作为一名合格的管理人员应该具备的能力和素质.docx
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作为一名合格的管理人员应该具备的能力和素质
作为一名合格的管理人员应该具备的能力和素养
作为一名合格的管理人员应该具备的能力和素养
1、体会能力:
做任何一件事以前,一定要先弄清楚上司希望你怎么做,然后以此为目标来
把握做事的方向,这一点很重要,千万不要一知半解就开始埋头苦干,到头来力没少出、活
没少干,但结果是事倍功半,甚至前功尽弃。
要清楚悟透一件事,胜过轻率做十件事,并且
会事半功倍。
2、计划能力:
执行任何任务都要制定计划,把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表,
分配部属来承当,自己看头看尾即可。
把眼光放在部门将来的发展上,不断理清明后天、下周、下月,甚至明年的计划。
在计划的实施及检讨时,要预先掌握关键性问题,不能因琐碎的工作,而影响了应该做的重要工作。
要清楚做好20%的重要工作,等于创造80%的业绩
3、指挥能力:
无论计划如何周到,如果不能有效地加以执行,仍然无法产生预期的效果为了使部属有共同的方向可以执行制定的计划,适当的指挥是有必要的。
好的指挥可以激发部属的意愿,而且能够提升其责任感与使命感。
要清楚指挥的最高艺术,是部属能够自我指挥
4、控制能力:
控制就是追踪考核,确保目标达到、计划落实,虽然谈到控制会令人产生不
舒适的感觉,然而企业的经营有其十分现实的一面,有些事情不及时加以控制,就会给企业
造成直接与间接的损失。
但是,控制假设是操之过急或是控制力度不够,同样会产生反作用
5、协调能力:
任何工作,如能照上述所说的要求,制定完善的计划、再下达适当的命
采収必要的控制,工作理应顺利完成,但事实上,主管的大部分时间都必需花在协调工作上。
协调不仅包括内部上下级、部门与部门之间的共识协调,也包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调。
6、授权能力:
任何人的能力都是有限的,作为高级经理人不能像业务员那样事事亲历亲为
而要明确自己的使命就是培养下属共同成长,给自己机会,更要为下属的成长创造机会。
孤家寡人是成就不了事业的。
7、推断能力推断关于个经理人来说非常重要、全业经营练复、常常要主管去了
解事情的来龙去脉因果关系,从面找到向题的真正症结所在,并提出解决方案。
这就要求洞察先机,未雨绸缪。
要清楚这样才干化危机为转机,最后变成良机。
8、革新能力:
革新是衡量一个人、一个企业是否有核心竞争能力的重要标志,要提升执行力,除了要具备以上这些能力外,更重要的还要时时、事事都有激烈的革新意识,这就必需要
不断地学习,而这种学习与大学里那种单纯以掌握知识为主的学习是很不一样的,它要求大家把工作的过程本身当作一个系统的学习过程,不断地从工作中发现问题、研究问题、解决问题。
解决问题的过程,也就是向革新迈进的过程。
因此,我们做任何一件事都可以认真想想,有没有革新的方法使执行的力度更大、速度更快、效果更好。
要清楚革新无极限,惟有革新,才干生存。
当前服装生产管理不良现象:
1、从班组长、主管到经理对生产工艺要求从不深入阅读分析,总是是懂非懂,对生产
进度总是口头说说,缺乏明细的具体计划,做多少算多少。
“尽量抓紧〞“差不多〞“不可能〞“我也没有办法〞常常挂在嘴边作为任务完不成的理由。
2、班组长品质意识差,忙目的追求产量,不开产前分析会事前准备强化控制,每次总是
等问题出现后去补救,天天忙于“救火〞工作。
工作无效率,处理问题无结果,从无主动回
报工作的好习惯。
3、经理、班组长只会下达任务,对如何正确指导员工实际操作不做分析研究,现场处理
问题总是不彻底、不果断。
做到那里想到那里或者是做到那里想到那里，根本没有用正确
的方法去做正确的事。
4、关键随时班组长、车间主管和经理缺乏主动性及现场统筹、组织指挥能力,每次出货总是忙、乱、差、错。
5、品质出了问题不是先解决为快,而是在办公室追究对证、扯皮、责怪、骂人、逃避
和推御责。
6、部门之间团结协作意识差,总是以自我为中心,不顾大局,从不主动与他人沟通协
作,心胸狭隘的甚至给工作设定阻力。
7、大多数车间主管、组长通常喜爱讲:
“我跟他说过了〞“真麻烦〞“差不多就行了〞
不负责任的话。
品质第一的意识十分浅薄。
8、经理、主管、组长缺乏成本核算、数字、和表格规范管理的概念,从不做规范的现
场记录,对流量从不知如何控制,积压大量半成品出不了成品,最后一次交后道大量回
9、部门之间工作不协调,岗位使命不清,天天工作无计划、行动无目标、操作工缺乏
责任感。
业务员、采购员、技术员人与人之、部门之间缺乏沟通和讨论,总是心斗角、拉帮结派,消极怠工,影响团结。
10、现场生产流程管理不规范,程序混乱无先后,成品半成品辅料等从来没有分类摆放，每单货的物料堆放在不同的地方，急用的时候问这个问那个，有时几个人去找。
推车上，胶桶里永远都有货，有些货是成品，可能近期不会出的，有些是杂物，从来没有人去整理。
也不安排人去整理。
11、生产工艺资料编写格式既不标准化又不规范发放,什么资料该发给谁?
