管理资料.docx
《管理资料.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理资料.docx（66页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
管理资料
1Z201000建设工程项目的组织与管理
1Z201010建设工程项目管理的目标和任务
项目实施阶段包括①设计前准备阶段②设计阶段③施工阶段④动用前准备阶段⑤保修期（没有单列招标投标阶段）
建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。
项目决策阶段的工作包括：
①编制项目建议书②编制项目的可行性研究报告
项目管理内涵：
自项目开始到项目完成（实施阶段），通过项目策划和项目控制，使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
费用目标（业主：
投资目标施工方：
成本目标）
项目管理的核心任务是项目的目标控制
业主是总集成者和总组织者，业主方的项目管理是项目管理的核心
项目管理的五个类型：
1．业主方项目管理：
①投资方②开发方③工程管理咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务，如工程监理单位，业主方委托的招标代理单位、投资咨询单位等
2．设计方项目管理
3．施工方项目管理：
①施工总承包方②施工总承包管理方③分包方
4．建设物资供货方的项目管理
5．建设项目总承包方的项目管理：
①设计和施工任务综合的承包（DB）②设计、采购和施工任务综合的承包（EPC承包）
1Z201011——1Z201014
建设工程项目的全寿命周期：
①决策阶段②实施阶段③使用阶段（运营、运行阶段）
项目立项是项目决策阶段的标志
项目决策阶段的主要任务是确定项目的定义
“建设工程管理”作为一个专业术语，其中内涵涉及工程项目全工程的管理包括：
1、决策阶段的管理；
2、实施阶段的管理，即项目管理PM；
3、使用阶段（或称运营阶段，或称运行阶段）
的管理，即设施管理FM
建设工程管理的工作是一种增值服务工作，其核心任务是为工程的建设和使用增值。
三控三管一协调；安全最重要；自己利益、整体利益（非业主利益）
业主方项目管理服务于业主的利益，其目标包括项目的①投资目标②进度目标③质量目标。
投资目标指的是项目的总投资目标。
业主方进度目标指的是项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标。
项目参与各方费用控制的内涵：
业主方——投资控制；施工方和供货方——成本控制；设计方和建设项目工程总承包方——自身成本控制，项目的投资控制
项目全寿命周期管理——项目决策阶段的开发管理、实施阶段的项目管理、使用阶段的设施管理。
1Z201020建设工程项目的组织
系统的目标决定系统的组织，组织是目标能否实现的决定性因素
控制项目目标的主要措施：
①组织措施②管理措施③经济措施④技术措施，组织措施是最重要的措施
组织结构模式反映一个组织系统中各子系统或各元素之间的指令关系
组织分工反映一个组织系统中各子系统或各要素工作任务分工和管理职能分工
组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系
工作流程组织反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系
1Z201021
项目结构图是一个组织工具，通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务
1Z201022
项目结构图、组织结构图和合同结构图的区别
表达的涵义
矩形框含义
矩形框
项目结构图
对一个项目的结构进行逐层分解,以反映组成该项目的所有工作任务（该项目的组成部分）
一个项目的组成部分（工作任务或工作对象）
直线
组织结构图
反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的组织关系（指令关系）
一个组织系统中的组成部分（工作部门）
单向箭线
合同结构图
反映一个建设项目参与单位之间的合同关系
一个建设项目的参与单位
双向箭线
常用的项目组织结构模式
职能
组织结构
线性
组织结构
矩阵
组织结构
多个矛盾的指令源，在工作中常出现交叉和矛盾的工作指令关系
单一指令源，避免了矛盾指令影响组织运行。
但在特大组织系统中，指令路径过长可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难
适用于大的组织系统，指令来自纵向和横向两个工作部门，指令源为两个。
