某石油发展集团员工考核流程管理办法.docx
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某石油发展集团员工考核流程管理办法
某石油发展集团员工考核流程管理办法
大庆石油进展集团
职员考核治理方法
北大纵横治理咨询公司
二零零二年七月
第一章总那么1
第二章考核组织治理1
第三章考核方法3
第三章季度考核5
第四章年度考核8
第五章申诉及其处理9
第六章附那么10
附件一季度考核流程图11
附件二考核评分表及填表说明12
附件三考核指标评定表20
附件四考核统计表27
附件五考核申诉流程图、表格34
附件六中层治理人员周边考核交叉表36
第一章总那么
第一条适用范畴
本治理方法适用于大庆石油进展集团公司〔以下简称公司〕所有职员。
总经理由董事会负责考核，不在本方法考核范畴之内。
对事业部经理的考核详见«事业部经理经营考核方法»
考核对象具体分为高层治理人员、中层治理人员、财务、技术、行政事务、销售/营销等各类人员。
第二条考核目的
职员考核的目的是通过客观评判职员的工作绩效，关心职员提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。
第三条考核原那么
考核工作遵循以下原那么：
（一）以提高职员绩效为导向的原那么；
（二）定性与定量考核相结合的原那么；
（三）公平、公平的原那么；
（四）多角度考核的原那么。
第四条考核用途
考核结果的用途要紧表达在以下几个方面：
（一）薪酬分配；
（二）职务升降；
（三）岗位调动；
（四）职员培训。
第二章考核组织治理
第五条集团公司考核委员会成员组成
考核委员会成员由总经理、各副总经理、集团公司人力资源部部长等组成。
其中集团公司人力资源部部长为考核委员会秘书长，负责日常事务。
第六条考核治理委员会职责
〔一〕最终考核结果的审批；
〔二〕各事业部经理的考核权
〔三〕集团公司中层治理人员考核等级的综合评定权；
〔四〕集团公司所有职员考核申诉的最终处理权。
第七条集团公司人力资源部职责
〔一〕对各事业部进行各项考核工作的培训与指导；
〔二〕对各事业部考核过程进行监督与检查；
〔三〕汇总统计考核评分结果；
〔四〕和谐、处理各级人员关于最终考核申诉的具体工作；
〔五〕对各事业部年度考核工作情形进行通报；
〔六〕监督检查各事业部的考核过程；
〔七〕建立考核档案。
第八条事业部人力资源部职责
〔一〕对各部门进行各项考核工作的培训与指导；
〔二〕对各部门考核过程进行监督与检查；
〔三〕汇总统计考核评分结果；
〔四〕和谐、处理各级人员关于考核过程中申诉的具体工作；
〔五〕对各部门季度、年度考核工作情形进行通报；
〔六〕对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；
〔七〕为每位职员建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据；
第九条各部门主管职责
〔一〕负责本部门考核工作的整体组织及监督治理；
〔二〕负责处理本部门关于考核工作的申诉；
〔三〕负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；
〔四〕负责关心本部门职员制定季度工作打算和考核标准；
〔五〕负责所属职员的考核评分；
〔六〕负责本部门职员考核等级的综合评定；
〔七〕负责所属职员的绩效面谈，并关心职员制定改进打算；
第三章考核方法
第十条考核关系
考核关系分为直截了当上级考核、直截了当下级考核、同级人员考核。
不同考核对象对应不同的考核关系，见表1。
表1考核关系表
考核对象
考核关系
中高层治理人员
直截了当上级、同级、下级考核
部门一样人员
直截了当上级、同级考核
第十一条考核维度
考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。
包括绩效维度、能力维度、态度维度。
每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采纳不同的考核维度、不同的测评指标。
〔一〕绩效维度
绩效维度指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：
1、任务绩效：
表达本职工作任务完成的结果。
每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。
2、周边绩效：
表达对相关部门服务的结果。
3、治理绩效：
表达治理人员对部门工作治理的结果。
〔二〕能力维度
能力维度指被考核人完成各项专业性活动所具备的专门能力和岗位所需要的素养能力。
能力维度考核分为素养能力和专业技术能力。
其中素养能力要紧包括以下几类：
1、人际交往能力
2、阻碍力
3、领导能力
4、沟通能力
5、判定和决策能力
6、打算和执行能力
〔三〕态度维度
态度维度指被考核人员对待工作的态度和工作作风。
态度考核分为积极性、协作性、责任心、纪律性考核。
第十二条考核周期
考核周期分为季度考核和年度考核。
其中季度考核于各季度终止后十日内完成；年度考核于次年一月二十日前完成。
