班组规范管理三部曲.docx

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班组规范管理三部曲

班组规范管理三部曲

前言

   班组的管理水平决定了其执行水平，也直接影响着企业的管理水平。

对于电信运营商来说，规范班组管理、打造标准化的活力组织单元已经成为提升企业核心竞争力的关键举措。

规范班组管理应从企业、员工两个角度出发，寻找两者诉求的契合点，关注企业与员工的和谐发展。

正文

   笔者所在的项目组用一年多的时间实地走访了某运营商149个班组，其中大部分为营业厅班组、片区班组，还有部分管理支撑班组。

在这149个班组的走访中，项目组发现这些班组长、班组成员乃至其所属营业部的经理对于班组长的角色认知和管理职责、班组规范管理的内容和举措有着各种各样的理解，基于这样的理解，项目组看到了管理井井有条、成员和谐快乐的班组；看到了班组长忙得脚不沾地、四处救火，班组成员不知所从的班组；看到了班组长对自己的成员不管不顾、班组成员离心离德的班组；看到了营业部经理鼓励班组成员随意越级反映问题，班组长毫无管理权威的班组……这些班组百态折射出很多问题，从大的方面看，包括企业对于班组的定位问题以及班组应承担哪些职能问题，企业对于班组长这一群体的定位问题以及班组长的选拔机制设置和其责权利的匹配问题，企业的哪些管理内容乃至管理哲学应该由小班组继承和落实问题……从小的方面看，包括班组如何落实企业与员工和谐发展的理念、实现合理分工、班组长合理授权、班组成员自主管理问题，班组如何从人管上升到制度流程管乃至文化管的问题……这些构成了新时期班组建设的重要议题，也从侧面揭示了班组建设的基础性、长期性和系统性。

