第四组GE的接班人培养策略.docx
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第四组GE的接班人培养策略
ＧＥ的接班策略
一、公司介绍
通用电气公司（GeneralElectricCompany，简称GE，NYSE：
GE），是世界上最大的提供技术和服务业务的多元化跨国公司。
GE的产品和服务范围广阔，从飞机发动机、发电设备到金融服务、医疗成像、媒体、塑料产品以及水处理技术。
目前，公司业务遍及世界100多个国家，拥有员工315,000人。
现任董事长及首席执行官（CEO）是杰夫·伊梅尔特。
GE现有6个产业部门：
能源、航空、医疗、交通、GE金融、家庭和商业解决方案。
旗下公司包括GE资本、GE航空金融服务、GE商业金融、GE能源金融服务、GE金融等１９个。
通用电气公司的历史可追溯到托马斯·爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。
1892年，爱迪生电灯公司和汤姆森-休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司（GE）。
GE是自道·琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司。
公司口号：
梦想启动未来
年营业额：
1473亿美元（2012年）
员工数：
315000人
世界企业排名：
全球第3位（2012福布斯排行榜）
目前董事长：
杰夫·伊梅尔特
二、GE选拔制度及特点
（一）三个阶段培养领导人
在GE的极其庞大的人才培养体系，对于领导人的培训可以分三个阶段：
第一阶段：
头5年。
从GE的培训项目来看，第一阶段所做的就是提供初级培训项目，包括“财务管理培训”、“技术领导项目”等等，帮助从校园里新招聘来的员工实现从大学到工作岗位的转变，并提供轮岗机会以使他们获取不同的工作经历，发展他们。
第二阶段：
进入本行业5—15年。
此时他们已拥有了对一个团队的管理责任。
他们对整个机构的业务有着广泛的参与并且有机会接触重要人物。
换言之，他们有机会同他们所仰慕的高层人士——他们心目中的“榜样”——进行面对面的交流。
而这一阶段GE的培训项目包括“新经理发展课程”、“中级培训项目”和“中级经理课程”，所做的就是让经理们成为真正的经理。
第三阶段：
将他们培养成为该机构的决策者。
此时他们对工作负有全权责任，这意味着如果有什么事没有完成，他们不能指责别人，因为那是自己的责任。
这时他们已具有广泛的个人关系网络。
换言之，他们获得了领导能力并且扩展了个人关系网。
此一阶段，GE设置了“高级经理发展课程（MDC）”、“商务管理课程（BMC）”、“高层管理人员发展课程（EDC）”，这三门课程是GE最高管理人员的发展课程。
每门课都为时三周半，在纽约的克劳顿村举行。
在杰克•韦尔奇担任CEO的二十年中，GE举办了280次此类课程，杰克•韦尔奇本人每次都参加授课。
只有一次例外也是刚做完心脏搭桥手术。
每次讲课，杰克•韦尔奇都要讲两到六个小时，教授领导能力。
GE相信教授领导能力的最好方式就是由领导人授课。
（二）独特的“接班人”选拔模式
通用电气形成了一套严谨的选拔未来最高领导者的程序，这一程序一般要经过七个步骤：
1.启动接班人计划：
CEO在离退休（65岁）8年时开始启动接班人计划。
由一个专门的部门提出初步候选人（琼斯时期是“总经理人事处”，韦尔奇时期是“管理、发展和薪酬委员会”），再由现任CEO初步筛选出100位接班人候选人名单。
2.把候选人分三类：
第一类为必然人选，包括机关的七大主管在内；第二类为热门人选，是最高主管直接领导的关键人物，包括表现最突出的主管；第三类为有潜力的人选，为表现引人注目，很有发展的人选。
（最后确定的3名人选往往不是一、二类，而以第三类居多，已成规律。
）
3.候选人职务锻炼计划。
将100位候选人放到不同的岗位锻炼，加紧培养。
