战略采购与谈判技巧.docx

战略采购与谈判技巧.docx

《战略采购与谈判技巧.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《战略采购与谈判技巧.docx（28页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

战略采购与谈判技巧

篇一：

战略采购、降低成本与谈判技巧

/retype/zoom/4f5561b6fd0a79563c1e72a1?

pn=1&x=0&y=0&raww=731&rawh=141&o=jpg_6_0_______&type=pic&aimh=92.58549931600547&md5sum=106185d0e69033bd1ad780f4af445375&sign=4606228114&zoom=&png=0-7169&jpg=0-10051"target="_blank">点此查看

课程特色

针对制造企业目前面临着全球能源和原材料涨价、产品技术更新快、新产品开发频繁，部分强势供应商价格垄断、供货周期长、交货不及时，质量不稳定，供应不配套，导致缺货或积压，采购部门冲当救火队，忙于奔命，供应商成本不透明、采购成本居高不下等问题，通过培训、大量案例分析和模拟谈判，使学员理解战略采购的深刻涵义，掌握如何应用战略采购思想，搞好采购、研发、质保等部门的跨部门协作，采购如何前期参与工程开发，推产品价值工程分析和设计准化，打破供应商垄断,降低采购成本从设计开始；如何从看报价向分析供应商成本构成转变，掌握供应商成本构成分析及成本分析模板制作方法；如何通过优化采购渠道，充分整合外部资源，改变采购方式，提高供应商集成供货能力，不断降低成本；如何增加采购谈判筹码，提升采购谈判技能，以达到降低采购成本和提升企业核心竞争力之目的。