班组建设系列文章从研究这些议题出发，进而试图探索班组建设与学习型、创新型组织建设的关系。

那么首先，让我们从一个小的议题开始——班组为什么要实现规范管理，从人管上升到制度流程管，以及班组如何实现规范管理。

一、班组为什么要实现规范管理？

   让我们先分享两段访谈摘要：

        [访谈一]：

班组长是否仅仅负责指标的上传下达？

       2010年的某一天，访谈某运营商的客户经理班组长：

   班组的基本情况：

班组长30多岁，班组成员有三个，一个刚入职，20多岁；一个资历和班组长差不多，也是30多岁；还有一个是司机兼任客户经理，30多岁。

   对话如下：

   问：

您认为自己的职责是什么？

   答：

把公司下达的各项KPI指标给四个人平分一下，然后每个月底给成员打电话问一下指标的完成情况。

   问：

新入职的员工能完成任务吗？

如果不能完成，您怎么办？

   答：

那肯定是完不成。

我对他多催促一下，但是现在也不敢催了，人家想离职了。

   问：

为什么？

   答：

任务又重，工资又不高，绩效还老得D，我要是他也想离职。

   问：

D是您给分配的吗？

   答：

那他指标老完不成，D当然给他。

   问：

他完不成是因为对业务不熟吗？

   答：

应该是。

   问：

您没有帮助他熟悉业务吗？

   答：

我们平时都跑客户，每天都特别忙，见面的机会很少……

       [访谈二]：

班组长是否应该统抓统管？

      2010年的某一天，访谈某运营商的营业厅值班经理：

   班组的基本情况：

营业部主厅，班组长24岁，两位值班经理30多岁，班组成员8名。

   对话如下：

   问：

您的工作职责包括哪些？

   答：

我们厅经理给我安排什么我就干什么。

   问：

现场巡检是由您负责吗？

   答：

我们厅经理亲自巡检。

   问：

现场人员的调度呢？

   答：

我们厅经理亲自调度。

   问：

早班会您主持过吗？

   答：

我发过言。

我们厅经理亲自主持。

   问：

能描述一下您一天的工作吗？

   答：

看厅经理给我安排什么。

   问：

厅经理不在的时候，厅内工作谁来负责？

   答：

我们厅经理会打电话指挥的。

我们有了问题也会打电话向她汇报。

   问：

厅内举办学习、文娱这些活动吗？

多吗？

   答：

会，不太多，厅经理挺忙的，有时候顾不到。

   问：

这些活动也全部由厅经理来组织吗？

   答：

当然……

   这样的访谈并非个例，事实上，149个班组都或多或少存在着班组长“大撒手”或者“诸事全管”的倾向，笔者相信，这样的倾向在其他运营商也一样存在。

   这种现象的存在揭示了班组管理的现阶段水平，即尚未摆脱“人管”的阶段，班组长的管理态度、风格、举措几乎决定了整个班组的运作水平：

班组长“大撒手”的班组几乎不成为一个团队，成员只顾自己的指标，很少互动；班组长“诸事全管”的班组各项工作全由班组长一人决策，班组成员“推一推动一动”，班组长“不推”，班组成员就“不敢/愿动”，班组长在与不在的运作效率相差极大，而一旦班组长调离，整个班组就陷入一片混乱。

   班组是企业最基本的组织单元，在某种程度上是一个企业的缩影，班组的管理现状在很大程度上代表了一个企业的管理现状。

国内运营商在过去很长一段时间里，将主要精力放在建网、拓展市场等方面，对企业软实力的建设并没有给予足够多的重视，其中一项非常关键的软实力就是企业的管理水平。

随着全业务运营时代的带来，企业的竞争力越来越多得来自“内力”，向管理要效率、向管理要效益成为国内运营商的重要课题。

从这个意义上来讲，提高班组的管理水平对运营商具有战略性意义。

而从另外一个角度来看，“人管”的班组弊病多多：

参差不齐的班组长个人素质决定了班组的素质，班组成员工作积极性、主动性是否被调动由班组长的管理理念直接决定；班组管理乃至班组各项运营工作的连续性差；班组与班组之间互相学习、经验复制缺乏基础等。

笔者在访谈过程中遇到过因为工作任务过多而失声痛哭的班组长，也遇到过因为班组长不管不顾、自己找不到方向而掩面落泪的班组成员，这些都与班组的管理不规范有着直接的关系。

   那么，如何实现班组的规范管理，让班组走出“人管”阶段呢？

中研博峰根据多家运营商的班组咨询经验提出了班组规范管理“三部曲”，供各企业、各班组参考。

二、班组规范管理“三部曲”的提出

   所谓班组规范管理“三部曲”是从企业与员工和谐发展的角度，定位班组的三重属性，进而从这三重属性出发找出其对应的管理制度和相应举措、工具，为班组实现规范管理提供参照模板。

既然是模板，这些制度、举措、工具在运用到具体班组的时候就需要做调适，不同的班组类型——大班组、小班组；一线生产班组、管理支撑班组；营销服务班组、网络运维班组等有其特定的需求，切忌照搬照抄。

   班组的三重属性是指班组是工作团队、成长平台和生活乐园。

工作团队是班组的第一重属性，即班组是企业的生产运营单元，班组成员在班组中需要协同工作、共同完成生产运营任务；成长平台是指班组是企业的最小学习单位，班组成员在班组中互相交流、学习共享、实现能力成长；生活乐园是指班组是员工与企业交汇的关键点，班组成员在班组中互相帮助、坦诚沟通，建设员工小家进而建设企业大家。

班组的这三重属性缺一不可，互相支撑，共同构成了有战斗力、凝聚力的班组。

   要完善“工作团队”这一属性，班组应进一步明确分工，班组长合理授权，完善班组的组织架构；应健全班组的目标分享机制、正式沟通机制、质量控制机制、安全管理机制；同时为保证组织架构和四大机制的有序执行，班组内必须以“关注过程与结果、实施正向激励、公开透明执行、及时公布结果”为原则完善班组的激励考核制度。

要完善“成长平台”这一属性，班组应健全内部学习机制和外部交流机制，鼓励成员自我学习。

要完善“生活乐园”这一属性，班组应打造并展示有凝聚力的特色文化，并辅以多样的团队建设活动，同时合理运用民主原则。

三、建设“工作团队”

   完善班组的组织架构。

班组的组织架构主要解决的是班组内各成员的分工及其责权问题。

目前，很大一部分班组存在分工不明确的问题，导致部分工作归属不清晰；也有部分班组存在工作归属基本明确，但对于成员开展此项工作的标准流程、评测依据等未做界定，导致班组成员的工作随意性；此外，班组长自身权责的界定也存在不清晰的情况，导致班组长充当“救火队员”的角色，无暇顾及团队管理工作。