谁审核?
转交给谁?
如何存档编号装订等等,看上去总是乱糟糟,要寻一份资料更是难上难。
客人验货时甚全连样衣都会找不到。
12、面辅料采购无具体计划,跟进不利,该到的没到,不该到的先到,严重影响生产。
部门进度和交期。
仓库发放时手续不清,管理制度不建全,常常缺件少数、补数,甚至发错
轴料造成严重损失
13、部门主管缺乏严格的组织纪律性,原则性不强,执行力不够,自身的职业道德素
养和爱岗敬业的态度就有问题,更谈不上去教育下属
14.员工散漫,常常请假,王作效率低下,整天埋怨工资低,人员流动繁,车间总
是到尾期大量交货到后道,严重返修无人问津,最后通也不能按时交货,造成客户投诉
15、外发跟单员无序操作,常常发错料,与加工厂扯皮,关系紧张。
质量控制更是
头雾水,常有带款出货的事件发生。
16、高层领导缺乏整体规划能力和组织教育能力,员工队伍整体素养教育、技能培训
的力度不够深入,一个缺乏企业文化的企业就等于没有灵魂,也就更谈不上凝集力和忠诚
以上十六个方面反映了服装，鞋帽企业目前的内部管理现状,要改变就必必需很下决心,
从提升人的素养开始,通过针对性的培训来改变陈旧的思维模式和观念,不断接受新的管理理念。
生产管理服装加工厂管理技巧之“一线管理法〞
管理人员是服装工厂的核心队伍,对工厂的发展发挥了中流砥柱作用。
管理人员的能力直接关系到工厂产量凹凸产品质量好环、不良品的控制、浪费的降低、管理人员的稳定:
那么怎样才干成为胜任的管理者呢?
一、具备公正心态、会管敢管、以理服人素养。
工作的出发点就事论事,对事不对人,不把个人好恶带到工作中,在技术上起到辅导员
用、合理公正安排工序进行流水,在生活中对困难班员不回避,善于帮助,留意每个组员
思想情绪,出现波动善于沟通,共同解决。
确保组员队伍稳定是班组发展的基础,公正心态
去管取管,以理服人,既严格执行工厂规定的制度,但又能人性化对待班员,这就是“制度
无情、管理有情〞,带领的班组是团结的、有战斗力的。
二、推动生产现场5S管理
何为5S呢?
整理、整顿、清理、整洁,素养。
让班组员工养成:
坚持环境卫生整洁
机具和裁片推放有序、剪刀针等危险品管理有方的习惯和素养。
试想:
带零食进生产车间
地面卫生糟糕,裁片乱码混色摊放,干活交头接耳发微信玩手机,你还指望车间质量有确保,产量
会提升,赶货有战斗力?
好的管理就会常常监督、推动生产现场5s,不到员工养成习惯
放弃。
一方面这是形象工程,对工厂接定单有大大帮助,另一方面降低裁片玷污、不串码是
有效手段:
干净、整齐、明亮的工作环境,心情舒畅了,対形成高涨的生产热情和气氛,是
否起到促进作用?
