全面企业绩效管理CPM中鲁百年.docx

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全面企业绩效管理CPM中鲁百年

第9讲CRM客户关系管理（上）

【本讲重点】

1.从营销角度看CRM的发展历史

2.CRM管理理念—以客户为中心

3.CRM管理目标—双赢

4.客户满意度管理

客户关系管理的发展历史

客户关系管理是企业绩效管理的一个重要方面。

它要求企业首先要知道自己的客户是谁，其次要知道客户需要什么样的产品或服务，第三要知道客户的消费行为和消费习惯，第四要关怀客户，警惕可能导致客户流失的危险，对客户以诚相待。

我们对于客户关系管理的讨论主要围绕两个方面：

第一，客户关系管理的理念是什么，第二，如何使客户满意。

1．早期的客户关系管理

在早期的客户关系管理中，经营者的工作仅局限于认识自己的客户，了解每个客户的基本需求，掌握自己的货物销售和储备情况。

【案例】

有人开了一家杂货铺，经营一段时间之后，他就知道谁是经常光顾他的客人。

又过了一段时间，他就很清楚地了解每个客人喜欢什么，爱买什么东西。

比如说，张三每次来是买一袋面，李四买一袋米，王五买一袋盐。

再过了一段时间，他又知道每个客人大概多久会光顾一次。

比如说张三十天来一次，李四七天来一次，王五三天来一次等等。

最后，他很注意客户的情况。

有一次，他发现，张三最近没来买东西，这是怎么回事呀，要不要去看看张三，给他送一袋面。

这就是最简单的客户关系管理。

2．从营销角度看客户关系管理的发展历史

客户关系管理主要是从营销角度来考虑的。

最早的时候，企业大多是生产型的，市场上供不应求，客户向厂商订货非常困难，所以厂商只注重产量。

在这种情况下，客户关系管理的用处不大。

但随着经济的发展，企业之间的竞争越来越激烈，要想把商品销售出去，在市场上占有一席之地，必须使客户满意，所以越来越多的企业开始重视客户关系管理，研究客户关系管理。

简单地说，客户关系管理经历了从以产品为中心到以客户为中心的转变。

图6-1客户关系管理的发展进程

【案例】

早在十年前在英国，要想把银行里活期存款转成定期存款，只要一个电话就能办妥。

可是在我国，即便今天，大部分银行要办理这样的业务，也必须要求客户去银行办理。

以前，需要填一张取款单，再填一张存款单，现在虽然不需要填单了，但也必须亲自走一趟。

这样的结果是：

第一，客户不满意，因为要耽误很多时间；第二，增加了银行的成本，因为银行花很多时间给客户处理这样的小事情。

这种营销模式就是我们所说的以产品为中心，银行的活期存款，就用一套系统做活期存款，有定期存款就用一套系统做定期存款，有理财就做一个理财系统，这种模式只考虑活期存款、定期存款的客户是谁，而不知道某个客户在银行有哪些以客户为中心和产品为中心不一样，它给每个客户都确定了惟一的代码，通过代码会很清楚地看到已经为客户提供了哪些服务，应该收取什么样的费用，客户的资信状况如何等等。

这样既方便了银行对客户提供服务，又能降低银行的风险，这些优点都是以产品为中心无法实现的。

【自检】

连线题，请判断下面的企业是以产品为中心的还是以客户为中心的。

客户关系管理的目标

客户关系管理的目标是满足客户的需求，降低企业的成本，规范企业的流程，增加企业的收入，以实现与客户的双赢。

实现双赢的办法就是通过合适的渠道将合适的产品在合适的时间提供给合适的人。

【案例】

有一家保险公司的保险推销员向我推销保险，天天打电话，从早上9点一上班后就开始了。

但对我来说，每天9点上班后最重要的事情就是处理Email，因为我们是一家跨国公司，国内和美国公司的时差正好是8小时到12小时，所以，早上会有很多Email，甚至几百封需要处理。

