西方管理思想史.docx
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西方管理思想史
组织文化与文化管理理论
帕斯卡尔和阿索斯的“7S”管理模式
“7S”管理模式：
战略（strategy）：
对达成企业目标的途径和手段的总体规划。
结构（structure）：
组织的构成形式，为实现战略目标而设立的权力分配和协调分工。
制度（system）：
确保战略目标实现的规定和要求。
人员（staff）：
人力准备，是战略实施的关键。
作风（style）：
个性特征，企业风格和领导人风格与企业文化密切相关。
技能（skill）：
员工必须具备的各种技巧。
共同的价值观（shared-value）：
灌输给员工的企业精神和价值观念。
其中，美国企业的管理人员往往过于突出前三个“硬”S，而忽略了后四个“软”S，而日本企业更重视人员、作风、技能和共同价值观这是个“软”S因素。
威廉·大内的Z理论
美国企业的的共同特点：
⑴短期雇佣。
⑵迅速评价和升级，绩效考核期短，员工得到回报快。
⑶强调专业化，员工过分局限于自己的专业，但对整个企业并不了解。
⑷个人决策。
⑸个人负责，任何事情都要有明确的负责人。
⑹大多数企业实行一种“局部关系”，即雇主和雇员之间达成默契，他们之间的关系仅涉及与完成特定任务直接有关的活动。
⑺明确的控制。
大内把这种领导者个人决策、员工出于被动服从的地位的企业成为A（America）型组织，即代表一个对“异质性”、流动性和个人主义的天然适应模式——人们淡漠的联系着，极少有密切的关系。
日本具有“家文化”传统，又融合了中国的儒家人伦思想和西方的科学理性精神，日本的企业管理模式体现出理性和人性的完美结合，注重人本思想和人文关怀。
大内把日本的这种组织成为J（Japan）型组织，即代表一个对“同质性”、稳定性和集体主义相适应的模式——个人行为紧密配合的形式。
J型组织的特点有：
⑴日本企业最重要的特点是终身雇佣制。
⑵评价和晋级迟缓，对员工实行长期考核和逐步提升制度。
⑶非专业化的经历道路，培养适应各种工作环境的多专多能人才。
⑷才去集体决策过程和集体负责的工作制度。
⑸集体价值观。
⑹树立牢固的集体观念。
迪尔和肯尼迪的公司文化理论
特伦斯·迪尔：
构成企业文化的五项基本要素：
⑴企业环境：
是指公司根据其产品、顾客、竞争对手等伊苏在市场中面临的现实环境，包括企业性质、经营方向、外部环境、社会形象等，是企业文化形成和发展中起关键作用的影响因素。
⑵价值观：
组织的基本思想和理念，是企业文化的核心和基石，也是决定一个企业的基本特征区别与其他企业的主要依据，它“为全体职工提供了对共同方向的意识和他们日常行为的准则”，以价值观凝聚员工，产生价值共享效应，“共享的价值观决定组织的基本特征和使它有别于所有其他公司的行为模式”。
⑶英雄人物：
是企业价值观的人格化并集中体现了组织的力量所在，是公司内部实现价值共享的文化导演者和中枢形象，为企业员工树立了效仿的楷模。
⑷礼节仪式：
企业日常生活的管理与常规，已在向员工表明他们所期望的行为模式，是企业文化传播的通道，为展现英雄任务的画面提供了程序。
⑸文化网络：
组织内部的非正式联系方式和传递渠道，是企业价值观和英雄任务传奇的“运载工具”。
埃德加·沙因的组织文化理论
组织文化层次：
⑴表象：
可观察到的物质文化，包括物理空间、视觉感受、技术输出、组织结构、组织过程、书面语言、成员行为等。
表象层文化非常清晰，并具有直观的情绪感染。
⑵表达的价值：