课程大纲

第一部分战略采购与采购功能定位

——如何处理好跨部门协作

一、目前生产企业采购业务面临的十大机遇问题和十大问题

二、降低采购成本对企业利润贡献的杠杆效应

案例分析：

某公司采购成本降低二个百分点，利润增加十个百分点案例分析

三、必须从战略上对采购功能进行定位

1、传统采购管理的4大误区与4大创新

2、如何构建高效的采购管理体系——采购管理体制发展的三个阶段

案例分析：

某企业从物资供应、采购管理向资源管理（sourcing）功能转变历程分析

四、采购部门如何搞好与研发、质保等部门的跨部门协作

1、跨部门不协调的种种表现及原因分析

案例分析：

某公司采购供应商与质保部门在质量标准上存在分歧而影响生产的教训。

2、要搞好采购与其他部门协作关系应解决五大问题。

如何处理降低采购价格与降低采购成本目标的问题

如何处理采购前期参与新产品研发的问题

案例分析：

惠生工程实行项目采购，降低采购成本的成功案例分析

如何处理好采购物料质量分歧问题

如何处理好采购、研发、质保部门开发、评估供应商的分工与问责问题

案例分析：

美国西屋北京办事处项目采购运作的成功案例

如何处理sourceing、研发、sqe在后期供应商持续质量改进和成本降低问题案例分析：

日本丰田汽车刹车踏板缺陷全球找回的教训案例分析

第二部分战略采购分析与降低采购成本

——降低采购成本如何从源头做起

一、产品分析与对策

1、产品的不同寿命周期各阶段的采购策略

案例分析：

广东佛山某企业在开发供应商时未考虑采取知识产权保护措施的失败教训

2、产品价值分析与价值工程（va/ve）分析——降低采购成本必须从设计开始

产品价值分析与价值工程（va/ve）概念

产品价值分析与价值工程（va/ve）分析在采购与新产品开发中的应用

案例分析：

广本汽车与大众汽车在设计理念上的差异给降低成本带来的启示

二、如何推进零件标准化——降低采购与物流成本的重要途径

4、不同类型产品采购战略分析——四角模型分析法

策略型采购战略

关键型采购战略

杠杆型采购战略

战略型采购战略

案例分析：

山东临工根据“采购产品细分”原则，将采购产品竞争的特点与采购战略和竞争手段衔接，降低采购成本的成功案例

三、产品abc分类分析

产品abc分类的方法

产品abc分类法在控制采购成本中的应用

四、如何正确处理采购价格与质量的矛盾

1.iso900、ts16949质量体系有关物料三种质量等级的含义

2.不同质量等级物料对应的三种采购策略

五、如何处理与供应商质量分歧问题

1.导致供应商质量分歧的六个原因

2.避免质量检验分歧的四大措施

3.处理质量检验产生分歧的六个办法

案例分析：

某企业利用封样、为供应商提供检验工装和指定选用检测设备避免质量测查分歧成功案例分析。

第三部分询价、比价与供应商成本构成分析

——如何制作供应商成本分析模板

一、询价、比价方法与程序

1、询价技巧

1）如何在询价中使采购人员从外行变内行

2）如何发挥“客户”的特殊身份，通过询价收集采购所需信息。

2、询价前准备十项细节要求

案例分析：

某企业从日本进口关键设备，通过询价、谈判、调查原产地等渠道把握供应商底价及成本构成。

3、询价、比价表单制作方法

案例分析：

某企业《采购询价、比价表》分析

二、供应商成本构成分析——探究供应商底价的五大工具

1、化整为零与化零为整分析法——如何通过化整为零和化零为整的方法分析供应商成本构成

案例分析：

某企业对工程项目和非生产采购通过化整为零和化零为整的方法分析供应商成本构。

2、成本价格指数变动法——如何采用成本价格指数变动分析法分析供应商底价

视频案例分析：

重庆川仪如何通过成本模板分析一级供应商成本构成及要求供应商降低成本的视频案例分析

3、产品寿命周期分析法——如何通过产品寿命周期个阶段的成本变化分析供应商的底价

4、供应商价格、质量、服务定量评审与价格修正方法——如何通过对非价格因素成本进行费用化分析

案例分析：

某企业采用价格成本修正法准确核算采购总成本的成功案例分析

5、量本利分析法——年度外协订货价格确定方法

案例分析：

某企业利用量本利分析法分析供应商成本利润平衡点的方法介绍

三、供应商成本构成测定与核算的操作方法与案例分析

1、如何根据产品bom了解产品的期量标准，核算材料单耗；

2、如何根据产品工艺流程，测定产品生产工时；

3、如何核算工具消耗；

4、如何根据设备折旧及年限、工资水平分和加工工时，计算加工成本；