项目组织结构图反映一个组织系统（如项目管理班子）中各子系统之间和各要素（如各工作部门）之间的组织关系（指令关系），反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系，项目结构图描述的是工作对象（工作任务）之间的关系。
1Z201023
每一个建设项目都应编制项目管理分工表，这是一个项目的组织设计文件的一部分
工作任务分工表：
明确各项工作任务由哪个部门负责、配合或参与。
每个任务都有至少一个主管部门。
管理职能分工表：
反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门、各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。
1Z201024
管理的职能包括：
①提出问题②筹划③决策④执行⑤检查
1Z201025
工作流程组织包括：
①管理工作流程组织：
投资、进度控制，合同管理付款和设计变更等流程
②信息处理工作流程组织
③物质流程组织：
钢结构深化设计工作流程、外立面施工工作流程
1Z201026
合同结构图反映业主和项目各参与方之间，以及项目各参与方之间的合同关系。
1Z201030
建设工程项目策划，旨在为项目建设的决策和实施增值
建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义项目开发或建设的任务和意义
建设工程项目实施阶段策划是在建设项目立项之后，为了把项目决策付诸实施而形成的指导性的项目实施方案
建设工程项目实施阶段策划主要任务是确定如何组织该项目的开发和建设
1Z201040建设工程项目采购的模式
1Z201041
国际上业主方项目管理的三种可能方式：
1）业主方自行项目管理
2）业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务
3）业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理，业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作
1Z201042
我国业主方主要通过设计招标的方式选择设计方案和设计单位。
国际上采用设计竞赛。
1Z201043
工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。
工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业；分包企业按照分包合同的约定对工程总承包企业负责
工程总承包和工程项目管理是国际通行的工程建设项目组织实施方式
建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计和施工的分离引起的投资增加，设计和施工的不协调影响建设进度等弊病
建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的
国际上，民用建筑项目工程总承包的招标多数采用项目功能描述的方式
1Z201044
施工任务委托的主要模式
施工总承包模式、施工总承包管理模式、平行发包模式
施工总承包
施工总承包管理
投资控制
（1）以施工图设计为报价基础。
合同价明确，有利于业主控制投资。
（2）工程变更可能引发索赔
（1）部分施工图完成即可招标，分包据以报价
（2）签约时只确定总包管理费，不确定工程总造价，业主控制投资有风险。
进度控制
建设周期长。
可提早开工，缩短建设周期。
质量控制
工程质量很大程度取决于总承包的管理水平与技术水平
分包质量由总包管理单位控制，符合有利的“他人控制”原则，也可减轻业主工作。
合同管理
（1）一次招标，合同管理工作较小
（2）“费率招标”属开口合同，对业主不利。
（1）分包招标签约业主工作量大
（2）对分包支付可由业主或总包管理支付，后者有利于总包管理对分包管理。
组织协调
工作量比平行发包少，对业主有利。
分包协调管理由总包管理负责。
减轻了业主工作量。
施工总承包管理与施工总承包模式的比较
异同点
施工总承包管理
施工总承包
工作开展程序不同
完成一部分施工图即可招标，缩短周期
先设计，施工图设计完成后招标，再施工。
合同关系
分包合同可以由业主或总承包管理单位签订
分包合同由施工总承包签订
分包选择、认可
一般由业主签约，但选择与签约要经总承包管理单位认可。
由总包单位选择，业主认可。
对分包付款
总包管理支付或业主支付
施工总包支付
对分包管理、服务
负责管理、协调及相应施工服务
与总包管理同
合同价格
只确定总包管理费、不定工程造价，分包招标合同价低，对业主有利，项目合同总额有依据
一次确定工程总包价格
1Z201050建设工程项目管理规划的内容和编制方法