三、数字概念
数字,不是空喊的口号,是衡量事情结果、以理服人的科学依
A.用来提升产量--每个定单工序是确定的,各工序的时间即工时是可测定的,那么
此款的成品产量是相対定额了。
这里就出米二个数字:
工时和定额产量:
由于组员操作水平
强弱,效率凹凸带来工时大小,班组长就习惯测工时,用平均工时帮助操作慢的、效率低的
组员提升操作水平和效率,这样就确保了班组的定额产量,在定额产量有确保的基础上,经
过观察发现、解决还存在的问题,达到超定额产量。
周而复始,应该形成7天的定额产量在
6天内完成,休息1天,从而形成有紧有松的优良生产气氛。
B.用来控制质量-半成品抽检、成品组检的返工数字比例,是衡量产品质量的标准。
所以班组长不单单是安排生产流水,动脑筋去提升产量,如何控制质量降低不良品也是班组
长重要的工作使命。
一方面要时时强化半成品抽检,抽检每工序每包半成品的质量,并记
返工比例,告诉和帮助组员如何操作避免不良品出现;另一方面监督組检工作质量,知道成
品中返工数字比例,特別是一出流水成品中存在的质量问题马上解决,否则大量出成品,为
时已晚,想返都返不了的严重后果。
提升质量不是纸上谈兵,是踏踏实实控制半成晶返工比例,降低成品返工比例,下道对上道监督,上道对下道负责来控制的
C.用来降低浪费一-截床裁出多少裁片的实裁数,是班组车缝数的依据。
安裁数和车缝
数的对应的班组长的基本要求。
作为班组长要知道此定单筑来多少裁片,生产出多少成品数检查数字是否对应?
这里没有理由可少于实裁数的,片有质量向题可配片解决,每包裁片
少了裁床解决;如果比实裁数少了不是把做坏了的裁片乱放没配片,就是有人拿走了成品衣服,所以组长有数字对应概念,检查班组的日常工作
D.用来测量尺寸。
班组长注重裁片、成品尺寸測量,然后依据状况控制封位大小,尽
能达到所要求的尺寸。
如果班组长没数字概念,不注重裁片大小、出第1包成品时不测尺寸,就不知道是否达到要求的尺寸,到整理车间通知尺寸偏大或偏小已经为时已晚。
所有产品，我们必需经过打样，处理后达到可控制所要求的尺寸
四、找原因,不发生同样的错误。
人总有犯错误的时候,错误的发生不可怕,可怕的是不找根源,下次再发生,又是同样
的错误。
当一个问题发生的时候,请多问几个为什么?
一直问到找到了根源,然后去解决
只有这样才干把事情解决,也可避免下次再发生。
比如:
--整理车间包装生产来不及---为什么?
--车缝下来慢-为什么?
--返修多--为什么?
--半成品质量差--为什么?
--巡检员、组长漫发现-为什么?
ー一太忙了忘记检査一一一-这是理由吗?
找到了问题所在
了,巡检员、组长日常工作没做到位,每一工序的技术指导和抽检是班组长天天要做的工作
没做,那把这批货返修好,调节大家一起赶货完成后,巡检员、班组长如何提升自己的工作
能力,抓好每一细节,避免下次再发生。
班组长要学多间自己几个为什么?
然后去解决,避
免下次的发生,只有这样才干提升自己,也是负责的一种表现
五、生产前准备
班组长接生产通知单起,是否做到位生产前的准备,直接关系到班组生产计划的落实
质量,产量的提升。
那怎样才干做好生产前的准备工作呢?
A.研究生产工艺要求,进行生产前封样,与技术科沟通解决封样中存在的问题。
一方
面核对工艺单和样衣是否对应?