5、如何评估管理费、能耗及质量成本

6、如何制作一个《供应商成本报价表》

案例分析：

某企业《供应商成本报价表》分析

四、供应商成本构成变动与价格调整

1、如何确定供应商调价机制

2、如何帮助供应商降低成本，并共享降低成本带来的利益

视频案例分析：

斯奈德如何帮助供应商提供降低成本，并与供应商分析降低成本带来的利益视频案例分析

五、要求供应商降价的八大时机

六、如何应对供应商要求涨价的问题

1、如何分析供应商要求涨价的原因

2、如何利用供应商要求涨价的时机，要求供应商解决供货质量与交货期问题

案例分析：

柳州汽车利用供应商要求涨价的时机，要求改进包装和实行vmi，降低采购成本的成功案例分析

第四部分供应商整合与降低采购成本策略

——如何与供应商建立合作比买卖更重要的伙伴关系

一、如何同供应商建立供应链合作伙伴关系

1、目前外协供应商存在的问题

2、供应链合作伙伴关系与传统外协关系的区别

3、如何进行合作关系定位——五角模型分析法

案例分析：

南车集团强化供应商管理从“不牛”的供应商做起取得显著成效案例分析。

二、供应链价值、地位分析——供应链五角分析模型

1、如何进行企业自身在供应链中的定位

2、如何降低供应链中不增值业务带来的成本

三、应对强势、弱势和伙伴供应商的采购策略

1、如何应对强势供应商

（1）导致供应商强势的八大原因分析

案例分析：

达丰电脑利用客户资源迫使英特尔公司芯片降价的成功案例分析

（2）如何打破供应商垄断

供应商垄断的条件

垄断供应商德弱点

打破供应商垄断的对策

案例分析：

武汉苏泊尔如何从分散采购到利用集团公司统一采购策略，打破供应商垄断的成功案例

应对强势供应商的六大策略

案例分析：

广本汽车发动机自产传动轴打破某著名供应商垄断的成功案例分析。

2、如何整合弱势供应商资源

弱势供应商从小到大，有弱势变强势的发展特点分析

如何整合弱势供应商资源，规避合作风险从供应商开放做起。

案例分析：

在05年原材料涨价的情况下，柳州汽车迫使供应商持续供货的奥秘。

3、如何同伙伴供应商进行长期合作

1）伙伴供应商的特征

2）如何利用伙伴供应商集成能力，提升核心竞争力。

案例分析：

东风日产汽车实行仪表板供应商现场预装配，大幅缩短生产周期和降低物流的成功案例。

四、整合供应商、充分利用外部资源，降低采购成本八大策略及成功案例分析

1、如何实现统一采购，实行统谈统签，统谈分签、分支付的采购方式

采购策略分析：

苏泊尔“统一采购的实质是整合采购资源，与供应商统一建立合作关系”策略分析

篇二：

采购策略与谈判技巧培训课程大纲

采购策略与谈判技巧培训课程大纲

课程介绍：

采购人员几乎每天都在面对谈判，主战场是跟供应商之间就价格/成本、交期、质量、技术，和其他的合同交易问题进行谈判；另外一个副战场是跟内部客户之间的大量谈判。

从某种以上来说，拥有高超的谈判技巧是采购专家的最大技能和利器。

但实际情况是，大多数采购员谈判技巧非常欠缺，在供应商面前非常不自信，严重影响个人、部门和公司绩效。

课程收益：

通过两天的课程，可以：

1.知道，做为采购员，如何跟供应商进行成功的谈判

2.学习到，一次完整的谈判流程是怎样的，并做为采购专家如何策划和实施一次成功的谈判

3.掌握从采购的角度利用或回击双赢或竞争策略下的谈判战术；

4.掌握高阶谈判技巧：

如何利用立场和利益打破僵局以推动谈判；如何管理采购谈判中的信息；谈判中如何有效沟通；如何让步；如何增强个人的力量；如何跟强大的供应商谈判；

5.学习到谈判中非常重要的心理学的知识：

了解你自己的谈判风格；如何说服他人；如何控制情绪；控制情绪；如何建立关系

6.知道，做为采购员，如何避免一些常见的错误，如何才能成为一个卓越的谈判高手

7.建立起采购员谈判时候的应有的自信心

课程特色：

本课程高度互动，通过大量的采购谈判的案例分析，使参加者学完本课程回到工作岗位后，参加者能够运用学到谈判理论、知识和案例到实际工作中去，增加自己的采购绩效，为采购部和公司做出贡献。

通过课程学习，能够让参加者对自己有更加清醒地认识：

谈判风格、谈判个性、目前的谈判力；能够知道谈判中的一些本质的东西，从而让参加者参加完培训后，获得洞察人性的许多东西，从而使得采购员能够满怀信心和自如的跟供应商谈判。

有大量的谈判表单和工具，以及测试跟参加者分享。

课程大纲：

一、采购谈判的综述

1.采购谈判的规则

2.谈判的5大心理基础

3.采购谈判的一些“神话”