包括战略、目标、质量意识、指导哲学等。
⑶基本假设：
潜在的、无意识的信仰、知觉、思想、感觉等文化的精髓就是这些共同习得的价值观、理念和假设，它们随着组织的继续被反复运用而变为理所当然和共享的。
全面质量管理理论
威廉·爱德华兹·戴明
戴明的14要点理论：
⑴树立改进产品和服务的长久使命和愿景。
⑵采纳新的理念和思想。
⑶质量不能仅依赖于对产品的检验。
⑷采购时不能仅注重价格的高低。
⑸持续不断地改进产品和服务。
⑹建立现代的岗位培训方法。
⑺改善领导方式。
⑻驱走恐惧心理。
⑼打破部门之间的围墙。
⑽取消对员工发出口号和目标。
⑾取消工作标准及数量化的定额。
⑿消除影响员工工作畅顺的因素。
⒀建立严谨的教育及培训计划。
⒁创造一个每天都推动以上13点实施的高层管理结构。
戴明循环（DemingCycle）
戴明最早提出了PDCA循环的概念，PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管理中得到了广泛的应用。
P（Plan）——计划，包括方针和目标的确定以及活动计划的制定。
D（Do）——执行，执行就是具体运作，实现计划中的内容。
C（Check）——检查，就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。
A（Action）——行动（或处理），对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化或制定作业指导书，便于以后工作时遵循，对于失败的教训也要总结，以免重现。
约瑟夫·莫西·朱兰
质量三部曲：
质量策划：
确定质量以及采用质量体系要素的目标和要求的活动。
质量控制：
为达到质量要求所采取的作业技术和活动。
质量改进：
为向本组织及其顾客提供更多的收益，在整个组织内所采取的只在提高活动和过程的效益和效率的各种措施。
突破历程：
⑴突破的势态。
⑵突出关键的少数项目。
⑶寻求知识上的突破。
⑷进行分析。
⑸决定如何克服变革的抗拒。
⑹进行变革。
⑺建立监督系统。
朱兰的“80/20原则”：
朱兰博士尖锐地提出了质量责任的权重比例问题。
他认为在所发生的质量问题中，追究其原因，只有20%来自基层操作人员，而恰恰有80%的质量问题是由于领导责任所引起的。
阿德曼·V.费根鲍姆
全面质量管理的含义及内容：
含义：
费根鲍姆博士指出，全面质量管理是指“为了能够在最经济的水平上并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业内各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效关系。
内容：
⑴新设计的控制。
⑵进场材料的控制。
⑶产品的控制。
⑷专题研究。
影响质量管理的基本因素：
⑴市场（Markets）⑵资金（Money）⑶管理部门（Management）⑷人（Men）⑸激励（Motivation）⑹材料（Materials）⑺机器和机械化（MachinesandMechanization）⑻现代信息方法（Moderninformationmethods）⑼不断提高的产品质量要求（Mountingproductrequirements）
战略管理理论小阿尔弗雷德·D.钱德勒
结构从属于战略：
钱德勒把战略定义为“制定企业宗旨和长期目标，为实现目标选择行动方案，调配必要资源”。
即根据预测的需要来分配经营资源以达到组织目标的一种谋划，他认为战略先于结构形成。