建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件
建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，它属于业主方项目管理的范畴；如果采用建设项目工程总承包的模式，业主方也可委托建设项目工程总承包方编制建设工程项目管理规划
项目管理规划应包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件
1Z201052
项目管理规划大纲由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制
项目管理实施规划由项目经理组织编制
编制项目管理规划大纲的程序：
①明确项目目标②分析项目环境和条件③收集项目的有关资料和信息④确定项目管理组织模式、结构和职责⑤明确项目管理的内容⑥编制项目目标计划和资源计划
1Z201060施工组织设计的内容和编制方法
1Z201061
施工组织设计的基本内容：
①工程概况②施工部署及施工方案③施工进度计划（反映了最佳施工方案在时间上的安排）④施工平面图（是施工方案和施工进度计划在空间上的全面安排）⑤主要技术经济指标
按编制的广度、深度和作用的不同，施工组织设计可分为：
①施工组织总设计②单位工程施工组织设计③分部（分项）工程施工组织设计
1Z201062
施工组织总设计的编制程序：
计算主要工种的工程量
确定施工的总体部署
拟定施工方案
编制施工总进度计划
编制资源需求量计划
编制施工准备工作计划
施工平面图设计
计算主要技术经济指标
1Z201070建设工程项目目标的动态控制
1Z201071
项目目标的动态控制是项目管理最基本方法论
工作程序
1．项目目标动态控制的准备工作
①将项目目标进行分解
②确定用于目标控制的计划值
2．项目实施过程中项目目标的动态控制
收集目标实际值；
定期进行目标计划值和实际值比较；
如有偏差，采取纠偏措施进行纠偏
3．进行项目目标调整
如有必要
纠偏措施
组织措施
调整①项目组织结构②任务分工③管理职能分工④工作流程组织⑤项目管理班子人员
管理措施（合同措施）
①调整进度管理的方法和手段②改变施工管理③强化合同管理④采取限额设计的方法⑤采用价值工程的方法
经济措施
落实加快工程施工进度所需的资金②制定节约投资的奖励措施
技术措施
①调整设计②改变施工方法③改变施工机具
项目目标动态控制的核心：
在项目实施过程中定期进行项目目标计划值和实际值比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施
1Z201072——1Z201073
在设计过程中投资的计划值和实际值的比较即工程概算与投资规划的比较，以及工程预算与概算的比较，在施工过程中投资的计划值和实际值的比较包括：
（1）工程合同价与工程概算的比较；
（2）工程合同价与工程预算的比较；
（3）工程款支付与工程概算的比较；
（4）工程款支付与工程预算的比较；
（5）工程款支付与工程合同价的比较；
（6）工程决算与工程概算、工程预算和工程合同价的比较。
1Z201080施工企业项目经理的工作性质、任务和责任
1Z201081
大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任，取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工项目经理，由企业自主决定
建筑施工企业项目经理指受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人
建造师是一种专业人士的名称，项目经理是一个工作岗位的名称，
国际上施工企业项目经理的地位和作用以及特征：
①项目经理是企业任命的一个项目的项目管理班子负责人，但不一定是（多数不是）一个企业法定代表人在工程项目上的代表人
②项目经理的任务仅限于主持项目管理工作，主要任务是目标控制和组织协调
③项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗位
④项目经理对人权、财权和物资采购权的管理权限由上级确定
1Z201082
项目经理在企业法定代表人的授权范围内，行使以下管理权力：
①组织项目管理班子
②以企业法定代表人的代表身份处理与承担工程项目有关的外部关系，受托签署有关合同
③指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理人力、资金、物资、机械设备等生产要素
④选择施工作业队伍
⑤进行合理的经济分配
1Z201083
项目经理的权限
1、参与项目招标、投标和合同签订；
2、参与组建项目经理部；
3、主持项目经理部工作；
4、决定授权范围内的项目资金的投入和使用