首先让他们担任那些与政府、工会、社区和合作公司经常有接触的职位，这种工作岗位对接班人的锻炼是十分必要的。
其次是安排到急需取得突破性成功的风险岗位上去磨练。
第三，到资本经营中最可能赚钱的公司去任职锻炼。
4.了解考核候选人：
董事会定期（半年）对候选人的表现和业绩进行评价，并通过其他多种明察暗访的方式对候选人进行不定期考核。
5.筛选与补充。
根据考察情况不断对候选人进行筛选和补充。
第一步是约3年后将候选人缩减为8人。
在准备接班前2年左右，最终确定3名候选人作为重点对象。
6.继续考察。
董事会成员以多种方式对3名候选人进行近距离接触、考察、了解。
比如董事们通过私交（如打高尔夫球或共进晚餐等），从人性角度认识候选人的为人、做事态度。
考察大量的人际互动关系是GE公司选接班人的最大特色。
7.选出接班人。
召开董事会，董事们通过深入、详细、反复的讨论，直到取得一致意见，从3个候选人中选出最终的接班人。
新CEO宣布后，要在原CEO带领下度过约半年左右的“适应期”，熟悉全面情况，然后正式上任。
（三）在两代领导人中，候选人考核的特色做法：
CEO
做法
琼斯
实施“机舱面试”计划。
即把11名候选人分别召进办公室面谈。
都问：
“你和我现在乘着公司的飞机旅行，这架飞机坠毁了，我同你都不幸蒙难。
那么，谁应该成为董事长？
”每人被要求提出3位候选人。
隔五个月又问他们：
“你和我现在再次乘着公司的飞机旅行，这次我死了，但你还活着，那么这回谁是GE的下一任董事长？
”韦尔奇坚定地回答:
“这样好一些，是我。
”后面又提及对通用电气现状、面临的挑战及对策的看法等其他问题。
琼斯与每位候选人谈话2小时左右，并要求每个人对谈话内容保密。
韦尔奇
使用360度反馈。
这可以称得上是通用电气的一大特色。
每位员工都要接受上司、同事、部下以及顾客的全方位评价，这种评价由大约15个人分5个阶段做出。
评估过程中，为了提供更为真实的信息采取匿名的方式，严格维护填表人的匿名权。
通过严格的考核，候选人最终减少到3人。
对于最后三位候选人，韦尔奇仍不急于作决定，而是让他们离开自己的工作岗位，并要求他们在半年内成功地培养出自己的接班人。
在韦尔奇看来：
不能成功地选拔自己的接班人的人，是不能担任通用电气CEO的。
最终，杰夫·伊梅尔特胜出。
（四）通过以上的分析，我们总结出GE的选拔特点
1.注重从公司内部选拔，没有启用“空降兵”。
GE选拔接班人的最初候选人，均是GE公司内部的分公司经理或厂长。
2.重视候选人的业绩，是GE公司选拔接班人的主要标准。
杰克韦尔奇最后选是各自领域中最成功和最受瞩目的领导人。
伊梅尔特领导的GE医药创造出大量的利润和快速的增长，市场也表现出了对医药和病人监护系统的大量需求。
有人说，伊梅尔特最终入选主要是由于其年龄优势，其实他的业绩也是取胜的关键因素。
3.对候选人秘密进行考核，不张扬，考核方式也很隐蔽。
韦尔奇经常通过举行晚宴和舞会等看似平常的方式对候选人进行暗中考核，此外还通过董事会专门委员会不暴露目的的实地考察，对考察对象进行全面了解，包括管理特长、经营业绩、与下属关系是否融洽等。
4.从时代环境需要来选择接班人，培养适应时代需要的人才。
琼斯选择了与自己的性格、气质、做事方式等方面都截然不同的善于变革和创新的韦尔奇，同样韦尔奇最终选定性格与韦尔奇截然不同、个性温和、具有更强的全球化时代开拓创新能力的44岁的伊梅尔特为公司下任CEO。
5.都是从最理性的角度出发。
他们在九宫格中以公平、公正、透明的方式选拔人才，连级别不高的员工也可以加入这种培养之中。
他们以业绩为GE选拔人才的“形”，以价值观为选拔人才的“神”。
在价值观的串联之下，来自世界各国的GE人彼此之间没有陌生感。
6.都选择了与自己处事方式及性格截然不同的接班人，例如琼斯选择的韦尔奇比较雷厉风行，敢闯敢做，而韦尔奇选择的伊梅尔特性格则比较温和，处事沉稳，有良好的人际交流能力。
韦尔奇还跟其他两位副总裁组成三人小组，归纳出一名理想CEO所具备的条件，包括：
诚实，价值观，经验，愿景，领导气质，锐利，名望，公平，精力，勇气等作为初步筛选候选人的标准。
