谈判力 03 着眼于利益 而不是立场.docx
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谈判力03着眼于利益而不是立场
谈判力着眼于利益而不是立场
有这样一个例子：
两个人在图书馆吵架，一个要把窗户打开，另一个要把窗户关上。
他们俩为了窗户应该开多大争执不休，是露条缝、半开还是打开四分之三？
没有一种方案能让两人都满意。
这时图书馆管理员走了进来，她问其中一个人为什么要开窗户，回答说：
“为了呼吸新鲜空气。
”她又问另一个人为什么要关窗户，那人说怕有穿堂风。
管理员想了一下，把隔壁房间的一扇窗户敞开了，这样既有了新鲜空气，又避免了穿堂风。
明智的解决办法：
协调双方利益而不是立场
刚才的例子在谈判中颇具代表性。
表面上看起来，这两个人的问题在于他们的立场发生了冲突。
既然双方的目标是在立场上达成共识，自然他们思考和谈论的都是立场——这往往使谈判陷入僵局。
如果管理员只注重他们俩的立场，一个要开窗，一个偏要关窗，她就不可能找到解决问题的办法。
但是她注意到双方的真正利益，是呼吸新鲜空气和避免穿堂风。
把立场与利益区别开来很关键。
利益是问题的关键。
谈判的根本问题不在于双方立场上的冲突，而在于双方需求、愿望、想法乃至恐惧等方面的冲突。
谈判方可能会说：
“我正在设法阻止他在隔壁搞房地产开发。
”
“我们谈不拢。
他的房子开价10万美元，我只能出9.5万美元，多1分都不行。
”
但问题的实质是：
“他需要现金，我图个省心。
”
换句话说，“他至少需要10万美元与前妻了断，可我告诉过家人，我最多花9.5万美元买房子。
”
这样的愿望和顾虑就是利益。
利益驱动人的行为，是立场争执背后的动机。
你的立场就是你已作的决定，而利益是导致你作出这一决定的原因。
1978年在戴维营草签的埃以和平协定表明，就双方的利益而不是各自的立场进行谈判是十分有益的。
自1967年“六日战争”以来，以色列一直占领着埃及的西奈半岛。
1978年埃以双方坐下来进行和谈时，各自的立场互不相容。
以色列坚持要占有西奈的部分地区，埃及则强烈要求以色列归还西奈的每一寸土地。
人们一次次地划分界线，把西奈分给埃及和以色列。
埃及决不接受这种妥协，以色列也拒不接受回到1967年以前的状态。
考虑双方的利益而不是立场，使谈判有了转机。
以色列需要的是安全，他们不想让埃及坦克驻扎在边境，随时有开过来的威胁。
埃及的利益则在于主权，西奈半岛自法老时代起就一直是埃及的领土。
在被希腊人、罗马人、土耳其人、法国人和英国人统治了几个世纪后，埃及才完全获得国家主权，当然不会轻易向任何外国征服者割让领土。
埃及总统萨达特与以色列总理贝京在戴维营最终达成了一项协议，让埃及拥有西奈半岛的全部主权，同时又保证了以色列的安全。
协议把西奈半岛大片区域划为非军事区，埃及的国旗可以在西奈半岛随处飘扬，但埃及坦克则不得靠近以色列。
调和双方的利益而不是立场，这种方法之所以奏效有两个原因：
首先，每一项利益可以通过多种方式得到满足，人们往往只采取最显而易见的立场。
比如，以色列为了满足其安全利益的需要，宣布将保留西奈半岛的部分领土。
如果你能从对立的立场背后寻找利益动机，也许就能找到既满足自己的利益，又能满足对方利益的新立场。
在西奈半岛问题上，非军事化就是这样一个新立场。