对事业部制的评价：
钱德勒指出，随着企业所面临的环境日益复杂多变，企业的产品战略应有单一化转向多元化。
战略的转移导致了企业规模的扩大，企业规模扩大到一定程度就超出了传统的集权式的组织结构的调控范围和能力。
对职业性管理人员的重视：
钱德勒通过对企业发展历史的研究证明，对企业来讲职业性经理人员在管理中具有的越来越重要的作用。
伊戈尔·安索夫
战略管理学之父，出版专著：
《公司战略》《战略管理》等
企业战略规划理论——企业战略构成的四要素：
⑴产品和市场范围，即企业的产品和市场的范围在所处行业中出于什么位置。
或某一特定区域和市场。
集群战略：
所谓“集群”，即指在某一特定区域内的一个特别领域，存在着一群相互关联的公司、供应商、关联产业和专门化的制度和协会。
他指出集群不仅可以降低交易成本、提高效率，而且能改进激励方式，创造出信息、专业花之都、名声等集体财富，更重要的是集群能够改善创新的条件，加速生产率的成长，也更有利于新企业的形成。
C.K.普拉哈拉德和加里·哈默尔
普拉加拉德和哈默尔在《企业核心能力》一文中提出和阐述了“企业核心能力理论”：
企业成功的秘诀不仅在于为顾客生产和提供好的产品和服务，更重要的在于企业生产优秀产品的独特能力，而企业的这种独特能力和核心能力是组织共同学习和有效组合的结果。
企业核心能力必须具备的特征和条件：
第一，企业的核心能力不会被竞争对手轻易模仿，竞争对手可能获得他们提高核心能力的知识和技术，但却很难效仿企业内部资源和能力的有效组织以及学习的综合模式；第二，企业的核心能力能够使企业为顾客生产和提供优质的产品和服务；第三，企业的核心能力为企业开拓更广阔的市场空间提供了能力基础。
核心能力理论认为，现代企业间的竞争与其说是产品与服务的竞争，不如说是企业核心能力的竞争。
因此，企业要想获得持续的竞争优势，必须将战略目标锁定在“培养竞争对手难以模仿的企业核心能力”上。
经验主义学派彼得·德鲁克
管理的三种基本任务：
⑴获得经济上的业绩。
⑵充分利用人力资源在获得经济效益中的作用。
⑶承担企业组织对社会应当承担的必要的责任——为顾客提供优质的商品和服务，对社会产生积极的影响。
管理者的职责：
⑴设定工作目标。
⑵根据目标组织工作。
⑶激励员工。
⑷衡量工作成果。
⑸使员工和自己得到发展和成长。
有效管理者的五项基本原则：
⑴清楚的知道他们的时间安排和花费重点；
⑵注重工作的结果而不是工作的过程；
⑶充分发挥自己的优势，避免弱点的暴露；
⑷将主要的精力放在能获得更大产出的方面；
⑸能做出有效的决策。
实现有效管理的四项基本技能：
⑴执行有效的决策；⑵有效地进行组织内部和外部的信息交流；
⑶恰当运用核查和控制；⑷正确运用管理科学这一分析工具。
目标管理相信人的主动性和创造性，以Y理论的观点来看待组织成员，将以人为中心和以工作为中心的管理理论结合起来，使员工在工作之中发现工作的兴趣和价值，满足自我实现的需要。
目标管理的三个阶段：
第一阶段是目标的制定；第二阶段是目标的实现；第三阶段是成果的检验和评价。
理想的组织结构所具备的七个条件：
⑴明确性；⑵经济性；⑶远景方向；⑷决策；⑸理解本身的任务和共同的任务；
⑹稳定性和适应性；⑺永存性和自我更新。
管理结构中的五种结构类型：
⑴职能制结构；⑵矩阵制结构；⑶联邦分权制结构；⑷模拟分权制结构；⑸系统结构。
艾尔弗雷德·斯隆
决策理论学派
赫伯特·西蒙和詹姆斯·马奇
出版专著：
《管理行为》《公共管理》《组织》《公司行为的一种理论》等。
