情况进行考核。
绩效考核的依据就是在绩效期间开始时双方达成一致意见的关键绩效指标，同时，在绩效实施与管理过程中，所收集到的能够说明被考核者绩效表现的数据和事实，可以作为判断被考核者是否达到关键绩效指标要求的依据。
1.2.6绩效反馈面谈
绩效管理的过程并不是到绩效考核打出一个分数就结束了。
管理者还需要与下属进行一次面对面的交谈。
通过绩效反馈面谈，使下属了解管理者对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面；并且，下属也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上司指导。
绩效反馈面谈主要目的是：
1.对被考核者的表现达成双方一致的看法。
对同样的行为表现，往往不同的人会有不同的看法。
管理者对员工的考核结果代表的是管理者的看法，而员工可能会对自己的绩效有另外的看法，因此，必须进行沟通以达成一致的看法，这样才能制定下一步的绩效改进计划。
2.使员工认识到自己的成就和优点。
每个人都有被别人认可的需要。
当一个人做出成就时，他需要得到其他人的承认和肯定。
因此，绩效反馈面谈的一个很重要的目的就是使员工认识到自己的成就或优点，从而对员工起到积极的激励作用。
3.指出员工有待改进的方面。
员工的绩效中可能存在一些不足之处，或者员工目前的绩效表现比较优秀，但如果今后想要做得更好仍然有一些需要改进的方面，这些都是在绩效反馈面谈的过程中应该指出的。
通常来说，员工想要听到的不只是肯定和表扬的话，他们也需要有人中肯地指出其有待改进的方面。
4.制定绩效改进计划。
在双方对绩效考核的结果达成一致意见之后，员工和管理者可以在绩效反馈面谈的过程中一同制定绩效改进计划。
通过绩效反馈面谈，双方可以充分地沟通关于如何改进绩效计划的方法和具体的计划。
5.协商下一个绩效周期的目标与绩效标准。
一个绩效周期的结束，同时也是下一个绩效周期的开始。
因此上一个绩效周期的绩效反馈面谈可以与下一个绩效周期的绩效计划面谈合并在一起进行。
由于刚刚讨论完员工在本绩效周期中的绩效结果以及绩效的改进计划，因此在制定绩效目标的时候就可以参照上一个绩效周期中的结果和存在的待改进的问题来制定。
这样既能有的放矢地使员工的绩效得到改进，又可以使绩效管理活动连贯的进行。
1.2.7绩效考核结果利用
多年以来，实施绩效考核的人们认识到，绩效考核实施成功与否，很关键的一点在于绩效考核的结果如何应用。
很多绩效考核的实施未能成功，其主要原因也是没有处理好绩效考核结果应用的问题。
传统上，人们绩效考核最主要的目的是帮助做出一些薪酬方面的决策，例如奖金的分配和工资的晋升等。
很显然，这种做法是片面的。
因为对于一个企业、一个组织来说，它需要保留住那些能够取得好绩效的员工，并且不断地促使他们做出更好的绩效。
薪酬因素对于保留员工来说仅仅是一种保健因素，也就是说这方面不足的话员工会产生不满意，而有了也不会让员工感到特别满意。
而员工所看重的还有许多激励因素，例如培训和自我提高的机会。
绩效考核的目的也是为了改进和提高员工的绩效。
因此绩效考核结果有多种用途：
1.用于报酬的分配和调整。
这是绩效考核结果的一种非常普遍的用途。
一般来说，为了增强报酬的激励作用，在员工的报酬体系中有一部分报酬是与绩效挂钩的。
对于从事不同性质工作的人，这部分与绩效挂钩的报酬所占的比例不同。
另外薪酬的调整往往也由绩效来决定。
2.用于职位的变动。
绩效考核的结果也可以为职位的变动提供一定的信息。
员工在某方面的绩效突出，就可以让其在此方面承担更多的责任。
如果员工在某方面的绩效不够好，也很可能是目前他所从事的职位不适合他，可以通过职位的调整，使他从事更加适合他的工作。
3.用于员工培训和个人发展计划。
这是绩效考核结果最重要的用途。
通过绩效考核，员工可以知道自己哪些地方做得好，哪些地方做得不够好，这些做得不够好的地方就是今后培训和发展的空间。
4.作为员工选拔和培训的效标。
所谓“效标”，就是衡量某个事物有效性的指标。
绩效考核的结果可以用来衡量招聘选拔和培训的有效性如何。
如果选拔出来的优秀人才实际的绩效考核结果确实很好，那么就说明选拔是有效的；反之，就说明要么是选拔不够有效，要么是绩效考核的结果有问题。
员工接受了培训之后的效果如何呢？
这也可以通过培训之后一段时期内的绩效表现反映出来。
如果绩效提高了或提高得很显著，就说明培训确实有效果；如果绩效没什么变化，就说明培训没有达到预期的效果。
1.3绩效管理与组织战略的关系
图1－3绩效管理与组织战略关系
图1－3中系统流程、核心业务流程、作业程序说明要实现战略必须做哪些事，这些事情怎么做；组织结构、部门职责、岗位职责说明这些事情由谁来做，他们是怎样组织起来的；公司年度目标、部门年度目标、部门季度目标、岗位目标说明做这些事情的阶段性的与分解的目标是什么；绩效管理则告诉我们如何保证把事情做对，做好。
企业战略是企业根据外部环境和内部资源与能力，为求得生存和可持续发展，而做出的全局性的、长远性的总体谋划。
绩效管理是战略管理的一个非常重要的有机组成部分。
战略管理即是对战略的形成与实施过程的管理，包括四个组成部分（或步骤）：
1、企业内外环境分析；2、战略的制定；3、战略的实施，4、测评与监控。
绩效管理即是战略管理第四部分测评与监控的最重要的构成要素，是具有战略高度的管理体系，此外绩效管理不仅仅是一个衡量系统，而是利用这个衡量系统来传播企业的战略，并使企业与战略相连接。
战略是实现使命与目标的一系列行动，那它的实施必须落实到具体的行动主体，即所有员工。
因此基于战略的绩效管理，使得企业战略已不再仅仅是企业决策层少数几个人的任务，而是从CEO到每一位员工所有人的事。
1.4绩效管理在人力资源管理中的定位
1.4.1绩效管理在人力资源管理中的定位
传统的人力资源管理通常被认为是一种事务性的工作，随着社会的发展，人力资源管理的参谋与咨询作用，以及在制定和执行企业战略方面的作用日益加强。
越来越多的企业意识到人力资源的优势在获取企业核心竞争力方面的作用，人力资源管理也就成为许多企业用以获得企业竞争优势的工具和手段。
由于绩效管理是将企业的战略目标分解到各个业务单元，并分解到每个人，因此对每个员工的绩效进行管理、改进和提高从而提高了企业整体的绩效，企业的生产力和价值随之提高，企业的竞争优势也就由此而获得。
企业的人力资源管理是一个有机系统，这个系统中的各个环节紧密相联。
绩效管理在这个系统中占据核心的地位，起到重要的作用。
其作用、地位如图1－4所示。
图1－4绩效管理在人力资源管理中的定位⑦
1.4.2绩效管理与人力资源中其它环节的关系
1.绩效管理与工作分析
工作分析是绩效管理的重
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