5、制定内部计酬办法；
6、参与选择并使用具有相应资质的分包人；
7、参与选择物资供应单位；
8、在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系；
9、法定代表人授予的其他权力。
项目经理由于主管原因，或由于工作失误可能承担法律责任（政府主管部门）和经济责任（企业也可能追究法律责任）
1Z201084
沟通过程的要素
沟通主体（主导作用），沟通客体，沟通介体，沟通环境和沟通渠道
沟通能力
表达能力，争辩能力，倾听能力和设计能力
沟通障碍
发送者的障碍、接受者的障碍、沟通渠道障碍
1Z201085
资源管理包括：
①人力资源管理②材料管理③机械设备管理④技术管理⑤资金管理
项目人力资源管理包括有效使用涉及项目人员所需要过程，目的是调动所有项目参与人积极性
施工企业劳动用工的种类：
（1）企业自有职工，
（2）劳务分包企业用工（3）施工企业直接雇佣的短期用工。
劳动用工管理
（1）建筑施工企业不得使用零散工，不得容许未与企业签订劳动合同的劳动者在施工现场从事施工活动。
（2）建筑施工企业与劳动者建立劳动关系，应当自用工之日起按照劳动合同法规的规定订立书面劳动合同，劳动合同应一式三份，双方当事人各持一份，劳动者所在工地上保留一份备查。
（3）施工总承包企业和专业承包企业应当加强对劳务分包企业与劳动者签订劳动合同的监督。
1Z2201090风险管理
1Z201091
风险等级评估表
建设工程项目的风险类型：
轻度损失
中度损失
重大损失
很大
3小大
4中大
5大大
中等
2小中
3中中
4大中
很小
1小小
2中小
3大小
组织风险
组织结构模式、工作流程组织、任务分工和管理职能分工；人的经验或能力
经济与管理风险
宏观和微观经济情况、工程资金供应的条件、合同风险、事故防范措施和计划、人身安全控制计划、信息安全控制计划、现场与公用防火设施的可用性及数量
工程环境风险
如引起火灾和爆炸因素
技术风险
如施工方案、设计文件、工程勘测资料和有关文件、工程物资和工程机械
1Z201092
风险管理过程项目风险识别
确定风险因素
项目风险评估
根据各种风险发生的概率和损失量，确定各种风险的风险量和风险等级
项目风险响应
风险对策包括风险①规避②减轻③自留④转移⑤及其组合等策略。
对难以控制的风险，向保险公司投保是风险转移的一种措施。
项目风险控制
预测可能发生的风险，对其进行监控并提出预警
1Z201100建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法
1Z201101
我国的建设工程监理（属于技术服务）属于国际上业主方项目管理的范畴
监理的工作性质：
①服务性②科学性③独立性④公平性
1Z201102
未经监理工程师签字，建筑材料、构配件和设备不得在工程上使用或者安装，施工单位不得进行下一道工序的施工。
未经总监理工程师签字，建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收
工程监理单位应当审查施工组织设计中的安全技术措施或者专项施工方案是否符合工程建设强制性标准。
工程监理单位在实施监理过程中，发现存在安全事故隐患的，应当要求施工单位整改；情况严重的，应当要求施工单位暂时停止施工，并及时报告建设单位。
施工准备阶段监理工作主要任务：
P73（四）和P73（六））
1Z201103
．工程监理人员认为施工不符合工程设计要求、施工技术标准和合同约定，有权要求建筑施工企业改正。
工程监理人员发现工程设计不符合建筑工程质量标准或者合同约定的质量要求，应当报告建设单位要求设计单位改正
工程建设监理规划应在签订委托监理合同及收到设计文件后开始编制，完成后必须经监理单位技术负责人审核批准，并应在召开第一次工地会议前报送业主。
工程建设监理规划由总监理工程师主持，专业监理工程师参加编制
工程建设监理实施细则应在工程施工开始前编制完成，并经总监理工程师批准
1Z202000建设工程项目施工成本控制
1Z202010施工成本管理的任务与措施
1Z202011
施工成本管理的任务和环节主要包括：
①预测②计划③控制④核算⑤分析⑥考核
施工成本预测是在工程施工以前对成本进行估算，是施工项目成本决策与计划的依据
施工成本计划是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础，是项目降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据
施工成本控制贯穿于项目从投标阶段开始直至竣工验收的全过程
施工项目成本核算所提供的各种成本信息，是施工成本管理其他五个环节（成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和成本考核）依据