注释：
“九宫格”其实是对GE人才考评体系一个非常形象的比喻，它是由增长型价值观和业绩两个纬度组合而成的，业绩和价值观的考评各分成三等，即需要改进、满足期望值和超出期望值，在由两个象限组成的九个格子中，每个格子都反映了被考评人在业绩和价值观中的表现处在哪一位置。
比如某个人的业绩虽好，但价值观有问题，如个人英雄主义、不愿团队合作等等，虽然这些人能够在短期内给公司带来效益，可长期是有害的，则他处于“需要改进”的位置。
（五）三位候选人最后的淬炼和抉择
1998年底，韦尔奇和GE董事会一道，确定了最后的三位候选人：
杰夫·伊梅尔特、鲍勃·纳代利和吉姆·麦克纳尼。
因为GE公司和韦尔奇本人巨大的影响力，媒体对GE公司CEO继任人选的关注，一点都不亚于对美国总统竞选的关注。
媒体铺天盖地的报道，给三位决赛选手带来了巨大的压力，但是他们中的每一位，都自始至终表现出高水平的职业风范，没有任何有损公平竞争的行为发生。
韦尔奇吸取自己20年前竞选CEO时所受遭遇的教训，刻意保护三位候选人不受公司总部政治和官僚主义行为的影响和干扰，坚持让他们继续在各自岗位上专注于本职工作，分处于距离相当远的不同地区，尽量避免彼此间因互为竞争对手而可能产生的尴尬。
1999年和2000年的春天，韦尔奇两次召集包括三位最终候选人在内的11位主要事业部CEO，在公司以外的地方举行私人宴会，并讨论公司未来的业务战略和最高领导团队的组建方案，请他们分别提议三个候选人以组成各自心目中最好的领导班子，还请他们坦诚交换彼此之间的看法。
此外，还就选拔程序的公正性和合理性，征求他们的意见，解除他们的顾虑。
韦尔奇还当面征询三位候选人一个非常重要和富有挑战性的问题：
“如果你没有被选为CEO，你会离开公司吗？
”他们中的两个，回答说毫无疑问自己会离开GE。
这提醒了韦尔奇，让他意识到最初想要把他们三位都留在GE的想法是不现实的。
这也促使韦尔奇做出决定，一旦最后的结果揭晓，落选的两位将必须离开GE。
基于这个最新的决定，韦尔奇实施了两项针对性措施。
首先，在进入第二轮的8位候选人中，选择了广受好评的两位，提前任命为副董事长，组成下一届董事会的基础班底。
而且这两位将要与新CEO共事的副董事长人员，也得到三位最终候选人的高度认可。
此举将保证未来的新CEO一旦继任就拥有良好的团队。
其次，2000年4月，在离11月最终宣布新CEO人选还有7个月的时候，韦尔奇要求三位候选人充分讨论和酝酿，提出他们各自最喜欢和最信任的本部门接班人，并在接下来的半年时间里，向各自的接班人逐步移交业务。
2000年7月的董事会议上，韦尔奇的三人小组和选拔委员会的全体成员，花了长达三个小时的时间，反复讨论了每一个候选人的优缺点，但大家一致避免表现出明确的倾向性。
尤其是韦尔奇本人，更是努力克制自己。
同年10月29日，韦尔奇正式提名杰夫·伊梅尔特为自己的继任人，并充分阐述了自己的依据和理由。
最后大家一致通过了这个提议。
但为谨慎起见，韦尔奇建议不要急于做出最终决定，希望大家在接下来的三个星期里继续酝酿。
2000年11月24日，GE公司董事会通过正式决议，一致选举杰夫·伊梅尔特为新一届董事长兼CEO。
当天晚上，韦尔奇连夜连续飞行，亲赴三地当面把最终结果告诉了每一位候选人。
三、前任CEO韦尔奇与现任CEO伊梅尔特所创造的业绩分析
CEO是对—个企业的组织和战略、计划、绩效以及环境变化反应负最终责任的人，是企业权力中心中最具影响的人物。
有时，CEO个人的成败甚至会被看作是公司的成败。
总经理在什么情况下会被继任、继任如何进行以及继任者的个性特征，都将深刻影响到企业的绩效，因此对企业发展至关重要。
以下是几代接班人业绩的对比。
1）韦尔奇
韦尔奇在通用电气以善于变革和创新而著称，他一个人创建通用电气塑料事业部门，并使其发展成为年收入几亿美元的公司。
由于他憎恨官僚主义，赢得了“异类”管理者的称号。
面对刚上任时ＧＥ面临的一些单位亏损严重及典型的“大企业病”，韦尔奇迅速开始了大刀阔斧的变革，发动了一场轰动美国乃至全球的“管理革命”。