可就在这最忙的时候，保险推销员的电话来了，说最近公司又推出了一个新业务，想向您推荐等等。

第一次可以告诉他，“对不起，我忙着呢，有时间再联系”。

可是，第二天、第三天还是同样的时间来电话，感觉真是愤怒，只能冲他发火了。

所以，选错了时间，只会弄巧成拙，事倍功半。

对企业来说，一定要牢记任何时候都要以客户为中心，而不是以自己为中心。

图6-2客户关系管理的目标

【案例】

我在一家银行里做过一个有关信用卡的项目。

根据“二八原则”，我首先分析了哪些客户能给银行带来最大效益，即先对客户进行细分，找出了重点客户。

接着，我又把客户的消费模式做了统计，分成购物刷卡、取款刷卡、柜台刷卡、餐饮刷卡、卡拉OK厅刷卡和夜总会刷卡等等。

分析的结果是夜总会刷卡消费给银行带来更多的利润。

于是，银行打算推出一项活动：

由银行和夜总会签订合同，三个月之内到夜总会消费的，均有折扣。

接下来的问题就是应该针对哪些客户做活动推广，采用什么样的方式进行，是打电话，写一封信，还是发一封E-mail，一个传真，或是面对面的宣传。

为了解决这些问题，第一步，先搞清楚常去夜总会消费的银行客户的性别、年龄、收入水平、职业状况等详细情况，这样就分析出了常去夜总会消费客户群的特征。

第二步，找出所有信用卡客户中满足这类特征的客户群。

第三步对这个客户群里的所有客户做广告，做广告前要留意一下他的信息，重点观察他经常使用什么样的通信、联系方式，是E-mail、电话、传真，还是面对面，这样就找到了向他做宣传的合适方式。

最后的结果可想而知，一定是银行、夜总会和客户的共赢。

这就是把合适的产品通过合适的渠道推荐给合适的人。

客户关系管理的过程

客户关系管理是以客户为中心，把销售、市场、服务一体化的一个过程。

这是一个连续、协同的过程，包括对销售市场和销售信息进行分析，制定销售目标，进行销售推广，签订合同，供货，提供售后服务，以及提高老客户的忠诚度，发展潜在客户，直到整个过程的评估。

图6-3销售、市场、服务一体化

【案例】

前段时间，我装修新房买了三台空调，到了夏天回家后没多久，想试试摇控器，结果空调不能正常工作了。

我心想，这空调怎么还没用就出问题啦。

所以，立即打电话到售后部投诉。

这个时候本来是很生气的，可是电话接通后，还没等我说话，对方就说：

“您是鲁先生家吗？

您买了我们三台空调是吧，有什么需要我为您服务的吗？

”我一听，气就消了一半。

这样的服务很人性化。

接着，服务人员又向我解释了应该如何正确操作，很快，问题就迎刃而解了。

到了第二天，服务人员又打电话来询问空调工作是否正常，还有什么问题需要帮助。

这就是销售与服务的一体化，之所以能做到这一点，是因为利用高科技的手段将客户的资料信息在销售与服务部门之间实现了共享。

图6-4与高科技结合的客户关系管理

客户关系管理的重点

1．管理与客户的接触过程

客户关系管理的第一个重点是管理与客户的接触过程。

什么是过程呢？

举个例子，比如到水房里洗手，至少要经过三个步骤。

首先，进到水房把水龙头拧开；其次，洗手；最后，洗完手以后，再把水龙头拧上。

这三个步骤就是一个最简单的过程。

与客户的接触是企业直接面对客户，为客户提供产品和服务，服务质量的好坏直接影响到客户的满意度，所以必须对这一过程进行有效管理和改进，有了高科技，上述洗手的过程就变为一步了。

【案例】

房地产销售都是由专门的销售人员与客户面对面接触完成的。

当客户购房之后，销售人员按销售额提成，而这个提成是奖励给第一个与客户接触的销售人员。

所以，当客户到达售楼处时，销售人员会先问清客户以前是否和公司有过接触，是和谁接触的，然后再把客户转给第一个和客户接触的销售人员。

这是结果管理。

假如第一个售楼人员，在第一次接触了客户之后，已经将客户的相关资料记录下来，包括具体的时间、客户的姓名、联系方式、需求、偏好，甚至客户的着装、使用的交通工具等细节问题。

但过了几天，当这个客户再来的时候，上一次接待他的销售人员不在，那么其他的售楼人员又要再问一遍客户的具体情况，还要确定客户一开始是和哪个销售人员联系的，然后再问需求。