其次，对立的立场背后不止有冲突的利益，还有更多的其他利益，所以，协调利益而不是在立场上妥协也会行之有效。
对立的立场背后既有共同利益，也有相互冲突的利益。
我们通常会这样认为：
对方的立场与我们的背道而驰，他们的利益也一定与我们的格格不入。
如果我们的利益是要保护自己，那对方一定想攻击我们。
如果我们希望房租尽可能便宜，对方一定会使劲把房租往高里抬。
其实在大多数谈判中，只要仔细考虑潜在的利益需求，就能发现双方共同或可调和的利益要远远多于相互对立的利益。
比如，我们看一下房客和他寻找的房东之间的共同利益：
1.双方都需要稳定。
房东需要稳定的房客，房客需要一个永久住址。
2.双方都希望房屋得到很好的维护。
房客要住在这里，房东希望使房屋增值并提高这栋楼的名声。
3.双方都希望建立良好的关系。
房东希望房客按期付房租，房客希望房东有求必应，对房子作必要的修护。
有时双方的利益并不是互相冲突，而只是不同。
比如：
1.房客对涂料过敏，所以他不愿意自己动手刷房子。
房东则不愿花钱粉刷所有的房间。
2.为了保险起见，房东要求房客预付第一个月的房租作为定金，第二天交讫。
房客对房间很满意，因此他并不在意何时付这笔钱。
在权衡上述共同和不同利益之后，双方在低房租与高收益方面的分歧似乎就容易解决多了。
共同的利益会促使双方签一份长期租约，共同承担改善住房条件的费用，相互提供方便，为建立良好的关系而努力。
而解决利益分歧的办法也许是：
第二天交付定金，如果房客花钱买涂料，房东负责粉刷。
剩下的就是具体的房租问题了，相信房屋租赁市场会定一个公平合理的价格。
有时，正是因为存在不同的利益，达成协议才成为可能。
你与鞋店老板可能都对钱和鞋子感兴趣，相比之下，他对于50美元的兴趣高于对鞋的兴趣，而你的情况则相反，50美元和鞋比较起来，你更喜欢鞋。
买卖就这样做成了。
共同利益和不同但互补的利益都可以成为达成明智协议的基础。
如何确定利益？
注重利益而不在立场上纠缠的好处是明显的。
但怎么去做呢？
立场可能是具体明确的，而它背后的利益却可能不那么明显，不易捉摸，甚至互相矛盾。
既然确定对方的利益和确定自己的利益至少同样重要，那么怎样才能理解谈判中所涉及的方方面面的利益呢？
问“为什么”。
最基本的方法是站在对方的角度换位思考。
分析对方采取的每一个立场，问自己对方“为什么”会这样做。
比如，为什么房东希望在一份五年期租约中要求房租每年调整一次？
你得出的结论是，房东可能担心房屋维护费用不断上涨。
你还可以去问房东本人为什么采取某一立场。
如果你真的去问，那么你要表明，询问的目的是为了理解对方的需求、希望、担心或愿望，不是让对方为自己的立场辩护。
“琼斯先生，出于什么考虑你最多只愿意租三年？
”
问“为什么不”，考虑对方的选择。
一个最为行之有效的方法是，确定对方认为你希望他们作出的决定。
然后问问自己，对方为什么没有那样做，那样做会影响他们的什么利益？
如果你想改变对方的主意，首先就要了解他们现在的想法。
看看下面这个例子。
1980年，美国和伊朗就释放被伊朗激进学生在德黑兰绑架的52名美国外交官和使馆人员一事展开谈判。
尽管当时解决这一争端存在着众多重大障碍，但只要看一看某位学生领袖面临的选择，问题就清楚了。
美国的要求很明确：
“释放所有人质。
”而1980年，每位学生领袖面临的选择不外乎是：
1980年春一位伊朗学生领袖面临的选择
面对的问题：
“是否应立即释放美国人质？