西蒙和马奇认为，组织就是作为决策者的个人所组成的系统，决策贯穿于管理的全过程，管理就是决策。
而且，决策行为不只限于从几个备选方案中选择一个，也不是一个瞬间可以完成的动作，而是要经过一系列复杂决策程序的过程：
⑴收集情报阶段；⑵制定行动方案阶段；⑶选定方案阶段；
⑷方案的审查与评价，对选定的方案进行全方位的“审查”和评价。
信息沟通和联系的三个阶段：
⑴发出信息；⑵传输信息；⑶接收信息。
关于决策的标准和原则，西蒙何马奇做了不同与前人的分析和论述，他们并不主张前人的“绝对理性”即“最优化原则”，而是约束理性，满足于“令人满意的原则”，认为“满意”原则才是现实的、合理的、切实可行的。
基于满意原则，西蒙认为要制定科学、合理和实用的决策，不仅要使用正确而科学的决策技术，还应该选择合理的决策模式。
西蒙和马奇在《组织》一书中按照人性假设模式对管理理论做了如下分类：
⑴“经济人”模式；⑵“动机人”模式；⑶“决策人”模式，又被称为“管理人”模式。
西蒙和马奇认为合理的决策模式是“管理人”决策模式，而不是“经济人”决策模式。
管理过程学派
哈罗德·孔茨和西里尔·奥唐奈
管理的五项基本职能：
⑴计划。
计划工作的具体步骤：
①在实际的计划工作开始之前先估量机会；②确立计划工作的目标；③确定关键性计划的前提，并使有关人员同意和进行宣传；④探索和考察可供选择的行动方案；⑤评价可供选择的方案；⑥选定行动方案；⑦拟定派生计划以扶持基本计划；⑧通过预算使计划数字化。
⑵组织。
有效组织所必须具备的三个特点：
一是目标明确且具有操作性；二是主要的职责和业务活动清晰；三是职权范围明确，使工作人员知道自己在执行任务中应当做什么。
⑶人事（人员配备）。
⑷领导。
⑸控制。
基本控制过程都包括以下三个步骤：
①制定标准；②根据标准评定工作成绩；③纠正执行过程中偏离标准和目标的情况。
关于需要、动机和激励的理论
马斯洛的需求层次理论
马斯洛在《人类动机理论》一书中将人的20种需要具体归纳为五种：
⑴生理的需要。
它是维持人类自身生存和生活最基本的需要，包括衣食住行性以及其他身体需要。
⑵安全的需要。
它是关于人类寻求保障自身生命、财产安全以及健康发展的需要，包括生命安全与健康、财产安全与可靠、职业安全与稳定、生活有保障等内容。
⑶社交的需要。
它是在生理需要和安全需要得到满足后，人类主动寻求得到满足的一种更高一级的需要，主要包括爱的需要和归属的需要两大内容。
⑷尊重的需要。
它是指人希望生活和工作中能够得到尊重的一种需要，是比社交需要更高层次的自尊、自信、自重以及受别人尊重的需要，主要包括内部尊重和外部尊重。
⑸自我实现的需要。
它是最高层次的需要，是指人类追求个人能力极限的内驱力，是一个人努力发挥自己的潜能，使自己能够成为自己所期望和所向往的人物的愿望和要求。
在分析五种层次需要的基础上，马斯洛进一步指出，人的需要具有层次性、动态性和发展性的特点，上述五种需要是从最低需要（生理需要）到最高需要（自我实现的需要）逐层递升的，低一级的需要得到满足之后，更高一层次的需要才会出现和逐渐得到满足。
马斯洛还指出，人不同层次的需要对人的行为具有不同的激励作用，只有那些尚未得到满足的需要才具有激励作用，一旦尚未满足的需要得到了满足，这种需要就不再具有激发动力的作用了。
赫茨伯格的双因素理论
在《工作的推动力》中，赫茨伯格和莫纳斯、斯奈德曼共同提出了著名的“激励—保健”双因素理论：
激励因素：
它是指与工作本身的性质、内容、成就等有关的因素，这类满足人类高层次需要的的因素能够使员工感到满意，改善这些因素能够激励员工的工作热情，从而提高生产率；如果处理不好，也会引起职工的不满，但影响不大。