第十三条考核程序
〔一〕各部门考核人对被考核人进行考核评分；事业部人力资源负责统计汇总所有人的的评分，然后将统计结果反馈到相关部门主管；
〔二〕主管依照得分确定被考核人的综合评定等级，上报事业部人力资源；
〔三〕事业部人力资源进行统计分析，将所有综合评定结果上报集团公司人力资源进行备案；并将每季度考核结果及时公布于每个职员。
〔四〕每半年集团公司人力资源对各事业部考核结果进行监督检查一次，平常也可进行不定期抽查。
〔五〕每半年集团公司人力资源将考核结果向考核治理委员会汇报一次；每年年底向考核治理委员会进行审批后反馈到各事业部人力资源，由部门主管将最终考核结果反馈给被考核人。
第十四条考核指标的权重
权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评判时的相对重要程度。
具体权重见季度考核和年度考核的相关内容。
第十五条考核评分
考核评分表中的所有考核指标均按照A、B、C、D四个等级评分，具体定义和对应关系如表2：
表2评分等级定义表
等级
A
B
C
D
定义
超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
得分
100
85
70
50
第十六条综合评定等级
（一）依照个人评分情形与比例限制综合评定个人等级。
综合评定结果共分为五级，分别是优、良、中、差不多合格、不合格，具体定义见表3。
表3综合评定等级定义表
等级
优
良
中
差不多合格
不合格
定义
实际表现显著超出预期打算/目标或岗位职责/分工要求，在打算/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得专门杰出的成绩
实际表现达到或部分超过预期打算/目标或岗位职责/分工要求，在打算/目标或岗位职责/分工要求所涉及的要紧方面都取得比较杰出的成绩
实际表现差不多达到预期打算/目标或岗位职责/分工要求，无明显失误。
实际表现差不多达到预期打算/目标或岗位职责/分工要求，在要紧方面有明显不足或失误。
实际表现未达到预期打算/目标或岗位职责/分工要求，在专门多方面失误或要紧方面有重大失误。
（二）比例限制：
在综合评定等级时，关于不同类型人员有等级比例限制。
具体限制比例见下表：
表4综合评定等级比例限制表
人员类别
等级比例限制
评定人
优
优和良
中
差不多合格
不合格
高层治理人员
20%
40%
不限制
不限制
不限制
总经理
中层治理人员
一五%
30%
不限制
不限制
不限制
考核治理委员会
一样人员
10%
20%
不限制
不限制
不限制
部门主管
〝优〞、〝良〞等级的综合评定是依照得分从高到低排序后依照比例限制确定。
考核综合得分大于等于60分小于70分的等级评定为〝差不多合格〞，小于60分等级评定为〝不合格〞。
〝中〞由主管依照得分和等级的定义描述自己评定。
第三章季度考核
第十七条季度考核范畴
季度考核对象包括中层治理人员和部门内一样人员〔包括技术、财会、行政事务职系的职员〕三类。
第十八条季度考核维度与权重
针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。
（一）中层治理人员
中层治理人员的季度考核维度与权重如表5所示
表5中层治理人员考核维度、权重表
考核维度
考核人
季度考核权重
绩效
任务绩效
直截了当上级
50%
周边绩效
相关部门部长/主任
30%
治理绩效
直截了当上级、下级
20%
（二）一样人员
一样人员的季度考核维度与权重如表6所示
表6一样人员考核维度、权重表
考核维度
考核人
季度考核权重
任务绩效
直截了当上级
70%
态度
上级、同部门人员
30%
第十九条季度考核时刻
第一季度考核
第二季度考核
第三季度考核
第四季度考核
考核时刻
4月1—10日
7月1—10日
9月20—30日
1月1—10日
考核时刻如有变动由集团公司人力资源部或各事业部人力资源部具体通知。
第二十条季度考核流程
季度考核流程包括以下几个步骤：
（一）启动考核：
人力资源部在季度初启动考核工作。
上季度的考核评定和下季度工作打算确定一起启动。
（二）制定职员季度工作打算，选择考核指标和权重
1、在季度初五日以内，职员直截了当上级依照职务说明书和实际工作要求，就季度要紧工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论填写«绩效考核直截了当上级评分表»中任务绩效部分。
从岗位可选考核指标〔参见«大庆石油进展集团考核指标»〕中选择3~5个指标，确定要求达到的程度，并在任务绩效指标的总体权重范畴内确定各个指标的权重。
确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。
2、每个月末考核双方就本季度打算进行一次回忆与沟通。
打算执行过程中，假设显现重大打算调整，须重新填写相应的«绩效考核直截了当上级评分表»。
职员直截了当上级须及时把握打算执行情形，明确指出工作中的问题，提出改进建议。
（三）职员自评