”
如果我说是如果我说不
我出卖了革命。
我坚持了革命。
别人会批评我是亲美派。
我会因为捍卫了伊斯兰教而受到赞扬。
其他人可能不赞同我的意见；如果他们赞同，我们释放了人质，那么：
我们可能会团结在一起。
我们可以在电视上出尽风头，向全世界表达我们的不满。
伊朗显得软弱可欺。
伊朗显得强硬。
我们向美国屈服了。
我们顶住了美国的压力。
我们什么也得不到（没有国王，没有钱）。
我们不会一无所获（至少可以收回我们的钱）。
我们不清楚美国会采取什么行动。
人质在手，可以保护我们不受美国干涉。
但是：
但是：
这样也许会结束经济制裁。
经济制裁无疑会继续。
我们与其他国家，特别是欧洲国家的关系也许会有所改善。
我们与其他国家，尤其是欧洲国家的关系会恶化。
通货膨胀等经济问题会继续。
美国也许会采取军事行动。
然而：
美国也许会在给我们钱、不干涉我国事务以及停止经济制裁等方面向我们作出进一步承诺。
我们可以推迟释放人质。
如果一位有代表性的学生领袖的确作出与此相近的选择，我们就不难理解为什么这些激进派学生会长时间扣押人质了。
绑架行为本身让人愤怒，而且非法，但人质一旦被扣押下来，学生们要等待有利的时机，扣押人质事件就一天天地拖了下去。
在考虑对方目前面临的选择时，我们首先要问自己的是：
“我希望影响谁的决定？
”其次，考虑对方认为你希望他们作出什么样的决定。
如果你连你自己都不清楚他们认为你希望他们作出什么决定，那他们也不会知道。
单凭这一点就可以说明对方为什么没有作出你所希望的决定了。
接下来，从对方角度分析同意或拒绝你希望他们作出的决定的后果。
你会发现，按下面的方法列一张表是非常有用的：
对我个人利益的影响
◎我会失去还是获得政治支持？
◎同事们会批评还是称赞我？
对集体利益的影响
◎短期后果是什么？
长期后果是什么？
◎会产生什么经济（政治、法律、心理、军事等）后果？
◎对外部支持者以及舆论的影响如何？
◎开这个先例是好还是不好？
◎这个决定是否会阻碍其他更有利的事情？
◎这一做法是否符合我们的原则？
这么做“对”吗？
◎我能推迟这个决定吗？
在整个过程中，力求完全准确是错误的。
你很难碰到有哪位决策者写下得失利弊，进行权衡。
毕竟你是在试着理解一个非常人性化的选择，而不是做一道数学计算题。
要认识到双方都有多重利益。
在几乎所有的谈判中，每一方都有多种利益，而不只是一种。
比如，你在租房的时候，也许你既想获得一份对自己有利的租约，又想要不费力气尽快达成协议，还想和房东保持良好的合作关系。
你的利益不仅在于影响达成的租约，而且在于实施这份租约。
你追求的利益中既有你个人的利益，也有双方共同的利益。
把谈判理解为两个人及双边事务是具有启发性的，但你不能因此忽略其他人、其他谈判方或是其他影响的存在。
在一次棒球队员要求加薪的谈判中，总经理坚持认为，尽管其他球队支付给相同水平的球员至少得50万美元，这个数目还是太高了。
事实上，总经理本人也认为自己的立场站不住脚，但俱乐部老板严格指示他绝不能松口，也不能解释原因，因为他们不想让公众知道他们资金上有困难。
每一位谈判手都要对某些人负责，这些人可能是他的老板、客户、雇员、同事、亲戚或者是他的妻子，这些人的利益是他所关心的。
理解这位谈判手的利益就是要理解他需要考虑的方方面面的利益。
最重要的利益是人的基本需求。
在寻找公开立场背后潜在的基本利益时，特别要注意人类最根本的需求。