如有不対应一定要核实清楚:
另一方面通过封样知道车缝工艺要求、工序操作难易度,同时解决自己不明白的地方。
这样就达到熟悉要求、深入思索可能出现的问题,可对症下药解决问题
B.物料的准备。
强化与裁床车间,仓管沟通,知道可领裁片日子和辅料到仓状况,反
映存在的问題,给于解决,这样有利于生产计划的衔接,有利于生产的紧感,有利于生产
计划的落实和定单的完成。
C.工序的细分和安排的思索。
依据班员多大操作水平做什么工序原则,仔细合计工序
如何细分和安排,写出工序表,列出各工序操作的组员,初步组合成生产流水线,为实际生
产时的工序工时状况进行调节做好准备
六、生产中管理
A.大流水安排理念。
科学证实,每人完成一到二道固定工序有利于产量、质量的加速
进步和提升,这样就要求尽可能细分工序,相对固定每人工序,一包裁片从第1道工序道道
流到最后1道工序,进行大流水组合。
一般状况下,不能搞班中有班,组中有组的流水线安B.均衡流水。
象河流的水平静的流动着是生产流水安排、调节的基本要求。
一工序影
响另一工序的流动,出现或多或少现象,必定出不了多大的成品,只有各工序生产产量差不
多的才是生产流水
C.分色分码生产。
裁片是一包一包从头流出成品,就要求一个颜色一个码一个码流水
不同意流水线上有任何颜色、任何码生产,要么只有一个颜色一个码,要么是前后段一个
下个码在转码或转色中,目的是不串码不飞色造成的不良品
D.测工时求效率超定额产量,在确定的定额产量下,学测工时,调节工序组合,7天
定额在6天完成。
生产缝期是按定额产量安排和确定的,如果完成不了定额产量,就影响
货期,而货期是不可更改的,所以班组长就必需动脑筋提速或者延长加班时间完成生产计
E.强化半成品和成品质量的管理。
不但时时抽检半成品、成品质量,同时对组检员
检员提出的质量改正看法重视落实,千万不能说过等于做过,重在落实检查是否已改好
有质又出量的班组才是好班组
F,监督组检员工作质量。
当天成品,当天返修,当天组检完成,不造成积压,为整理
车间生产留足生产时间。
试想:
车缝完成了,整烫包完成不了能出货吗?
要完成必需时间,车
缝班组就必需留足后道生产时间了,是最简单的道理了。
另一方面监督组检完成检验的成品质量,检验过的成品是否合格?
班组长必需不按时抽检监督其完成的检验质量状况,只有互相的监督,才可避免问题的发生,改正发生的问題
G.学记班组日记。
好记性不如懒笔头,把班组中一天发生的大大小小,分产量、质量
组员想法、上班纪律、5S现场管理状况进行分类记好日记,检査自己一天工作状况,理清
思路,提升自己的管理能力是非常有帮助的。
七、互帮协作精神
生产计划的落实存在很多可变因素,常常造成某个班组或部门完成不了,要互相调节,
互帮协作解决,当出现这样的状况,调动一切可调动的力量,发挥集体精神,奔班组或部门
利益,把定单完成,成为养兵千日,用兵一时,人人成兵,冲锋在生产一线
其实,以上所谈到的都是班组长必必需具备的能力和理念,带好班组的基本要求。
现在的
社会是学习的社会,竟争的社会,班组长的价值体现是一双无形的手,在天天衡量着班组长
的能力大小,不要问自己为什么被淘汰,多问问自己给工』厂创造了多大的价值,先做好自己的每一天,然后要求一起共同的提升,这是最必需要的。
班组是工厂利润的直接创造者,充分
发挥班组的力量是工厂必走之路,要发挥班组的力量,必需朝上所要求的一步一步引导,
个月做不到,第二月再努力,只要时时在提升,到最后没一针一线的浪费,机针不停高效率
运转的生产目标指日可待。
管理人员应具备的素养
一、以身作则
身为一名管理人员首先必需在工作中随时作好榜样作用,从规章制度到仪容仪表、言
行举止、工作态度等方面都应率先垂范,作好下属员工的带头人。
应该明白“身教重于言教〞的道理,少用语言多用行动和自身形象来影响员工、带动员工、引导员工和教育员工。
“没有不好的士兵,只有不好的将军〞,员工工作的好坏,犹如一面镜子,可以直接反射出一个
管理人员的管理能力。
二、业务素养
俗话说“打铁还必需自身硬〞,一个好的管理人员,首先要熟练掌握整个部门的理论知识
和业务操作技能。
试想,身为管理人员,如果自己都未掌握这些知识,何来的质量标准,如
何去检验和指导员工的工作质量?
又怎能让员工对你的管理心服口服?