季度终止后，下季度开始三日内，被考核人从工作业绩、工作态度方面进行自我评判，填写«绩效考核直截了当上级评分表»中完成情形部分，并与下一季度的«绩效考核直截了当上级评分表»一起交直截了当上级。
（四）评判
1、直截了当上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定上季度任务目标完成情形〔同时讨论确定下一季度目标、打算〕。
2、直截了当上级对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评判意见，在«绩效考核直截了当上级评分表»中填写考核评分部分。
3、有同级和下级考核的人员，人力资源部组织相应同级和下级考核人提出评判意见，完成评分表。
4、各事业部人力资源部统计汇总考核得分。
一样人员得分反馈给各部门主管，主管依照下属得分和部门比例限制确定被考核者的综合评定等级，报事业部人力资源部。
5、集团公司中层治理人员直截了当上报给集团公司人力资源部；各事业部中层治理人员的得分第一上报事业部人力资源，由事业部人力资源统一上报集团公司人力资源，集团公司人力资源对其考核结果进行统计和分析。
（五）审批
集团公司人力资源部汇总所有考核结果后报考核治理委员会审批。
第二十一条季度考核结果的用途
季度考核结果直截了当阻碍下一季度的绩效工资，间接阻碍年度考核结果。
考核结果关于薪酬具体阻碍见«大庆石油进展集团薪酬设计方案»。
第四章年度考核
第二十二条年度考核范畴
年度考核分为个人考核和部门考核两种情形。
（一）个人年度考核：
要紧是对职员本年度的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面综合考核。
年度考核要对职员的长期进展和能力长期表现进行评判，在季度考核维度上增加能力维度。
年度考核作为晋升、剔除、评聘以及运算年终奖金、培训的依据。
除总经理外的公司职员均需进行年度考核。
（二）对新入职职员、调动新岗位的职员、在公司全年工作时刻不足六个月或有其它专门缘故的职员，经考核治理委员会批准能够不参加年度考核，考核结果视为中。
（三）部门年度考核：
反映部门整体关于公司的奉献。
第二十三条个人年度考核流程
个人年度考核流程分为以下几个步骤：
（一）个人年度考核和第四季度考核一起进行。
年度考核增加了能力考核指标。
年度考核的具体得分为：
1、高层治理人员以外的个人年度考核得分=个人4个季度考核得分的平均值×70%+个人能力考核得分×30%
2、高层治理人员年度考核得分=绩效考核得分×70%+个人能力考核得分×30%
（二）参加年度考核的所有职员，由其直截了当主管在每年度一月十日前对«能力考核评分表»中有关项目评判评分。
（三）年度考核评定于下一年度一月十五日前完成，并汇总到集团公司人力资源部。
（四）集团公司人力资源部在二十日前把考核结果报考核治理委员会批准。
第二十四条个人年度考核结果的用途
个人年度考核结果要紧作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、聘任职称等工作的依据。
关于薪酬的具体阻碍参见«大庆石油进展集团薪酬设计方案»。
依据考核结果的不同，公司对每个职员给予不同的处理，一样有以下几类：
（一）职务升降
年度考核为优的职员，优先列为职务晋升对象。
年度考核不合格的职员给予行政降级处理。
（二）工资升降
连续两年内考核结果累计一〝优〞一〝良〞或以上者，以及连续三年考核结果为〝良〞者，工资等级在本职系本职称系列内晋升一级。
当年考核结果为〝不合格〞或连续两年考核结果为〝差不多合格〞的职职员资等级下调一级，关于连续两年考核结果为〝不合格〞的职员或连续三年考核结果为〝差不多合格〞的职员进行待岗处理。
（三）年度奖金分配
在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核系数。
具体见«大庆石油进展集团薪酬设计方案»详细说明。
（四）职称聘任
年度考核为优的职员，优先列为破格聘任对象。
第二十五条部门考核
（一）部门考核方式
部门考核不单独设立指标进行。
每个部门的主管四个季度的任务绩效和周边绩效的平均得分作为部门的年度考核得分。
依照部门的考核得分排序，然后由集团公司人力资源部或事业部人力资源部按照与中层治理人员评定时类似的比例限制确定各个部门的综合评定等级。
（二）部门考核结果的用途
部门考核结果直截了当决定公司部门年终奖金分配方案。
具体参见«大庆进展集团薪酬设计方案»。
第五章申诉及其处理
第二十六条申诉受理机构
被考核人如对考核结果不清晰或者持有异议，采取书面形式第一向事业部人力资源部进行申诉，假如不中意，能够向集团公司人力资源部进一步申诉。
考核治理委员会是职员考核申诉的最终处理机构。
人力资源部是考核治理委员会的日常办事机构，一样申诉由人力资源部负责和谐、处理。
第二十七条提交申诉书内容
申诉书内容包括：
申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。
第二十八条申诉受理
（一）人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。