他提出通用电气的每一项业务必须在同行业数一数二、否则就不做的原则，据此对通用电气的业务进行大规模重组，精简整合管理机构，将公司的管理层次由5层压缩为3层，总部管理人员由1700人减为400人；将350个经营单位裁减合并成13个，40万员工被削减到29万人。
同时，重塑通用电气的企业文化，废除繁文缛节和官僚作风，力推“群策群力”的企业文化，构建了公司上下无边界、无障碍平等沟通的平台。
他采用了“数一数二战略”、六西格玛的质量理念、无边界理念、末位淘汰制、发扬诚信原则。
在此期间，GE的年收益从250亿美元增长到1005亿美元，净利润从15亿美元上升为93亿美元，而员工则从40万人削减至30万人。
到1998年底，GE的市场价值超过了2800亿美元，且连续多年名列财富世界500强（Fortune500）前列，还用投资210亿美元收购了108家公司，来支持全公司三大措施中的两项：
全球化和服务。
而GE的股东已拥有170亿美元以上的GE股票，每股的总回报率高达41%；与过去18年相比，GE给予股东的年均回报率达到了24%。
韦尔奇本人也被称为20世纪管理的革命者和全球第一CEO。
这些都说明了琼斯和董事会的选择是正确的。
韦尔奇成功地改造了通用电气的“DNA”，并把通用电气带入了一个更加辉煌的新时代
2）伊梅尔特
从2001年9月，伊梅尔特接任通用电气公司CEO至今。
在他刚接任的头两年，通用电气的收入增长幅度与韦尔奇相比骤降，仅为个位数增长，但在2004年后有所提高，公司收入和盈利实现18%跳跃式增长，分别达到437亿美元和54亿美元。
势头不减，2005年第一季度，通用电气较前一年同期的收入增长19%，其中自生增长达到10%，利润增长25%达到40亿美元，恢复到了两位数的增长。
2005年、2006年、2007年，通用电气的收入和利润如期实现了10％以上的增长目标。
通用电气被《财富》杂志评为2005年“全球最受赞誉公司”。
伊梅尔特证明了自己出色的应变和创新能力，让通用电气又成为全球化时代多元化经营的领导者。
金融危机期间，通用电气旗下规模庞大的GE公司遭遇了重大挫折，但它从未亏过一分钱，且并未出现过年度亏损或季度亏损。
商业地产贷款黑洞在2009年吞噬了15亿美元，2010年的亏损额达18亿美元，2011年还将亏损数亿美元，背负着5000亿美元的债务,通用电气在财富世界500强排名中，跌落至第16位，这也是它自2007年以来第一次丢掉冠军宝座。
而面对伊梅尔特现在的业绩，大都数人对伊梅尔特目前的评价“不好”时，可能会有人质疑这与GE的选拔制度有关，ＧＥ没有选出最适合企业发展的接班人。
但是，我们可以综合伊梅尔特过去几年的业绩来看，他还是做得比较优秀的，只是伊梅尔特在分配资本与人员评价的决策上出现了差错。
伊梅尔特把大部分新资本用来收购公司。
像所有新上任的通用电气领导人一样，伊梅尔特也重新规划了投资组合，积极向未来的行业领域扩张，如绿色能源、水利和医疗保健但其中大部分投资尚未产生巨额回报。
伊梅尔特将大量资本投入在GECapital公司，而GECapital公司的利润却逐年下降，商业地产贷款黑洞在2009年吞噬了15亿美元，2010年的亏损额为18亿美元，今年还将亏损数亿美元。
而在人员评价上韦尔奇制定的苛刻标准和流程已经有所放松，而这种变化对业绩产生了负面影响。
伊梅尔特个人信誉的下降也是也不好的原因之一。
同时，伊梅尔特所处的市场环境也是不可忽视的影响因素。
我们还无法知晓公司董事会是否认定伊梅尔特已经从中汲取了经验教训，他仍被董事会认为是通用电气未来的最佳领袖。
因此，我们不能武断地认为这与韦尔奇或是GE的选拔制度有必然关系。
四、落选者的去向及其离开ＧＥ的原因分析
1）麦克纳尼
他去了以创新而闻名的3M公司，成为该公司一百多年历史上首名外来主管。
他把六个西格玛引入了3M。
他废止了员工可以用15%的时间自由研发的传统。
在他的领导下，公司营收和利润都在增加，麦克纳尼2001年拿出了全面提高生产率的五步计划，结果3M这个联合企业就一直在飞速发展。