三、公平、公正
在管理工作中最忌讳的不是规章制度如何如何的严格,而是在执行这个规章制度的
过程是否公平、公正的。
任何因小团体、私人关系好坏等造成的偏祖都会引发员工的不满导致管理者的信任危机,并直接影响到规章制度的执行与工作的有利展开。
四、坦诚相待
在工作中应有“大腹能容,海納百川〞的姿态,能听进不同的声音,不管是持相同看法或
是看法相佐。
“良药苦口,忠言逆耳〞,特別对能勇敢向你提出不同看法的员工,应能本着坦诚相待的态度对待问题,有员工向你提出不同的看法,应感到庆幸,说明员工信任你,希望
你能做得更好。
不能采用置之不理、排斥,甚至打击报复方式,这样的管理人员只会让员工看不起你,从而抵触你
五、学习能力
学无止境,俗语说“活到老,学到老“,一个组织要不断地发展、进步,就要求成员
应不断学习新的知识,在当今日新月异的信息社会,作为管理人员,更应该千方百计
抽出时间,不断学习。
只有通过学习才干不断提升自身素养,才干更好地引导和培训你
的下属员工不断进步。
不学习或凭老一套经验做事是不可取的
六、培训能力
个部门内成员的工作绩效与所在部门的主管的培训能力有着直接的关系。
我们的
主管必需具备培训部门员工的能力。
作为一名基层管理人员除了做好自身工作外,还应针对员工工作中存在的不够做好培训工作。
只有整个部门的大部分员工都是积极上进的,整个団队才干进步
七、分析、推断能力
对工作中出现的问题和员工的工作表现,依据事实能作出客观的分析、推断与评价
有自己的思想与推断能力,不人云亦云,做“学舌鹦鹉〞,也不优柔寡断,更不参于传播道听途说的小道消息
八、责任心
工作中勇于负责,对上级、下属、客人,公司抱有高度责任心。
特别是工作中出现失误时,能勇于承当责任,不推卸责任,并积极寻找原因,及时改正,防止类似事情的再次
发生。
员工最看不起,也最不喜爱的是他的上司在礎到问题或必需要承当责任时,总是千方百计寻找借口,推脱自己的责任。
这样的管理人员何来的威信可言。
九、沟通、协调能力
这里的沟通包括内部沟通与外部沟通。
内部沟通即与上层领导之间的沟通（上级）、与
其它横向相关人员之间的协调（平级）和与属下员工之间的沟通（下级）。
外部沟通主要指与客人之间的沟通,作为基层管理人员与客人之间的沟通一般主要是服
务方面的沟通,如了解客人的必需求、征询客人对服务的满意度、处理客人的不满等方面。
十、语言能力
这里的语言包括形体语言和口头语言。
形体语言主要体现在和上司沟通与下属的交流
能使用正确的形体语言,如目光的接触等方面（如员工在工作繁忙时,投以关注的眼光使
可让员工有“累,但快乐着〞的感觉。
口头语言主要指在管理和服务语言中不能使用生硬的命令、训斥、讥讽、漫骂、威肋
或是乞求等之类的语言。
很多时候管理人员都犯有一些管理过程中使用不恰当的语句,给员工造成极大的心理压力,让员工觉得反感,甚至是开始抵触
十一、应变能力
权宜通达,机动进取
不抱残守缺,不墨守成规特别是在出现紧急突发事件时，能够
兼顾公司与客人的利益，寻求最正确结合点,圆满解决问题,这种应变能力不是一朝一夕造就的,应在平常工作与学习中多积存经验,才干在突发事件时临阵不乱。
十二、观察力
善于察言观色,対客方面,能从客人的着装、言行举止上分析客人心理和想法,以便
更好地服务好客人。
对内方面,能洞察领导、员工的心思,这里不指刻意去研究上级的心理讨好、奉承等方面。
主要是通过细致的观察,更好了解他人,以便更好地展开工作
十三、组织能力
能充分发挥部属的才干,善于组织人力、物力和财力,以最少的投入取得最正确的工作效
十四、带领团队的能力
管理从来不是一个人的事情,富有发展潜质的管理者表现出团队取向的工作风格,乐于
协同作战,在实际管理工作中,是“领头雁〞,是足球场上的“灵魂人物〞:
善于营造一种团队协作、平等沟通的文化氛,善于运用头脑,团结集体的智慧;以开放的心态欢迎批评、面
对冲突,从来不放弃寻找最好的问题解决办法:
彼此欣赏,鼓舞士气,关注团队成员的共同
发展。