关于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。
（二）受理的申诉事件，第一由事业部人力资源部对职员申诉内容进行调查，然后与职员所在部门主管进行和谐、沟通。
不能和谐的，事业部人力资源部上报集团公司人力资源部考处理。
（三）申诉处理答复：
事业部人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人；事业部人力资源部不能解决的申诉，应及时上报集团公司人力资源部处理，并将进展情形告知申诉人。
集团公司人力资源部在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。
（四）详细流程见附件五«申诉流程图»。
第六章附那么
第二十九条考核过程文件〔考核评分表、统计表〕严格BaoMi，考核结果只反馈到个人，不予公布。
第三十条本方法由集团公司人力资源部制定并负责说明。
第三十一条本方法实施后，原有类似规章制度自行终止，与本方法有抵触的规定一律以本方法为准。
第三十二条本方法自颁布之日起实施。
附件一季度考核流程图
附件二考核评分表及填表说明
表2-1中层治理人员绩效考核直截了当上级评分表〔季度〕
考核期间：
年月至年月
姓名
部门
岗位
□季度
绩
效
序号
指标
权重
完成情形
A
B
C
D
任务绩效50%
1
2
3
4
5
治理
绩效
10%
1
沟通成效
2.5%
2
工作分配
2.5%
3
下属进展
2.5%
4
治理力度
2.5%
考核人
签字：
年月日
表2-2高层治理人员绩效考核直截了当上级评分表〔年度〕
考核期间：
年月至年月
姓名
部门
岗位
□年度
绩
效
序号
指标
权重
完成情形
A
B
C
D
任务绩效35%
1
2
3
4
5
治理
绩效
7%
1
沟通成效
1.75%
2
工作分配
1.75%
3
下属进展
1.75%
4
治理力度
1.75%
考核人
签字：
年月日
备注：
1、高层治理人员只进行年度考核；
2、不包括分公司经理。
表2-3中高层治理人员周边绩效同级考核评分表
考核期间：
年月至年月
考核人
姓名
考核人部门
岗位
□季度□年度
周
边
绩
效
序号
指标/
权重
部门一：
部门二：
部门三：
部门四：
部门五：
A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D
1
主动性
2
响应
时刻
3
解决问题时刻
4
信息反馈及时
5
服务
质量
考核人
签字：
年月日
备注：
1．部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称；
2．高层治理人员不属于哪个部门；对高层考核时，把部门一、部门二等都改为具体的高层岗位名称。
表2-4中层治理人员治理绩效直截了当下级考核评分表〔季度〕
考核期间：
年月至年月
被考核人
姓名
部门
岗位
□季度
管
理
绩
效10%
序号
指标
权重
评判
A
B
C
D
1
沟通成效
2.5%
2
工作分配
2.5%
3
下属进展
2.5%
4
治理力度
2.5%
考核人
签字：
年月日
表2-5高层治理人员治理绩效直截了当下级考核评分表
考核期间：
年月至年月
被考核人
姓名
部门
岗位
□年度
管
理
绩
效7%
序号
指标
权重
评判
A
B
C
D
1
沟通成效
1.75%
2
工作分配
1.75%
3
下属进展
1.75%
4
治理力度
1.75%
考核人
签字：
年月日
表2-6中高层治理人员能力考核评分表
考核期间：
年月至年月
姓名
部门
岗位
年度
能力30%
指标
要素
A
B
C
D
能
力
素
质
20%
人际交往能力3%
建立关系
团队合作
解决矛盾
敏锐性
阻碍力3%
团队进展
说服力
应变能力
阻碍能力
领导能力5%
评估
反馈和训练
授权
鼓舞
建立期望
责任治理
沟通能力3%
口头沟通
倾听
书面沟通
判定和决策能力3%
战略摸索
创新能力
解决问题能力
推断评估能力
决策能力
打算和执行能力3%
准确性
效率
打算和组织
专业知识技能10%
考核人
签字：
年月日
备注：
此表由被考核人的直截了当上级填写。
表2-7一样人员绩效考核直截了当上级评分表
考核期间：
年月至年月
被考核人姓名
部门
岗位
季度
绩
效
任务
绩效70%
序号
指标
权重
完成情形
A
B
C
D
1
2
3
4
5
态度一五%
1
积极性
3.75%
2
协作性
3.75%
3
责任心
3.75%
4
纪律性
3.75%
考核人
签字：
年月日
表2-8一样人员态度考核同级评分表
考核期间：
年月至年月
考核人姓名
部门
岗位
季度
态
度一五%
序号
指标/
权重
同级一：
同级二：
同级三：
同级四：
同级五：
A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D
1
积极性3.75%
2
协作性3.75%
3
责任心3.75%
4
纪律性3.75%
考核人
签字：
年月日
备注：
表2-9一样人员能力考核评分表
考核期间：
年月至年月
被考核人姓名
部门
岗位
年度
能力
30%
指标/权重
升级会员 