对于客户来说，这样的过程实在太麻烦。

而且会引起客户的不满。

换一种情况，客户来了，如果第一次接待的售楼人员已经把上一次接待的详细情况记录在电脑里了。

那么，即便第一次接触的售楼人员不在，但只要问清称呼，是谁接待的，就能在电脑里迅速找到相关信息，还可以很人性化地关心她，比如说，上一次和你一起来的先生怎么没来啊，等等。

这样就拉近了与客户的距离，使客户感觉很亲切，服务很到位，对公司就会很快产生信任。

这就是过程管理，结果管理是做不到这一点的。

第10讲CRM客户关系管理（下）

【本讲重点】

1.客户状态管理

2.客户成本管理

3.建立有效的营销策略

4.企业绩效管理的内部流程

管理客户的状态

管理客户的状态是客户关系管理的第二个重点。

比如说，在上面的例子里，当客户第二次来看房时，销售人员已经清楚地知道他对什么产品感兴趣，他的需求是什么，对客户现在的状况了如指掌，这就是对客户的状态进行了有效的管理。

一般来说，企业往往会更关心未成交的客户，对销售的进展情况，没有成交的原因，以及客户关心的因素会更注意。

对于已经成交的客户企业也要关心，要注意这些客户有没有可能被其他的竞争对手抢走，在什么情况下可能会流失，有没有迹象，要不要提供相应的服务，怎么提供等等。

这就是管理客户的状态。

【案例】

电信行业在客户状态管理中如何判断客户流失呢？

如果客户以前每月的平均话费是800元，但这个月突然间降到了300元；有的客户本来是用手机直接通话的，突然将所有的电话全部转成呼叫转移；或者是有的客户原来的漫游费很高，最近突然没有了。

