万科恒大标准化运营.docx

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万科恒大标准化运营

万科、恒大如何进行标准化运营

2014-09-0922:

59:

23

导读：

正所谓三流企业卖劳力、卖产品；二流企业输出品牌、技术、管理，进行低成本扩张；一流企业制定标准和游戏规则。

万科、恒大等领先企业早已建立了标准化体系，通过不断发掘并整合项目实操中积累的经验和教训，实现像麦当劳一样运作的标准化运营。

标准化带来的是产业化与规模化。

正所谓三流企业卖劳力、卖产品；二流企业输出品牌、技术、管理，进行低成本扩张；一流企业制定标准和游戏规则。

万科、恒大等领先企业早已建立了标准化体系，通过不断发掘并整合项目实操中积累的经验和教训，实现“像麦当劳一样运作”的标准化运营。

标准化带来的是产业化与规模化。

在房地产市场政策、资源、成本等越来越透明的情况下，谁拥有足够的“软实力”——标准化体系，谁就拥有行业的未来。

标准化的背后是排他性的竞争，是竞争的高级阶段。

分析众多标杆房地产企业运营实践，标准化体系应包括：

（1）产品标准化；

（2）流程标准化；（3）合约标准化；（4）操作规范标准化；（5）工作成果标准化。

下面从这五个方面详细展开，系统地阐述房地产企业标准化体系的建立。

一、产品标准化——实现连锁、复制开发

1.项目利润率最大化

房地产企业要实现做大、做强的目标，其实可以归集为一个基本公式：

M=S×F。

其中，M是利润，S是销售额或营业收入，F是项目利润率。

如何实现M最大化呢？

如下图：

上图所示，M最大化需要S或F增大，或者二者同时增大。

影响二者的因素有四：

多项目开发、规模开发能力、成本费用和项目附加值。

扩大销售额需要通过多项目开发和提高规模开发能力实现，提高利润率可以通过控制成本费用和提高项目的附加值来实现，包括规划、设计、概念和品牌的附加值等。

房地产企业在实行多项目开发时，因为不同项目的物业形态、规模等大都不同，所以往往导致开发效率和项目利润率较低，即从规模开发能力、成本费用和项目附加值入手效果往往不是最快最明显的，那么，怎么才能同时满足做大M的条件呢？