如果你能照顾到这些基本需求，你就能增加双方达成协议的机会，或增加达成协议后对方遵守协议的可能性。
人类的基本需求包括：
◎安全感。
◎经济利益。
◎归属感。
◎获得他人认同。
◎能主宰自己的生活。
尽管这些需求是最根本的，但它们经常被忽略。
在许多谈判中，我们习惯性地认为金钱是唯一的利益所在。
但即使是有关钱的谈判，比如确定离婚协议中的赡养费，往往也涉及钱以外的更多方面。
妻子要求每周500美元赡养费的真正目的是什么呢？
当然，她对自己的经济状况非常关心，但有没有其他原因呢？
她也许是为了获得心理上的安全感，也许是想获得别人的认同：
觉得自己受到了平等、公正的待遇。
也许她的丈夫付不起每周500美元的赡养费，也许她并不需要那么多钱，但只有通过其他方式满足妻子的安全感和获得认可的需求之后，她才有可能降低赡养费的标准。
对个人是这样，对集体、国家也是如此。
只要一方认为自己的基本需求得不到满足，谈判就不会取得进展。
比如，美国希望通过谈判以低廉的价格从墨西哥购买天然气。
美国能源部长错误地认为这是一场关于钱的谈判，于是否决了美国某石油财团同墨西哥达成的关于提高价格的协议。
由于当时墨西哥没有其他可能的买主，所以美国能源部长认为对方会降低报价。
但墨西哥人不仅希望天然气能卖个好价钱，他们更希望得到尊重和平等相待。
美国的行为似乎是对墨西哥的又一次要挟，令墨西哥人非常生气。
结果，墨西哥政府不但不卖天然气，而且开始把天然气烧掉。
从政治角度而言，任何降低价格的协议都是墨西哥不可能接受的。
再举一个例子。
在北爱尔兰未来地位的谈判中，新教领导人忽视了天主教徒归属感和认同感的需求，以及被对方接纳与平等相待的愿望。
同样，天主教领导人也经常轻视新教徒对安全感的渴望，把新教徒的担心视为“他们自己的问题”，而不是一项值得关注的合理需求，这使谈判陷入了僵局。
列一张清单。
要理清谈判各方不同的利益，最好列一张清单，想到什么就写下来。
这么做不仅能帮助你记住这些利益，而且当你获得新信息并把这些利益按重要性排序时，它有助于你提高评估质量。
另外，这么做也许能启发你如何满足这些利益。
讨论利益
谈判的目的是实现自己的利益。
只有与对方就此沟通，才能增加实现这些利益的可能性。
对方可能并不知道你的利益是什么，你也可能不知道对方的利益所在，你们中有一方或者双方只顾抱怨已经过去的事情，而不考虑下一步该怎么做，或许你们根本就没有听对方在说些什么。
怎样才能做到建设性地讨论利益问题而不致陷入僵硬的立场呢？
如果希望对方认真考虑你的利益，那就明确告诉他们怎样做才符合你的利益。
一名关心公众事务的市民团体成员对附近的施工项目不满，就应该直截了当地提出保证儿童安全和确保周围居民夜间睡眠等问题。
如果一位作家想举行赠书活动，他应该和他的出版商进行商量。
没准儿出版商对这项宣传活动很感兴趣，他兴许还愿意低价收购作家的这些书。
形象地描述你的利益。
如果你胃溃疡正发作的时候去看病，却对医生说自己只是有点肚子痛，那你就别指望减轻多少病痛。
你的任务就是，让对方准确了解你利益的重要性和合理性。
首要原则就是：
具体。
具体的细节不仅让你的叙述真实可信，还能增加影响力。
比如，“上礼拜有三次，你们的卡车都险些撞到孩子。
周二早上约8点30分，你们的一辆红色重型卡车以每小时近40英里的速度向北行驶，突然转弯时险些撞到了7岁的罗莱塔?