保健因素：
它是指工作的环境因素，这些满足人类低层次需要的因素通常会照成职工的不满意，因此必须维持在一个可接受的水平上，但这些因素得到改善后，只能消除职工的不满和对抗，并不能使职工变得非常满意，不会对员工的行为产生激励作用，对提高企业的生产率也没有很大的促进作用。
双因素理论阐述了四种状态——满意、没有满意、不满意、没有不满意，两种因素——保健因素和激励因素。
在这两种因素中，保健因素是基础，保证了基础因素，激励因素才能作用。
关于人性的理论
麦格雷格的“X理论—Y理论”
X理论：
即传统管理中建立在亚当·斯密“经济人”假设基础之上的管理理论。
X理论从“人性本恶”的假设前提出发，认为人天生好逸恶劳，千方百计地逃避工作和劳动；
以自我为中心，漠视他人和组织的要求；
缺乏理性，易受外界的干扰；
缺乏进取心，安于现状，没有创造性等。
基于人的这种本性，X理论主张管理者应采用“胡萝卜加大棒”的方式，以“胡萝卜”为诱饵，以“大棒”为威慑，通过强制、处罚、解雇等手段来迫使他们工作，以金钱报酬换取职工的服从，实行高度控制的集权和独裁管理。
Y理论：
该理论从“人性本善”的假设前提出发，，认为
人大都是勤劳的，能够主动承担责任；
如果管理得当，人在追求个人需要和目标时，会考虑他人和组织的要求；
一般人都具有理性，能实行自我指挥与自我控制；
激励适当，大多数人在解决组织困难时，能发挥出高度的主动性和创造性；
外力的刺激不是推动人们努力工作的唯一方式。
基于这种人性假设，Y理论建议修正传统的管理方式，认为管理者应该是员工工作的辅助者，应为员工提供能够发挥最大才能和潜力的工作环境，给予员工充分的信任、自主权和参与决策的权力，实行员工自我管理、自我发挥、自我控制、自我负责的管理方式。
Y理论主张个人目标与组织目标的有机统一，主张充分尊重个人的人性化管理。
莫尔斯和洛尔施的“超Y理论”
超Y理论：
该理论认为不同的人都是怀着不同的需要加入组织的，而最主要的需要是实现胜任感。
为此有的人需要正规化的组织结构，有的人需要更多的自主空间和决策参与权，因此不同的人也就需要不同的管理方式。
基于这种理论，管理人员应正对每个人不同的具体要求灵活采取相应的管理方式，才有可能实现职工的胜任感，激励职工为实现更高的目标而努力。
行为科学的建立
梅奥与霍桑实验
霍桑实验的四个阶段：
⑴车间照明实验；⑵继电器装配实验；⑶大规模的访谈实验；⑷电话线装配的群体实验。
人际关系学说和行为科学的建立：
⑴人是“社会人”而不仅仅是“经济人”。
梅奥指出，人是独特的社会结构，是作为某一社会集团的成员出现的，只有使自己完全地投入到集体中去，才能实现彻底的自由。
⑵企业中存在着非正式组织。
非正式组织是与正式组织相对产生的。
正式组织是企业为了实现其目标所规定的成员之间职责范围的一种组织结构，主要体现在组织结构、职权划分、规章制度等方面。
非正式组织指一些惯例、价值观、准则、信念、非官方的规则，以感情逻辑为其行动标准，即出于某种感情和爱好而采取一致行动的群体。
各种各样的非正式组织贯穿于正式组织中，两者相互依存，非正式组织不受正式组织中层次和部门的影响和限制。
非正式组织对于组织而言有利有弊，其缺点是可能集体抵制上级的政策或目标，优点是使个人有表达思想的机会，可以提高士气，促进人员的稳定，有利于信息沟通，有利于提高工人们的自信心，并减少工作中的紧张感，能扩大协作程度。
⑶新的领导能力在于提高职工的满足程度。