2．产品标准化案例

所谓产品模式标准化就是基于预测和研发的、适合市场需求和自身能力的、可复制开发的、独特的、相对固化的产品线。

见下图：

目前业内一线企业几乎都在积极地地推行产品标准化工作：

（1）万科--城花系列（城市中心外围住宅）、四季系列（城郊结合部住宅）、金色系列（城市中心住宅）和自然人文系列

（2）龙湖地产-高层低密度住宅系列、地中海式别墅系列、天街系列、大城小院系列

（3）SOHO中国--“SOHO”系列（SOHO现代城/建外SOHO/SOHO尚都

（4）世茂集团--滨江豪宅系列（上海、福州、南京、武汉、哈尔滨等城市开发的滨江豪宅）

（5）阳光100--“阳光100系列”（北京、天津、济南、长沙等城市开发的“阳光100新城”）

（6）万达集团--“万达商业广场”系列

对产品标准化的认识易产生下列误区：

（1）认为就是简单地复制标准蓝图，事实上所复制的产品线必须是具有核心竞争力的好产品；

（2）认为是一个项目复制另一个项目，事实上是前期的部分复制，而不是整个项目照搬复制。

产品标准化的目的是“形而上学”地确定企业的产品线，进而进行复制、连锁开发，以从根本上降低开发成本和费用，提高开发效率和效益。

3.研究、确定产品线（很多大型企业有多条产品线）的工程程序和步骤

第一步：

根据企业发展规划的“产品战略”和“市场战略”等，调研、分析企业曾经开发过的项目，分析其产品特点，确定出“产品线”数量——确定研究架构和产品线数量。

【示例】

第二步：

对“产品线”下具有代表性的项目进行标准化分析，包括项目中观区位、建筑风格、项目规模、设计标准等进行步系统分析，确定标准化的产品模式。

第三步：

确定标准化内容，见下图。

产品标准化内容一般包括但不限于以下内容：

（1）总图设计的标准化：

小区规划设计中的总平面图中的入口、道路、标示、公共设施；

（2）建筑风格的标准化：

如欧式风格，美式风格；

（3）建筑立面的标准化：

选材、色彩、细节；

（4）户型的标准化；

（5）构件的标准化：

集中采购，节约成本，降低错误率；

（6）产品性能标准化；

（7）其它产品元素的标准化，如会所、大门、围墙等。

以产品的“景观模块”为例，要分别确定不同景观风格下的标准化“设计图集”：

4.产品模式确定

确定开发模式以及连锁开发模式。

标准化产品线下项目开发模式应包括投资开发模式、土地获取模式、规划规划设计模式、工程建设模式、营销模式、商业物业运营模式等全程操作模式；产品线连锁开发模式应基于同一产品线在不同城市、不同项目上的复制、连锁开发要求，要充分明确项目的城市选择、项目选址、开发流程、项目组织管理、计划与目标管理、财务管理、风险控制等内容。

5.最终成果

每一条产品线都要分别形成《项目开发手册》和《产品技术标准》两份工具手册。

其中《产品技术标准》因以标准图集的形式，并包括产品标准化的各项内容。

总之，要完全具备可以复制、连锁开发的基础。

二、流程标准化——异地化、多项目开发的基础

首先，每一条产品线都应该分别建立不同的项目开发流程，并形成《项目开发流程手册》。

例如，某房地产企业有三条产品线，那么就应该建立不同的开发流程体系，对应关系示例如下：

A项目模式——城区高层电梯公寓产品线——《A项目模式开发流程手册》

B项目模式——低密度项目产品线——《B项目模式开发流程手册》

C1项目模式——销售型商业地产产品线——《C1项目模式开发流程手册》

C2项目模式——持有经营型商业地产产品线——《C2项目模式开发流程手册》

其次，每类项目模式的开发流程应涵盖项目开发全程、各项工作的流程，至少包括但不限于以下十四个方面：

项目管控模式及组织管理；项目开发计划管理；项目目标管理；项目获取管理；项目规划设计管理；项目报批报建管理；项目成本管理；供方资源与招标采购管理；工程组织建设管理；项目营销管理；客户关系管理；项目结案及项目后评价管理；项目开发全程应急事件预案管理；项目开发全程风险预警与控制。

可见，流程标准化是针对某一产品线或特定产品模式的标准化，是基于不同企业、不同产品线差异性而建立的开发流程——差异性是流程标准化的基础。

但令人遗憾的是，至今仍有许多企业在机械地照搬杠杆企业的开发流程体系，也有为数不少的咨询机构在贩卖杠杆企业的管理模式，实在是有无人之嫌。

特别应该注意的是，只有在流程规范化工作完成后，企业才具备导入信息化系统的基础。

大量实践证明，在没有完善流程制度前先导入这些信息化系统，属于典型的“本末倒置”错误。

许多房企花费了几百万元、上千万引进的信息化系统大多都束之高阁。

前车之鉴，应当铭记！

三、合约标准化——降低履约风险的根本保证

合约标准化就是建立统一的、规范的、可执行的合同范本。

以比较简单的户外广告合同为例，我们发现，大多数房地产企业所签订的《户外广告发布合同》都是广告公司提供的“格式合同”，其中隐含着许多不利于开发企业的条款。

而且我们还发现，即便是同一家企业的不同项目公司所签订的《户外广告发布合同》条款内容也有很大差异——不仅徒劳增加大量重复性的合同洽谈工作，而且其中可能隐藏着可以寻租的利益空间，还加大了履约风险。

但是如果企业推行标准化合约文本，这些问题就可以迎刃而解了。

假如企业在研究、总结各个项目公司所签订的《户外广告发布合同》的基础上，再借鉴其它的企业的履约经验、纠纷案例及教训，总结出企业自己的、比如有50项条款的标准化《户外广告发布合同》，并要求相关部门和项目公司：