约翰逊。
”
只要你没有表现出认为对方利益不重要或不合理，你就可以采取坚定的立场来陈述自己所关注问题的严重性。
欢迎对方“随时纠正我说错的地方”，表现自己开放的态度。
如果对方没有纠正你，就说明他们接受了你对情况的描述。
强调你的利益的合理性会给对方留下深刻印象。
你要让对方理解，你不是在对他们进行人身攻击，而是你面临的问题理应得到足够重视。
你要让对方相信，如果他们处在你的位置上，他们的想法会跟你的一致。
“你有孩子吗？
如果你们家住的那条街道上有辆卡车以每小时40英里的速度横冲直撞，你会怎么想？
”
承认对方的利益。
我们每个人都太注重自己的利益而几乎不关心别人的利益。
如果对方认为你理解他们，那么他们会更重视你说的话。
人们通常认为，理解自己的人是富有同情心的聪明人，这种人的观点值得一听。
所以，如果你希望对方重视你的利益，那么首先你就应当表明你重视对方的利益。
“根据我的理解，你们作为一家建筑公司，首要利益就是以最低成本尽快完成任务，并保持自己安全生产、施工负责的声誉，我说得对吗？
你们还有其他重要利益吗？
”
除了表示理解对方的利益之外，还应当把对方的利益作为你要解决的整个大问题的一部分。
如果双方存在共同利益，那么做到这一点就非常容易了。
“如果你们的某辆卡车撞到孩子，那对我们双方都将是一件非常可怕的事情。
”
先说问题，再拿出你的答案。
如果你对建筑公司的代表说：
“我们认为，你们必须于48小时内在工地周围建起围墙。
而且，从现在开始，你们的卡车在橡树街上行驶的速度每小时不得超过15英里。
下面让我来告诉你们这么做的理由……”如果你这么说，他一定不会听你讲下去。
他已经知道了你的立场，肯定正在心里准备着如何回击。
也许你说话的口气或者你提的建议本身惹恼了他。
结果，你的解释被当做了耳边风。
如果你希望对方倾听并且理解你的解释，那么就先说出自己的考虑，然后再得出结论或提出建议。
首先告诉建筑公司，他们给孩子们带来的危险，晚上吵得你睡不着觉等，这样对方就会仔细听你讲下去，即使这么做仅仅是因为他们想知道你在这个问题上的态度。
接下来再告诉他们你的立场，他们就能理解了。
向前看，不回头。
令人惊讶的是人们经常只是被动地对别人的言谈举止作出反应。
两个人经常会陷入一种类似谈判的对话，而实际上完全不是以达成协议为目的。
他们在某些问题上有分歧，你一言、我一语，争论不休，好像是在试图达成一致意见。
事实上，这样的争论完全只是表面形式，或者说仅仅是一种消遣。
每一方都想占上风，或是搜集证据，以巩固自己对另一方固有的看法。
没有哪一方在寻求共识，甚至连试着影响对方的念头都没有。
如果你问两个人为什么争吵，回答几乎都是因为什么事而不是出于某个目的。
无论是夫妻之间，公司与工会之间，还是公司之间，人们在争吵的时候总是被动地对另一方的言行作出反应，而不是主动地为自己的长期利益作打算。
“他们可不能这样对待我！
如果他们想这么干，那可就大错特错了。
我不会放过他们的。
”
问“为什么”这个问题通常有两种截然不同的意思。
一种是回头看，找原因，认为我们的行为是由已经发生的事情决定的；另一种是向前看，找目的，我们的行为取决于自己的意志。
当然，在决定采取行动之前，我们无须就自由意志论和决定论展开一场哲学辩论。
无论是听凭自由意志占了上风，还是坚信自己的行为是早已注定的，我们都作出了选择。
事实上，我们可以选择向前看还是回头看。
向前看比回头看更符合你的利益。
不要与对方争论已经发生的事情——上一季度的成本（太高了）、上周采取的措施（没有得到充分授权）或是昨天的业绩（有负众望），谈谈你希望将来出现什么样的情况。