这些情况都可能是客户流失的先兆。

管理客户成本

客户关系管理的第三个重点是管理客户成本。

它主要研究企业在客户身上投入了多少资金，其中的有效花费是多少，广告投入是否有效等问题。

【案例】

一般在房地产行业，做广告的费用大概是24万元，这24万元的费用应该怎么分摊呢？

假如说通过这次广告给企业带来了50个垂询电话，50个垂询电话又带来15个看房的客户，在15个看房的客户里最后购房的有3个。

那么，平均每一户应分摊多少广告费？

从表面上看是每个客户8万元，但实际上呢，广告宣传了企业，为企业树立了品牌，扩大了影响。

所以要做成本分摊，应将24万元的广告费对售楼宣传和企业宣传做五五分摊，这样成交的每一户所分摊的广告费应是4万元。

以上的案例说明卖房广告的成本非常高，如何能降低该成本，客户关系管理可以解决此问题，因为未成交的潜在客户就是该广告的对象，这样即使不做广告，也可以售出房子。

所以潜在客户的管理是客户关系管理最重要的一部分。

管理客户的满意度

客户关系管理的最后一个重点是管理客户的满意度。

如果企业能有效地提高客户的满意度，即便不做任何广告，企业一样可以提高效益、增长利润。

要想提高管理客户满意度可以从以下几个方面入手：

建立有效的营销策略、营销政策和营销团队

营销是企业与客户接触最紧密的一个环节，提高客户的满意度必须实施有效的营销策略、营销政策和建立高质量的营销团队。

要保证能为客户解决各种问题，尤其是一些棘手的纠纷。

【案例】

一个客人在一家饭店消费之后要求用信用卡结账，但是饭店的银行结算系统出了问题，暂时不能使用。

客人不满意了，一定要刷卡消费。

饭店的服务员应该怎么处理呢？

当遇到这样棘手的问题时，第一件事情就是把客人调离现场，千万不能让他影响到其他客人，给企业带来不好的影响。

之后可以用小恩小惠笼络客人。

这家饭店的服务人员先是向客人说明这个问题只能由老板来解决，所以必须带客人去见老板，这样就把客人调离现场了。

之后又向客人说明，对不起，今天实在没法解决。

紧接着又偷换概念，不再谈刷卡的问题了，而是说最近我们饭店在做促销，所有到我们这儿吃饭的客人，都可以抽一次奖。

今天没能满足您的需要，实在抱歉，我们特别例外让您抽两次。

抽奖的结果如何呢，只抽到了两杯茶，而且是下一次使用，但这样一来，客人的怒气已经被平息了，而且还会让客户进一步消费。

提高客户满意度的具体做法

为客户着想，把客户当成朋友，而不是上帝。

对客户要以诚相待，以心相待，客户自然会忠诚于企业，这就实现了“双赢”。

除此之外，提高服务意识，从每一件事做起。

重视一言一行，即便是客户的小事情也要考虑周到，特别是对一个老板而言，承诺的东西一定要兑现等等。

图6-5列出了提高客户满意度的一些具体做法。

图6-5提高客户满意度的方法

提高客户满意度的目标

在客户关系管理中有几项重要的工作：

一是保留老客户，二是开发新客户，三是提高客户的忠诚度，四是减少客户的流失，五是加强对竞争对手的分析，六是降低企业的运营风险，最后是进行客户细分，有针对性地提供服务。

如图6-6所示。

图6-6提高客户满意度的几项重要工作

图6-7客户关系管理重点管理的四个方面

真正的销售在销售之后

前面已经提到过客户关系管理认为把产品销售出去仅仅是销售的低级水平，让客户满意，有回头客是中级水平，如果老客户能为企业推荐更多的新客户才是顶级水平。

要达到顶级水平，不能放过任何一条销售线索，把所有的销售线索都变成销售机会，再抓住销售机会为企业赢得客户，并使他们成为终身客户，实现客户的价值最大化。

这一切归根结底都要靠提供最优质的服务来实现。

所以说，真正的销售在销售之后。

图6-8真正的销售在销售之后

【案例】

对客户价值最大化有最早认识的是我国的音乐家王洛宾，他有一首歌，叫做《达坂城的姑娘》。

歌词是这样的：

“如果你要嫁人，不要嫁给别人，一定要嫁给我。

”光嫁给我是不够的，还要“带着你的嫁妆，领着你的妹妹，赶着马车来”。

也就是说，什么都要给客户，实现客户价值最大化。

企业客户关系管理的能力评估

1．普华永道的六大指标

普华永道提出了衡量企业客户关系管理能力的六大指标：

是否把客户的信息作为企业的战略资源来管理

企业的战略资源不仅仅只是固定资产，无形资产。

客户虽然不是资产，但却是非常重要的、有价值的资源，必须把它作为企业的战略资源之一来统一管理。

是否评价客户的持续价值

企业必须清楚地知道客户是否能带来永久的效益，客户是否永远满意。

如何满足和定义客户的期望

企业应该从客户的角度考虑，客户的期望值有多高，是否能满足他们的期望。

企业的发展战略是否能与企业的客户价值相匹配，实现双赢

企业的发展战略应适应市场的发展，客户的需求，将战略目标与客户的价值达成一致，实现双赢。

是否进行了跨部门或者跨分支机构的集成

在客户关系管理里面，我们强调最多的是以客户为中心，实现销售、市场、服务一体化，整个沟通流程一体化等。

要做好这些工作，需要一套很好的管理流程，使各个部门各司其职，良好协作、沟通，不出现扯皮的现象。

是否主动地管理客户体验

关心客户所处的状态，想客户之所想，为客户提供及时有针对性的服务，提高服务意识和服务质量。

图6-9普华永道的六大指标

2．埃森哲公司的十大指标

埃森哲公司提出了企业客户关系管理中最重要的十项指标：

首先，要考察企业是否清楚客户对企业的利润价值到底有多高；是否建立了有效的客户服务体系架构；能否战略性地管理企业的大客户，在前面已经讨论了“二八原则”的重要性，也就是重视大客户对企业具有的至关重要的意义。

除此之外，还要考察能否保护客户信息，为客户提供真诚、主动的服务；员工也是企业的客户，企业是否能吸引、培养最优秀的人才对企业的发展非常重要；最后还要看企业是否做好了形象设计，树立了良好的品牌。