2003年收益达到创纪录的24亿美元，增长13．5％。
销售额也打破纪录，增长10．5％，达180亿美元。
流动资金、经营利润、股票价格，全都持续直线上升。
而在波音公司，麦克纳尼依然如鱼得水。
2007年第三季度，波音公司商用飞机交货量比前一年同期增加了9%，创下了近四年来最好的季度业绩。
他将在ＧＥ里所学的领导方法很好得运用在了３Ｍ公司，与鲍伯•纳尔代利不同的是，麦克纳尼是个很懂得人际沟通的领导，他走的“群众路线”使得３Ｍ有了较大的发展。
2）鲍伯•纳尔代利
他去了世界最大的家居用品卖场HomeDepot当CEO，在2000年的6个月间，他新公司的股票上涨了35%，而同一时期，通用电气的股票下跌了25%。
而在将来的五年之内他将家得宝军事化了，但是，公司的营收翻番。
公司的销售额从457亿美元增加到了800亿美元，年均利润近20%，这不仅让纳尔代利在2005年戴上了《商业周刊》授予他的“年度最佳CEO”桂冠，还借800亿美元的销售额打败家装领域的劲敌Lowe's，成为全球行业老大，同时也成为仅次于沃尔玛的第二大零售商。
但是由于纳尔代利军事化的管理方式加上裁员、关闭工厂，因此从2001年到2007年初，家得宝170名高级经理中，有98%的人或被解雇或因承受不了压力自动离职。
员工流失严重，公司股价萎靡不振；鲍伯和股东公开对抗，使得他最终被炒鱿鱼。
英国《经济学家》评论说，鲍伯在家得宝最令人印象深刻的事情，就是他的高薪水。
他被CNBC电视台评为美国有史以来最糟糕的CEO排名第17位。
2007年，鲍伯在克莱斯勒找到了新工作，还是担任CEO，还是以他强硬的领导风格引起争议。
2009年4月30日，奥巴马总统宣布克莱斯勒进入破产保护，纳尔代利辞职。
这种强硬的领导风格以及没有处理好领导与员工的人际关系是导致鲍伯•纳尔代利辞职的原因之一。
3）候选人离开ＧＥ的原因分析
从候选者本身而言，落选后更愿意离开公司，希望能在其他企业寻找更大的发展空间。
GE公司本身而言，为了避免候选人将彼此视为敌人，员工因为支持不同人选而结成不同派系导致企业内部产生矛盾，同时也为了落选者有更好的发展，让他们离开GE会更合适。
例如韦尔奇在询问候选人如果落选是否会离开公司时，他们的答案是肯定的，韦尔奇也就决定落选者必须离开公司。
五、ＧＥ选拔的优劣性与建议
（一）优点：
１.以人才为本的价值观。
通用电气之所以被称为“伟大”的企业，不仅在于它创造的令人惊叹的经济业绩，更在于它的无与伦比的造就人才的能力。
通用电气被誉为“CEO世界工厂”，迄今为世界500强企业输送了170多位CEO，放眼全球，没有第二家企业能与之相比。
通用电气能做到这一点，根源在于其以人才为存续之本、认为培养人才比创造经济业绩更重要的优秀文化传统。
人才是企业之本，一个基业常青的企业必然是一个不仅能为社会创造优良的产品和服务，而且能为社会培养造就优秀人才的企业。
学习通用电气，首先应该学习通用电气的以人才为本的文化理念。
２.依靠理性选择接班人，排除官僚主义。
通用电气从第一任总裁查尔斯A.科芬起，就确定了选择接班人的原则：
纯粹依靠理智来挑选出最佳人选。
这成为之后通用电气这个老字号企业文化中最优秀、最重要的方面。
例如韦尔奇在选拔接班人时强调几个原则：
第一，继任者必须成为GE无可争议的领导人。
这是确保公司精神和核心价值观的稳定与传承所必须的条件。
第二，选拔过程要彻底排除官僚主义的干扰。
第三，必须确保公司董事会全体成员对选拔工作的高度关注和切实参与。
第四，尽可能选择足够年轻的接班人，以保证至少在未来10年的时间里可以领导GE。
３.完善的领导人培养体系。
通用电气高级管理人员培训中心——克劳顿管理学院被誉为“美国企业界的哈佛”。
学院形成了一套完善的领导力培训体系：
从基层员工到高级经理人，什么样的层级适用于什么样的领导力项目，都有详细的安排，处于职业生涯不同阶段的人，都能够在这里获得自己的所需。