根据“社会人”和“非正式组织”的观点，梅奥认为生产效率的高低主要取决于工人的士气和工作态度，而工人的士气和工作态度又取决于人际关系，取决于他们感受到的各种需要的满足程度。
新的领导能力就在于区分事实与感情，懂得取舍，善于协调各种人际关系，能够在效率和感情之间取得平衡。
这样才能适时、充分地激励员工，达到提高劳动生产率的目的。
韦伯的行政集权组织理论
马克思·韦伯是（MaxWeber,1864—1920），是德国著名的古典管理理论学家，韦伯是现代社会学的奠基人，他与泰勒、法约尔齐名，并成为西方古典管理理论的三位先驱。
其代表著作有《新教伦理与资本主义精神》《社会和经济组织的理论》《一般经济史》《社会学基本概念》《社会学论文集》《社会科学方法论》等，被后人尊称为“组织理论之父”和“官僚制之父”
现代理想的行政组织所必须具备的四个基本要素：
⑴为达成组织目标所要求的日常活动是按照正式职责来分配的；
⑵执行职责所需要的相对应的权力是按照稳定的方式授予的，并通过一系列强制手段严格限制；
⑶行使权力和履行职责的方法有法律规定，权责匹配；
⑷职位所需要的人员只有符合规定的条件才能被录取。
韦伯对于权力的分类：
⑴传统型权力；⑵魅力型权力；⑶法理型权力。
理想的行政集权组织体制的主要特点：
⑴明确的组织目标；⑵明确的职能分工；⑶层级节制的权力链条；⑷专业的培训机制；
⑸合理合法的人事制度和薪酬制度；⑹组织管理的非人格化；⑺严格遵守规章制度和办事程序；
⑻业务处理和传递以书面文件为准。
法约尔的一般管理理论
企业经营所包括的六种活动：
⑴技术活动，主要指生产方面的系列活动，包括生产、制造和加工；
⑵商业活动，主要是流通方面的活动，包括购买、销售和交换等；
⑶财务活动，主要是收入和产出方面的活动，比如资金的筹集和利用；
⑷安全活动，包括对设备和人员的保护活动，预防偷盗，消除罢工等；
⑸会计活动，包括财产清点、制作资产负债表、统计成本等；
⑹管理活动，包括计划、组织、指挥、协调和控制等方面的工作。
管理五要素：
⑴计划。
就是探索未来，制定行动计划。
良好的计划要有统一性、连续性、灵活性、精确性。
⑵组织。
好的计划需要有好的组织，组织是对计划执行的分工。
⑶指挥。
简单说就是使员工发挥自身潜力的一种领导艺术。
⑷协调。
即调动一切可以联合的力量实现组织目标，使事情和行动都有合适的比例，使企业的一切工作都和谐进行并且相互配合。
⑸控制。
即根据所制定的方案，规定的原则和下达的命令检查企业的各项工作是否与之相符，目的在于及时纠正工作中出现的缺点和错误，避免重犯。
14项管理原则：
⑴劳动分工；⑵权力和责任；⑶纪律；⑷统一指挥；⑸统一领导；⑹个别利益服从集体利益；⑺人员的报酬；⑻集中；⑼等级系列；⑽秩序；⑾公平；⑿保持人员的稳定；⒀首创精神；⒁团结精神。
法约尔管理思想的贡献：
第一，研究了管理的一般性或普遍性，提出了管理五要素和14项管理的一般原则，为管理理论的形成构建了一个科学的理论框架及，奠定了管理学的基础。
第二，提出了管理教育的重要性。
科学管理理论泰勒
泰勒管理的基本指导思想：
提高劳动效率
泰勒的著名管理实验：
⑴搬运铁块实验；⑵铁砂和煤块铲掘实验；⑶金属切削实验。
科学管理理论的基本要点：
⑴合理确定工作定额，提高劳动生产率；⑵挑选“第一流的工人”；⑶标准化原理；
⑷刺激性的计件工资制；⑸计划职能和执行职能；⑹实行职能工长制；⑺例外原则；
⑻管理哲学：
资本家和工人之间的“精神革命”。
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