因此，完善班组的组织架构就显得尤为重要，事实上，这也是项目组进入到绝大部分班组后首先强调的内容。

这一工作主要包括两项内容：

搭建班组的组织结构和明晰每个岗位的职责。

以营业厅班组为例，10人以上的班组组织结构可参考如下：

班组长（营业厅经理）

副班组长（值班经理1）

副班组长（值班经理2）

业务受理人员

流动咨询人员

……

业务受理人员

流程咨询人员

……

稽核、账务等

   以值班经理为例，其职责包括：

现场巡检—对服务环境、设施、秩序、人员进行日常管理，做好巡视记录；人员调度—根据现场客流量与营业状况进行工作坐席的调配与排班；现场投诉处理—处理现场投诉，如值班经理权限范围内无法解决的投诉问题及时报告班组长；交接班—值班经理独自进行厅台管理时要做好工作记录和总结；回复客户意见—对于客户留下的书面建议进行批复和回访，并将好的建议进行归纳总结，提交上级部门；员工辅导和答疑—解答下属营业人员在服务过程中无法解决的疑难问题，处理客户投诉问题、突发的事件，对于自身无法解决的问题及时向上级反映，同时对于员工中存在个性的问题，与员工进行个别的交流，使员工得以改善。

   健全目标分享机制。

目标分享机制主要解决的是各项工作目标和执行计划在班组内部达成共识的问题。

目前，班组在目标分享方面主要存在两类问题：

一是班组的各项工作目标只有班组长一个人清楚，班组成员对于班组整体工作不了解，相互协作关系不明确；二是班组的执行计划不够明晰，或者执行计划只为应付上级而制定，未在班组内发挥指引、监督各项工作的作用。

健全班组内目标分享机制的关键举措是班组工作计划、团队建设计划等的制定、跟踪、调整和总结，以及在此基础上班组成员个人工作计划、能力提升计划的制定、跟踪、调整和总结。

计划的制定必须充分汲取班组成员的意见和建议，由所有班组成员共同完成。

   健全正式沟通机制。

正式沟通机制主要解决的是班组内沟通渠道的畅通以及工作沟通的正式、有效问题。

目前，班组在内部沟通方面存在的典型问题有两类：

一是班组长管理风格过硬，任务布置强行分配，不听取班组成员的意见和建议；二是班组长与班组成员混淆工作和生活关系，在工作中丧失管理权威。

因此，在健全班组正式沟通机制的过程中应注意权衡班组长管理权威和班组成员民主权利的关系。

具体来说，班组内的正式沟通机制主要包括两个：

班组例会机制、班组长与成员的定期沟通机制。

其中，班组例会的主要任务是沟通工作，包括早会、周例会、月例会等，建议早会由班组成员轮流主持；班组长与成员定期沟通的主要任务是沟通思想动态、关心员工生活，其周期可以是半月一次或一个月一次。

需要提醒的是，无论是班组例会还是班组长与成员的定期沟通，都应该认真做好记录，对于应跟踪、总结的内容确保有专人负责。

   健全质量控制机制。

质量控制机制主要解决的是班组内过程质量的常态化控制问题。

目前，班组在质量控制方面过多偏重于结果控制，而忽略了过程控制，比如对于客户经理的客户拜访不做回访或回访只走过场，未在回访过程中发现有助于客户经理进一步提升服务和业务拓展效率的因素，比如对于营业人员的服务过程不做监督和指导，只关注客户满意度结果，未能分析、总结出客户满意度高/低的原因和经验教训。

因此，班组健全质量控制应坚持四个原则：

以客户为中心；全员参与；注重过程，持续改进；基于事实。

质量管理控制机制根据班组类型的不同需要不同的细化制度、方法及工具模板。

   健全安全管理机制。

安全管理机制主要解决的是班组内人、财、物、信息的安全问题。

目前，大部分班组在安全管理方面能够遵照公司的相关规定执行，但也存在一定疏漏的情况。

要解决这一问题，可以从安全巡检、班后安全检查两项主要举措入手，强化班组在营业/办公时间和营业/办公后的