而学院的教员50%来自通用电气高层经管人员，其中包括通用电气前任CEO韦尔奇和现任CEO伊梅尔特。
通用电气有一个三阶段培养领导人的模式，这种模式为GE培养了有巨大潜力的领导人。
４.独具特色的接班人选拔模式。
在通用电气，每一个重要岗位，从人力资源总监、地区总裁、全球业务集团总裁，到全球CEO，都必须实施“接班人计划”。
通用电气形成了一套严谨的选拔未来最高领导者的程序，其中包括了七个步骤，这七个详细的步骤能够达到按部就班对人才进行培养和考核的目的。
通用公司接班人的选择方式有以下四个特征。
第一，接班人是集体选拔出来的。
董事会内部的专门工作班子负责重大人事筛选，并由董事会确定继任人的最佳程序方案，即使韦尔奇本人也不能对其施加任何特殊的影响。
由董事会的专门委员会负责与候选人会面和进行考察，韦尔奇不能参与其中，以免影响董事会的独立判断。
这说明了这充分发挥了董事会的作用，使得ＧＥ在充分发挥ＣＥＯ个人魅力的同时，更强调了“法制”。
不论是韦尔奇接任琼斯，还是伊梅尔特替代韦尔奇，都是通过制度化的、长达5～7年的连续性选拔，决不是一见钟情式的“速配”。
第二，接班人是竞争出来的，不是事前“钦定”的，任何人都可能脱疑而出。
第三，企业在追求长期战略和持续业绩的过程中，做好有效的继任规划，确保完善的继任程序，对企业持续的优势管理至关重要。
第四，公司留住候选人的办法包括无投票权的股票和认股权证，而不是某种承诺。
优先股和认股权证都是一种制度化的收入保证，接受此种待遇的人不论最终是否当选接班人，甚至将来是否会“跳槽”，已经落实了的权利都是不能被剥夺的。
５.采用内部选拔的制度。
在总经理继任者来源的选择上，GE和韦尔奇选择接班人注重从公司内部选拔，没有启用“空降兵”。
这种选拔方式一是有利于公司内部员工的职业发展，能充分调动全公司员工的积极性和凝聚力；二是内部提升的接班人，由于有公司的工作经验，熟悉公司内部运作的程序，人员关系也较好，便于很快进入工作状态；三是有助于对潜在经营者进行有意识的锻炼和仔细地考察，避免信息的不对称；四是有助于潜在经营者沿着管理台阶积累现场经验和熟识企业营运的流程；五是有助于潜在经营者建立和维持良好的人际关系，完全融合于企业独特的文化氛围之中，使公司文化一脉相承。
６.采取秘密的考核方式，近距离接触了解候选人。
在选拔候选人时，GE公司对候选人考核是非常秘密地进行的，并不张扬，而且考核方式也很隐蔽。
比如，韦尔奇经常通过举行晚宴和舞会等看似平常的方式对候选人进行暗中考核，此外还通过董事会专门委员会不暴露目的的实地考察，对考察对象进行全面了解，包括管理特长、经营业绩、与下属关系是否融洽等。
所有董事一起到候选人的工作地点，近距离了解候选人和员工的互动、是否会选才、部门的决策品质和工作气氛等，这种做法在业界是前所未闻的。
7.做好了落选人的思想工作。
合适的继任是提高企业业绩的一种可能的重要途径。
但是，继任对企业的组织管理也可能有负面的影响，因此，要做好落选人的思想工作。
当GE公司董事会一通过伊梅尔特为接班人后，韦尔奇也由衷赞赏其他两位候选人，以至于对如何把落选的消息告诉他们，令他大伤脑筋。
韦尔奇赶在公司宣布接班入之前，颇费周折地亲自把落选的消息告诉了候选人。
韦尔奇的做法，可谓煞费苦心，极富人情味，对落选者而言，心理也会因此而好受多了。
事实也证明，这两位落选者并不是失败者，因为不久，这两位候选人都成了美国著名公司的CEO。
８.选择与前任CEO不同指导思想的人,有利于公司的变革创新，为公司注入新的活力。
GE选拔出的CEO的性格、处事、管理态度截然不同，因此也给GE烙上了不同时代特点的新烙印，使得这样一个庞大的机构在百年来生生不息。
（二）缺点
1、耗用的时间过长，ＧＥ平均选拔一个接班人需要六到七年的时间，而培养一个领导人需要二十几年的时间，企业所耗费的时间成本过大。
2、付出的人才培训及考核成本太高。
GE会在克劳顿管理学院（GE的企业大学，被称为“美国企业界的哈佛”）
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