团队合作对管理者的最终成功起着举足轻重的作用。
据统计,管理失败最主要的原因是
层管理者和同事、下级处不好关系
十五、培养他人的能力
优秀的管理者更多的关注下属员工的潜能的开发,激励和帮助下属取得成功。
安排各种
经历以提升他的能力,帮助他成长。
十六、影响力
如果说传统意义的领导主要依靠权力,那么现代观点的领导则更多是靠其内在的影响
力。
一个成功的领导者不是指身居何等高位,而是指能够凭借自身的威製、才智,把其他成员吸引到自己的四周.取得别人的信任,引导和影响别人来完成组织目标的人。
并且使组织群体取得了优良绩效。
领导者的影响力日渐成为衡量成功领导的重要标识
一个拥有充分的影响力的中层领导者,可以在领导岗位上指挥自如、得心应手,带领队
伍取得优良的成绩:
相反,一个影响力很弱的领导者,过多地依靠命令和权力的领导者,是
不可能在团队中树立真正的威信和取得满意的领导效能的
十七、关注细节
任何事情从量变到质变都不是一个短哲的过程,如果管理者没有持之以恒的“举轻假设重〞,做好每一个细节的务实精神,就达不到举重假设轻〞的境界
举轻假设重词义是举轻的东西也象举重东西一样稳重,比喻做简单的事也很认真,或做
简单的事也能体现出重要的意义
举重假设轻:
举起繁重的东西像是在摆弄轻的东西。
比喻能力强,能够轻松地胜任繁重
的工作或处理困难的问题
十八、执行力
很多的企业都面临着执行不到位的问题。
好的产品要好的策划,好的策划要好的执行
好的执行要好的团队,好的团队要好的管理者。
执行力的强弱,是衡量一个团队战斗力强弱的重要依据,也是管理者胜出的一个要素。
个人执行力是团队执行力的基础,而基础的关键是管理者的执行力。
中层管理者作为部门决策者、领导者,承上启下,非常的重要
十九、主动性
主动性是指管理者在工作中不情投入较多的精力,善于发现和创造新的机会,提前估计
到事情发生的可能性,并有计划地采用行动提升工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇,不能积极主动地前进,不政为人先,团队的成绩就会受到限制。
如果管理者不能对公司
的总体绩效产生积极的推动作用,就是在为白己的事业自据坟墓。
衡量管理者工作成效的标准之一就是要看其个人主动发起的行动数量
二十、创造力
管理者要有较强的创造力,要勇于引进新的管理思路,新的管理理论和新的管理手段
能为公司的运作效率、流程再造、管理革新、市场拓展、品牌经营和企业的规范化、制度化
现代化管理出谋划策,从基础工作做起,扎扎实实、一步一个脚印向前迈,特别是要注重观
察外部形势的发展变化,并不断依据企业的实际状况进行调整革新,以适应市场竞争的必需要,跟上时代前进的步伐
二十一、亲和力
做管理工作,主要是与人打交道,人是有思想意识的,也是最难管、最头痛的,通人性、
讲道理,尊重人、关怀人、理解人和信任人,看到人才的价值,重视人才的作用,挖掘人才
的潜能尤为重要。
如何オ能给大家一种亲和力,使大家敬重和佩服你是搞好各项工作的前提这是做管理者的基本功之一。
注重培养个人的亲和力,既讲原则性,又富人情味,使大家愿
意与你说心里话。
只有如此,你才干了解广大员工的心声和真实想法,切实收集到第一手可靠、原汁原味的资料,并经过归纳、整理,把有真实价值的信息如实地反馈给公司决策者,让领导能随时随地掌握基层一线的动态,也使于有的放矢地拟订行之有效的措施策略促使企业发展向好的方面转化亲和力强的管理者能平易近人、礼貌待人、体察下情,了解员工疾苦和难处,在不背离公司原则和提害企业利益的前提下,统等为大家办实事,解决大家的后顾之忧,把员工的注意力引导到工作上来。
管理者运用自身的亲和力,能掌握管人、用人、留人之主动权,全面统筹规划本单位或部门的人力资源,正确调配使用,科学有效激励,最大限度地发挥每个人的潜力,为企业的发展贡献才智。
管理者还应为公司领导
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