其中45条不得变通，其中5条可以在公司设定的“红线”内发挥各自的谈判能力；广告公司在认可标准化《户外广告发布合同》内容的情况下才可以合作，那么，合作风险将大大降低。

以此类推，诸如《工程三方协议》、《营销代理协议》等，企业都可以在内部推行标准化合同文本。

房地产企业的对外商务合同可以划分为八类、50多种合同。

试想，如果每一种合同都推行标准化文本，那么合同洽谈、选择供方的工作效率必将大大提高，合作伙伴选择风险和履约风险必将大大降低，就可以从根本上规避企业在合同方面存在的种种问题。

四、操作规范标准化——减少失误，从根本上提高工作绩效

操作规范不同于GB/T国家标准规范，它可以视为指导企业内部各项工作的技术标准，或者依据企业实际情况所编制的企业规范。

企业的操作规范应高于GB/T国家规范的标准，即前者比后者标准要高。

而且，企业大多数工作，往往是国家规范没有涉及到的，只能由企业自行编制。

例如《工程质量标准》、《建筑防渗防漏操作规范》、《项目成本基础条件调研、测算规范》、《A项目模式标准化成本定额》，等等。

以《项目成本基础条件调研、测算规范》为例。

我们知道，如果待开发土地上有输电塔之类的构筑物是很难移走的，很多企业曾经在这方面犯下错误，其结果是既延迟了开工事件，甚至还不得不变更规划方案。

要避免这种简单的错误，企业就应该对项目的基础条件进行全面的调研。

根据兰德咨询公司总结、研究的结果，调研涉及供电工程、给水工程、排水工程、采暖工程、煤气管道工程、通讯系统及其它等七个方面、四十多项。

以“供电工程”为例，就涉及11项内容：

确定项目所在区域市政供电路线图；确定项目所在区域高压系统示意图；确定项目所在区域总体供电容量及周边电力负荷；估算拟开发项目的用电容量；当地供电（局）所总体供电规划；当地供电（局）所对用户供电及报装的有关规定；当地供电所对变压器选型的要求；周边其它地产项目供电造价情况；确定电力接口位置及距离项目红线边距离；项目用地范围内是否有高、低压输电线路和设施；是否需要设置变电所。

调研时，每一项内容都要进行指标性描述，并分析“对产品设计的影响”和“对产品成本的影响”。

只有这样，才能更加准确地进行前期成本测算和产品策划，才不会重复企业或其它企业曾经犯过的错误及所经历过的惨痛教训。

有人说，企业少犯错误就是效益。

这话不无道理。

显然，建立并推行一套全面的操作规范和技术标准是根本之策。

五、工作成果标准化——各项工作输出、输出成果的标准化

房地产企业如果要根本上提高开发效率和工作质量，还要建立一套标准化的工作模板。

房地产企业标准化工作模板就是各项工作标准化化的输入、输出成果，包括各种各样的标准表单、计划、请示、报告、方案书等。

如果各项工作成果都能标准化、模板化，例如工程管理有《工程建设管理方案书》模板，成本分析有《成本分析报告》模板，设计委托有《设计委托书和设计要求》模板，那么无论是哪个人，哪个项目部，哪怕是人员变更，都要遵照模板要求的内容及深度来工作――模板中的“空白”必须填满。

这在最大程度上避免了不同部门、人员、项目部因为工作经验、习惯、能力或责任心大小等的不同而形成良莠不齐的工作成果。

实现标准化，就能最大程度上弱化人为因素，并确保工作成效。

这就像写毛笔字：

如果老师教学生写“大”，即便是讲多少遍写法，学生可能还是写不好。

最好的方法是给学生提供临摹字帖——让学生比着写几遍。

（来源：

宋延庆博客，更多精彩文章和交流，欢迎关注明源地产研究院主编潘勇堂微信号jackpyt）