不要要求对方解释昨天的行为，而应该问“明天谁该做什么了？
”
具体而不失灵活。
在谈判中，既要站稳立场，又要乐于接受各种新想法。
人们经常图省事，谈判前不作任何准备，只是到时候坐在那儿听对方提出什么建议和要求。
怎样在确定利益之后形成具体的选择方案，同时又不失灵活性？
要将利益转化成具体的选择方案，首先应当问一下自己：
“如果对方明天同意接受我的建议，那么我希望对方同意什么？
”为了保持灵活性，你制订的每一份选择方案都视作是在阐明自己的利益。
多考虑几种能满足你利益的方案。
阐明自己的利益是关键。
在谈判中一开始就摆出自己的立场确实能帮助立场式谈判手得到一些好处，但提出建议、阐明自己的利益也能达到同样的目的。
比如，在棒球队员的合同谈判中，球员代理人可能说：
“亨德森希望自己的收入能体现个人价值，年薪500万差不多能满足他这方面的要求。
他还需要一个稳定的工作，签五年期的合同他应该能接受。
”
在考虑了自己的利益之后，你可以准备一个或几个符合自己正当利益要求的具体选择方案，参加谈判时也要乐于接受对方意见。
乐于接受对方意见并不等于自己什么都不考虑。
对问题强硬，对人要温和。
就像一些谈判者坚持自己的立场一样，你也可以坚持要求对方满足自己的利益。
事实上，采取强硬的态度是可取的。
死抱着立场不放是不明智的，但努力争取自己的利益是明智之举。
谈判中，你需要主动出击，捍卫自己的利益。
对方关注他们自己的利益，往往对达成协议有过分乐观的估计。
只有努力捍卫自己的利益，谈判才能取得明智的结果，也就是自己获益最大、对方损失最小。
谈判双方都力主自己的利益，这往往会激发创造性，找出对双方都有利的方案。
比如，那家建筑公司担心通货膨胀、货币贬值，他们的最大利益在于尽量降低成本，按时完工。
你得说服他们，用真诚的感情打动他们，帮助他们在利润和儿童安全之间找到最佳平衡点。
不要因为态度软弱而听任自己的问题得不到公正的解决。
“你当然不会认为，我儿子的性命不如一道围墙值钱，你不会拿自己的儿子做这种比较，我相信你不是没有人情味的人。
詹金斯先生，咱们谈谈怎样解决这个问题吧。
”
如果对方觉得在某个问题上受到了人身攻击，他们会变得警惕起来，不愿听取你的意见，这就是为什么一定要把人与事情分开。
就事论事，但不要指责对方。
不仅不要指责对方，还要对他们表示支持：
洗耳恭听对方的意见，对他们彬彬有礼，感谢对方付出的时间和精力，强调你也考虑到他们的基本要求等。
你要让对方知道，你对事不对人。
一个有用的经验法则是，不仅要全力对付问题，而且要全力支持对方。
这看似矛盾，而从心理学角度而言，这的确是一组矛盾，但正是这种矛盾促使问题得以解决。
心理学上一个很著名的理论就是认知不一致理论。
这一理论认为，人们不喜欢矛盾，因而会努力消除矛盾。
在着手对付某个问题（比如卡车在居民区高速行驶）的同时，给予建筑公司代表积极的支持，这样你给他造成了认知不一致的感觉。
为了消除这种不一致，他会客观地分析问题，与你一起寻找解决方案。
对实质性问题采取强硬态度会增加压力，促使双方找到有效解决的方案；支持对方则可增进双方的关系，加大达成共识的可能性。
支持与进攻结合起来能发挥作用，两者缺一不可。
在谈判中努力争取自己的利益并不意味着对对方的观点置之不理。
恰恰相反。
如果你不考虑对方的利益，不重视对方的建议，你就不能指望对方会重视你的利益，讨论你提出的建议。
成功的谈判需要将强硬和灵活二者巧妙地结合起来。
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