施工成本以单位工程为成本核算对象
．对竣工工程的成本核算应区分为①竣工工程现场成本②竣工工程完全成本，分别由项目经理部和企业财务部门进行核算分析，目的在于分别考核项目管理绩效和企业经营效益
施工成本分析是在施工成本核算的基础上，对成本的形象过程和影响成本升降的因素进行分析，以寻求进一步降低成本的途径，包括有利偏差的挖掘和不利偏差的纠正
施工成本分析贯穿于施工成本管理的全过程，是在施工成本形成的过程中，利用施工项目成本核算资料（成本信息），与①目标成本②预算成本③类似施工项目的实际成本进行比较
施工成本考核指在施工项目完成后，评定施工项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩，并以此给予相应的奖励和处罚
施工成本管理各环节之间的关系：
①成本预测是成本决策的前提
②成本计划是成本决策所确定目标的具体化
③成本控制是对成本计划实施进行的控制和监督
④成本核算是对成本计划是否实现的最后检验
⑤成本考核是实现成本目标责任制的保证和实现决策目标的重要手段
1Z202012施工成本管理的措施：
组织措施
①实行项目经理责任制②落实施工成本管理的组织机构和人员③明确各级施工成本管理人员的任务和职能分工、权利和责任④编制施工成本控制工作计划⑤确定合理详细的工作流程。
技术措施
①进行技术经济分析，确定最佳的施工方案②结合施工方法进行材料使用的比选，在满足功能要求的前提下，通过代用、改变配合比、使用添加剂等方法降低材料消耗的费用③确定最合适的施工机械、设备使用方案（运用技术纠偏措施关键提出多个不同的技术方案，并对不同的技术方案进行技术经济分析）需要注意的是，技术经济分析属于技术措施，不属于经济措施
经济措施
①编制资金使用计划②确定、分解施工成本管理目标③对施工成本管理目标进行风险分析，并制定防范性对策（经济措施最易为人们接受和采用）
合同措施
①选用合适的合同结构②在合同条款中仔细考虑一切影响成本和效益的因素，特别是潜在的风险因素③合同执行期间索赔管理
1Z202020施工成本计划
1Z202021
施工成本计划的类型：
竞争性
成本计划
工程项目投标及签订合同阶段的估算成本计划
指导性
成本计划
选派项目经理阶段的预算成本计划，是项目经理的责任成本目标。
以合同标书为依据，按照企业的预算定额标准制定的设计预算成本计划
实施性
成本计划
项目施工准备阶段的施工预算成本计划，以项目实施方案为依据，采用企业的施工定额通过施工预算的编制而形成
施工预算和施工图预算的区别：
施工预算
施工图预算
编制依据
以施工定额为主要依据编制
以预算定额为主要依据编制
适用范围
企业内部管理用，与建设单位无关
同时适用于建设单位和施工单位
发挥作用
施工企业组织生产、编制施工计划、准备现场材料、签发任务书、考核工效、进行经济核算的依据
投标报价的主要依据
“两算”对比的方法有实物对比和金额对比法（新内容）
“两算”对比的内容如下：
（新内容）
（1）人工量及人工费的对比分析
（2）材料消耗量及材料费的对比分析（3）施工机械费的对比分析（4）周转材料使用费的对比分析。
1Z202022
施工成本计划的编制依据包括：
投标报价文件
企业定额、施工预算
施工组织设计或施工方案
人工、材料、机械台班的市场价
企业颁布的材料指导价、企业内部机械台班价格、劳动力内部挂牌价格
周转设备内部租赁价格、摊销损耗标准
已签订的工程合同、分包合同（或估价书）
结构件外加工计划和合同
有关财务成本核算制度和财务历史资料
施工成本预测资料
1Z202023
施工成本计划的编制方式：
按施工成本组成编制、按项目组成编制、按工程进度编制
直接成本（人工费、材料费、施工机械使用费、措施费）+间接成本（企业管理费）
1Z202024
项目组成：
单项——单位——分部——分项
IZ202025
首先要把项目总施工成本分解到单项工程和单位工程中，再进一步分解到分部工程和分项工程中。
每一条S形曲线都对应某一特定的工程进度计划。
因为在进度计划的非关键线路中存在许多有时差的工序或工作，因而S形曲线（成本计划值曲线）必然包络在由全部工作都按最早开始时间开始和全部工作都按最迟必须开始时间开始的曲线所组成的“香蕉图”
一般而言，所有工作都按最迟开始时间开始，对节约资金贷款利息是有利的，但同时，也降低了项目按期竣工的保证率。
1Z202030施工成本控制
1Z202031
施工成本控制的依据：
工程承包合同
施工成本计划
进度报告
工程变更
施工组织设计
分包合同
1Z202032
施工成本控制的步骤：
比较
分析：
施工成本控制的核心
预测
纠偏．．：
施工成本控制中最具实质性的一步
检查
1Z202033
施工成本的过程控制方法
人工费的控制
人工费的控制实行“量价分离”的方法
1、人工费的影响因素（新内容）
（1）社会平均工资水平。
升级会员 