4.采购谈判的7大要素

5.采购谈判力大摸底

6.优秀谈判者的11大特征

7.采购谈判的一般流程

案例分析：

角色扮演案例

二、采购谈判策划

1.谈判的准备：

采购如何从下列方面进行准备

了解采购背景

了解供应商

了解谈判的人员，谈判性格大测试

识别双方的谈判实力，了解采购方的筹码，和swot分析表

分析价格和成本，了解价格和成本谈判的要点

拟定谈判议题和目标，谈判目标矩阵设置

制定谈判战略，制定谈判必备三张表

2.导入开局：

如何开局；开局的要点

3.启动：

如何启动及其要点；如何获取验证信息

4.激烈的讨价还价：

如何打破僵局，如何向协议迈进

5.谈判结束：

如何结束谈判；谈判结束清单

6.谈判追踪和评估阶段：

何谓成功的谈判；如何评估谈判是否成功；谈判力进步测试

案例分析

三、采购谈判战术－５２种战术

1.双赢战术：

不同阶段的29种战术的使用场合和注意事项

2.对抗性战术：

不同阶段的23种战术及其反制手段

3.战术选择：

你的战术倾向性测试，如何选择战术

四、采购谈判技巧

1.立场和利益：

如何利用立场和利益的概念管理谈判中的情绪和推动谈判

2.管理信息的技巧：

如何披露、获取信息，及其战略

3.自我利益行为和伙伴关系行为：

红蓝牌游戏；哈佛原则性谈判；普瑞特和鲁宾策略体系

4.谈判中的有效沟通：

倾听；说话的原则；说活的绝对技巧（soften技巧、避免引起矛盾的词、最有用的两个字、三个魔力词语）；过滤信息；如何阅读身体语言；如何识别对方在撒谎

5.如何让步：

让步的策略；让步的心理；让步技巧

6.增强个人“形势”的手法：

个人的12种权利；增强个人力量的9大技巧；跟单一强大供应商的2步谈判法

五、采购谈判心理

1.谈判中的冲突和谈判风格：

谈判风格测试；如何应用风格

2.说服他人：

说服他人的心理基础；说服他人的aces和greek技巧

3.控制情绪：

坚持己见能力测试；如何控制消极/敌意攻击行为；控制愤怒的21大技巧；如何战胜谈判中的恐惧；控制你的生理反应的放松操

4.关系建立：

关系模型图；如何建立信任；跟供应商大交道的12大黄金定律

案例分析：

角色扮演游戏

讲师简介：

mr.jackluo

机械工程学硕士、mba、注册采购经理人（c.p.m）证书国家注册质量工程师、六西格玛（6-sigm）绿带、项目管理.现任某外资500强企业采购经理.

工作经历:

曾在多家知名的世界500强从事采购和供应链管理工作，担任过采购主管、中国区供应链经理、亚太区采购经理等职务。

包括伊顿中国投资有限公司、3m中国投资有限公司、德尔福派克电气系统有限公司等。

对大型跨国企业的采购管理、运作有非常深刻的理解，对诸如国际采购、采购本土化、采购部门建设有深刻的思考。

专长领域：

采购谈判技巧、项目管理在采购管理中的应用、阻止价位上涨和执行成本优化策略、供应商选择评估与管理

客户名单:

泰科电子科技,株洲南车时代电气股份有限公司,奇瑞汽车,安费诺集团富兰克林电气,惠氏营养品有限公司,眼力健（杭州）制药有限公司,维蒙特工业（中国）有限公司,约克空调冷冻设备有限公司,宁波方太厨具有限公司,贝卡尔特,麦格纳唐纳利,伟巴斯特车顶供暖系统等.

篇三：

战略采购与谈判技巧

战略采购与谈判技巧

【参加对象】采购总监、采购经理、供应商管理、采购计划员、采购人员、物流管理人员【费用】3580元/人（含培训费、资料费、证书费、税费、午餐及茶点等）

随着经济发展的全球化,和世界范围的经济发展放缓,使的很多企业面临着前所未有的竞争压力.由于材料,人力等成本的压力不断上涨,使得采购管理成为企业生存和发展的重要工作之一,而战略采购是实现这一工作的重要手段，战略采购作为实现公司战略,整合公司和供应商战略目标和经营活动的纽带，要求系统地评估一个企业的内部和外部机会，为企业赢得竞争优势.在那些成绩斐然的公司，无一例外，都把采购当做最有效的竞争武器之一。