图6-10埃森哲公司的十大指标

【本讲小结】

本讲的讲述重点是企业绩效管理的一个重要方面——客户关系管理。

在这一部分主要介绍了六个方面的内容：

一是客户关系管理的历史，客户关系管理经历了从以产品为中心到以客户为中心的转变；二是客户关系管理的目标，其最终目标是实现与客户的双赢；三是客户关系管理的过程，要求建立一个以客户为中心，把销售、市场、服务一体化的过程；四是客户关系管理重点，包括与客户的接触过程、客户的状态、客户成本和客户满意度；五是强调真正的销售是在销售之后；六是企业客户关系管理的能力评估，文中采用了普华永道的六大指标和埃森哲公司的十大指标来说明。

【心得体会】

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第11讲人力资源管理体系（上）

【本讲重点】

1.基于活动的成本管理

2.人力资源管理系统的构建

企业的内部流程

1．企业流程的设计

企业的内部流程是企业绩效管理的又一个重要方面，但流程应该围绕部门来设计，还是围绕业务来设计呢？

我们先来看看甲骨文公司关于出差和报销的流程是什么样的。

图7-1甲骨文公司员工出差报销流程图

【案例】

假如甲骨文公司有一个员工想去美国出差，在出差前首先要向主管发一封E-mail提出申请，主管会根据实际情况考虑是否批准员工的出差申请，再考虑出差的费用是否在预算之内等等，并做出决定。

第二步该员工要向甲骨文的代理公司罗森康辉公司预订机票、酒店，但是要等主管的审批意见送到代理公司才能出票。

在甲骨文公司有一个规定，所有人在24小时之内必须答复E-mail，否则就是违规。

如果情况紧急，可以给主管打电话。

主管批准后就会通知代理公司，由代理公司将机票、酒店的联系方式、位置按指定的时间、地点交给员工。

到此时为止，员工没有直接动用公司一分钱。

之后，员工按时打车到机场登机，费用由自己垫付，上机后保管好登机牌，它是报销的重要凭证。

用登机牌作为报销凭证是为了防止员工谎报出差，擅离职守。

到达美国之后，再用运通信用卡住酒店。

在酒店的消费、交通费等结账全部使用美国运通卡。

在出差结束离开酒店之前，务必将消费的流水账全部打出来，这也是报销的重要凭证。

流水账里包括员工在出差期间详细的消费情况，如打了什么电话，每日的餐饮、洗衣费等所有的花销。

之后再坐出租车到机场，拿登机牌乘飞机回国。

回来后，E-mail会自动提醒该报销了。

如果吃饭的费用超出了限额，就要在单据上注明，是和谁一起吃饭，为什么会超额。

报销时把所有的票据整整齐齐地贴到一张纸上，不能摞在一起，然后由员工自己去复印。

这在甲骨文公司叫做自我服务。

然后再拿去扫描，将扫描后的电子文档发给主管和财务部。

主管会审核是否超支，是否有浪费和不应该的花费；财务部主要审核报销凭据上的钱与所报销的钱数是否相符合。

等主管审批之后，就可以报销。

财务部会将报销后的钱直接汇入美国运通卡，与银行将欠款结清。

另外，还有一部分花费无法使用美国运通卡，是由个人垫支的。

财务部会将这部分钱直接汇入员工账户。

但是员工必须把报销的原始凭证交给公司前台的服务人员，由服务人员将这些票据送到甲骨文公司的审计公司普华永道，如果普华永道在审核中发现了问题，会马上给该员工发一封E-mail，要求解释。

如果解释不清，普华永道会将该员工的情况通知给甲骨文的财务部和相关主管。

如果有三次这样的情况，该员工就会被辞退。

可见，上述流程非常严密，能最大程度地避免差错和漏洞。

甲骨文公司在全球只有惟一一个位于澳大利亚的财务部，所有的报销工作全部在澳大利亚进行。

在中国，甲骨文公司共有800多人，设立的财务部实际上只处理合同和管理会计方面的工作。

由此可见，该公司的流程是按业务来设计的，而不是按部门来设计的。

一个现代化的、完善的运营流程必须按照业务来设计，但是也要看到，流程再造是一件艰巨的任务，会牵扯到企业的各个部门和方方面面。

企业内部流程一定要按业务流程设计的，它涉及到跨部门、跨分支机构的流程、沟通和协作。

2．企业成本的分摊

企业成本的分摊方法有很多种，在这里，我们主要介绍两种方法：

图7-2企业管理费用的分摊图

平均值法

平均值法是最简单最原始的一种方法。

我们举一个简单的例子来说明用该法如何分摊办公室的租赁费。

假定办公室每个月的租赁费是3万元，只要知道办公室的面积是多少，就可以算出每一平方米的费用。

再假定其中一个部门占用的面积是12平方米，用12乘以每平方米面积的费用就得到了该部门应当分摊的租赁费，这就是按面积分摊。

还有一种情况叫做按人头分摊。

这种方法是用总的费用除以总的人头数得到一个人应分摊的费用，再乘以该部门的总人数，就得到了该部门应分摊的费用。

基于活动的成本分摊

比平均值法更科学更先进的方法是基于活动的成本分摊。

该法的核心思想是把整个活动分成几个步骤，计算每一个步骤的费用。

比如说有一项市场推广活动要实施，那么策划市场活动、印刷宣传资料、聘请礼仪、主持人，布置整个会场等等都需要一定的费用，可以根据这些步骤将费用进行分摊，这就是基于活动的成本分摊，而且可以把成本分摊得很细致。

在有些情况下，不用做太细的分摊，只要把活动大致分成几个重要的阶段或部分就可以了。

比如说可以把这次市场推广活动分成三个部分，一是宣传资料的费用，二是人员的费用和交通费，三是用在客户身上的费用。

图7-3ABC/ABM的使用方法

具体来说，基于活动的成本分摊有或基于活动的成本管理（ABC法），基于活动的管理（ABM法），这些方法要求做每件事情都要先有一个流程，把整个流程分成几个步骤，再确定每个步骤的成本或费用。

如何设计人力资源管理体系

我们反复地强调，企业要改善财务指标，就必须让客户满意，要使客户满意就必须把好质量关，服务关，而这一切都取决于人的技能和素质，取决于企业文化。

那么如何提高人的素质，塑造良好的企业文化呢？

1．员工满意度直接影响到客户满意度

在《哈佛商业评论》里有一篇文章写的很好，它说企业里需要建立一个优秀的员工管理系统，有了这样的系统，员工就能满意，就能直接提高企业的效益。

根据它的观点，优秀的员工管理产生员工的满意可以使工作效率提高22%，使客户的服务水平提高36%，利润提高27%，客户忠诚度提高22%。

图7-4最基本的人力资源价值链

图7-4表明了企业里最基本的人力资源的价值链：

优秀的员工管理可以使员工感到满意，使员工的忠诚度提高，工作效率提高，为客户提供更好的服务和产品，创造更大的价值。

在这种情况下，客户也会感到满意，自然会相应提高对企业的忠诚度，也必然会给企业带来更多的效益。

企业的效益增加，反过来又使员工的收入增加，提高了员工的满意度。

2．能力驱动的人力资源管理

前面讲了很多关于如何提高客户满意度的内容，那么应该如何提高员工满意度呢？

一个完善的人力资源体系架构必不可少。

能力驱动的人力资源管理就是一个完善、有效的人力资源体系，我们就以它为例来介绍如何设计人力资源管理体系。

图7-5能力驱动的人力资源管理循环

能力驱动的人力资源管理首先要求明确企业发展的战略和目标，再根据这个目标来构建企业的组织结构，包括部门的设置，规划每个部门的职能和职责，制定每个部门的业务流程，为各个部门设定人员编制等等。

之后，进行人员招聘、员工培训，为员工规划职业发展，以及对员工进行KPI考核、培训，最后确定员工的薪酬福利。

经过一段时间的运行，再根据企业运行过程中发现的问题把企业的组织结构进行适当的调整，由此形成一个良性的循环，如图7-5所示。

这就是在能力驱动下的人力资源管理。

【自检】

请选择正确的答案并填入（）内。

1.企业流程应该按照（）来设计。

A.部门；B.业务。

2.基于活动的成本分摊是依据（）划分费用的。

A.人员；B.活动。

3.能力驱动的人力资源管理的正确循环是（）

A.企业的战略目标→组织结构→招聘管理→员工管理→绩效考核→薪酬福利→培训→

职业规划；

B.企业的战略目标→组织结构→招聘管理→员工管理→职业规划→绩效考核→培训→

薪酬福利。

见参考答案7