以降低整体成本为宗旨，谈判是战略采购中的非常重要的工具，通过谈判前中要点数据分析，制定谈判策略、谈判技巧与方法，取得双赢局面。

讲师介绍王保华老师

曾应南开大学现代物流研究中心邀请共同撰写了由机械工业出版社出版的《中国现代物流发展报告（2003）》；中国物流与采购联合会邀请共同撰写了由中国物资出版社出版的《中国采购发展报告（2008）》、《中国采购发展报告（2010）》；翻译出版了注册采购供应经理师专业丛书《供应管理的领导力》。

培训大纲

第一篇战略采购cpo的重中之重第一章：

战略采购概述何谓战略采购战略采购的构成战略采购的重要原战略采购实施的几种方式战略采购影响因素分析

第二章：

商品规划与商品策略（从原材料维度营建协同效应）商品分析（va/ve）及市场分析如何建立商品战略如何有效推进标准化

如何确定和建立商品优选库

如何在零部件标准化基础上建立和推进产品模块化

第三章：

组织规划---构建集团采购的指导思想（从组织架构维度营建协同效应）如何承接集团最高战略

如何兼顾各事业部需求建立协同的战略目标

职权分离；集权与分权制的有效结合，构建矩阵式组织管理架构

明确职能定位、职责范围；统一采购系统组织机构设置，强化组织中心化全球协同与本地管理相结合构建采购专业人员知识体系建设集团统一的采购系统平台团队合作实现多边共赢

第四章：

如何构建供应商管理战略（从供应商管理维度营建协同效应）如何开发和建立有效的供应商网络开发和管理战略整合和优化供应商开发和利用本地供应商

如何有效地缩减供应商数量

如何构建和推进全球协同生产与供给

如何实施差异化供应商管理（激励供应商持续改善同时提前规避经营风险）1）商品组分类分析

2）战略重要性分析3）供需双方吸引度分析4）供需双方关系分析5）供应商评估分析6）供应商差异化分析

第五章：

如何通过绩效推进协同力（从绩效管理维度营建协同效应）有效开发和利用人才

合理利用本地员工的地缘优势职权分离

如何建立考核指标和机制---平衡评分记分卡

第二篇：

博弈采购谈判技巧第一章：

采购谈判概述何谓谈判

谈判中可能涉及的议题

影响谈判及其结果的诸多因素谈判的心理模式谈判的基本原则谈判的五大特点谈判的基本阶段

第二章：

信息收集与谈判地位分析信息收集

谈判者地位分析常见定价原则与方法成本核算与分析方法合同价格设定与调整原则

第三章：

谈判策略、谈判技巧与方法议价区间分析

谈判战略制定的四步曲如何优先掌控谈判节奏有效谈判的技巧价格谈判的操作要领

谈判中需要避免的9个事项

在洽谈的准备中要考虑的三个主要问题价格谈判的五个步骤开价技巧

价格解释的五大要素

谈判过程中的“十要”和“十不要”什么是有效谈判谈判的替代方式

第四章：

如何摆脱僵持或僵局的困境

陷入僵局的谈判打破僵局的十大策略让步的技巧与策略第五章：

签约

谈判结束后的首要工作签约的六大要诀

第六章：

跨国500强企业常用的十种采购成本控制的有效方法

1.valueanalysis（价值分析，va）2.valueengineering（价值工程，ve）3.negotiation（谈判）

4.targetcosting（目标成本法）

5.earlysupplierinvolvement（早期供应商参与，esi）6.leveragingpurchases（杠杆采购）7.consortiumpurchasing（联合采购）

8.designforpurchase（为便利采购而设计，dfp）9.costandpriceanalysis（价格与成本分析）10.standardization（标准化）

报名回执表

传真:

（o2o）34o71978

（此表所填信息仅用于招生工作，如需参加请填写后回传给我们；咨询热线：

4oo-o33-4o33）

篇四：

战略采购管理与供应商谈判技巧

战略采购管理与供应商谈判技巧

【培训目标】

本课程从企业采购成本分析到成本管理与控制控制----销售、生产、采购、物流、质量管理等方面入手，从企业供应链管理的高度，以实战案例为背景，对采购谈判前、谈判中的要点进行分析，让学员基本掌握与供应商在合作前、合作中的谈判策略、方法与技巧；了解采购谈判与基于供应链成本控制为目标的谈判者使命，如何进行有效的采购成本分析，为未来供应链管理环境下的商务合作创造充分的条件。

【培训大纲】

第一部分战略采购与采购功能定位

一、目前生产企业采购业务面临的十大机遇问题和十大问题

二、降低采购成本对企业利润贡献的杠杆效应

三、必须从战略上处理采购跨部门协作

1、传统采购管理的4大误区

2、采购与pmc、质保、技术工艺部门不协调的种种表现及原因分析

3、要搞好采购与pmc、质保、技术工艺协作关系应解决五的棘手问题。

三、全球金融危机环境下战略采购必须解决的三大问题

1．如何从机构设置与采购功能定位上解决采购充当灭火队问题——采购部门的商务功能如何与物流控制功能分离

2．如何强化内部跨部门协作，采购前期参与产品开发过程，降低采购成本从设计开始。

3．如何利用当前的有利形势，改变同供应商合作模式，实现企业利益最大化。

第二部分强势供应商与弱势供应商的整合技巧

一、如何同供应商建立供应链合作伙伴关系

1、目前外协供应商存在的问题

2、供应商整合的概念

3、供应链合作伙伴关系与传统外协关系的区别

二、应对强势、弱势和伙伴供应商的策略

1、如何应对强势供应商

?

导致供应商强势的八大原因原因分析

?

应对强势供应商的六大策略

2、如何整合弱势供应商资源

?

弱势供应商从小到大，有弱势变强势的发展特点分析

?

如何整合弱势供应商资源，规避合作风险从供应商开放做起。

3、如何同伙伴供应商进行长期合作

?

伙伴供应商的特征

?

如何利用伙伴供应商集成能力，提升核心竞争力。

二、全球金融危机环境下供应商整合的基本目标

1.如何提高供应商集成能力，减少供应商数量。

2.如何强化供应商过程控制，提高供应商产品质量、交货准确率和持续改善。

3.如何提高物料免检率和实现“零库存”。

4.如何同供应商一起解决质量、成本与交货期等问题，提升供应商的快速响应能力。

5.如何使供应商单一供货向前期参与产品开发和提供技术支持转化

三、整合供应商、充分利用外部资源，实行双赢十大成功案例分析

1、如何由注重供应商事后考核转化为过程控制和持续改进

2、如何从采购管理向供应商过程管理转变

3、如何实现统一采购，做到统而不死，分而不乱

4、如何由单纯供货向双赢供应链合作伙伴关系转化

5、如何由注重自身成本向降低供应链成本转变

6、如何减少供应链中的不增值因素，实现供应链无缝隙对接

7、主装企业如何整合供应商物流资源，降低供应商物流成本

8、如何正确认识采购价格成本因素和非价格成本因素

9、如何由看报价转变为看供应商价格构成和降价潜力

10、如何从为库存采购到为订单采购转变

第三部分询价、比价与供应商成本分析

一、询价技巧

1．如何在询价中使采购人员从外行变内行。

2、如何发挥“客户”的特殊身份，通过询价收集采购所需信息。

3、询价前准备十一项细节要求

4．询价的实用技巧

二、比价技巧

1、如何通过比质、比价、比服务进行筛选供应商

2、如何通过比价探究供应商底价

3、如何通过化整为零和化零为整地方法分析供应商成本构成

三、供应商成本构成分析方法

1.如何对供应商供货成本构成分析（案例操作：

如何分析供应商的成本构成变动和降价潜力）

2.如何根据产品不同市场周期的确定采购策略（案例操作）

3.年度外协订货价格确定方法

4.如何根据供应商成本指数变动对采购价格进行调整（案例操作）

5.在对供应商比价过程中如何将非定量因素转化为定量因素

6.供应商价格、质量、服务定量评审与价格修正方法（案例操作）

第四部分全球金融危机环境下如何应对不同类型供应商的谈判能力

一、全球金融危机环境下的采购谈判环境

1、供应商的五大大弱势2、采购方的八大优势